該給信息瘦瘦身了

　　便捷的通信技術(shù)使許多職場人士成為7天24小時隨時候命的“忙一族”，深受信息泛濫之苦。該是積極管理信息的時候了。
　　想一下自己是不是經(jīng)常這樣：一邊陪伴著孩子愜意地窩在沙發(fā)里，一邊卻還在Black Berry上查看著郵件：在結(jié)婚紀念日與愛人共進晚餐時，你的Black Berry又響起來了——這已經(jīng)是第三次了!原本打算度過一個輕松自在的假期，卻一直掛念著一大堆需要回復(fù)的郵件，于是花一整天的工夫來整理郵件而將假期推遲；即使在度假時也隨身攜帶筆記本電腦，期望充分利用晚上的時間在酒店處理工作郵件……
　　
　　“信息過載”病
　　1996年，路透社對全球1300名經(jīng)理人的調(diào)研結(jié)果顯示，2／3的受訪者認為信息過載導致工作滿意度下降、與同事關(guān)系緊張，其中42％的受訪者認為這種緊張的關(guān)系導致了健康問題。10多年后的今天，抱持這一觀點的人更多。
　　無處不在的中斷超量資訊(infog]ut)表現(xiàn)為兩種癥候：一是隊列消息過載，二是打擾或分心。當接收多條信息時，就可能發(fā)生隊列消息過載的現(xiàn)象，電子郵箱的收件箱就是個典型實例。有些信息是重要的，有些則無關(guān)緊要，但如果不處理，這些信息就會堆積在郵箱中。英特爾的調(diào)查顯示，員工每周大約要花20小時處理工作郵件，其中1／3的郵件是可有可無的，但員工每周還要花8小時來處理它們。
　　打斷或分心的方式包括呼入的電話、文本信息、短信、Email提醒及同事之間隨意的閑聊，凡此種種都會打斷你的思路，讓你中斷手頭的工作。有人認為，這些打擾并不會造成多大影響，因為人們可以同時處理多個任務(wù)。但大量研究表明，人類大腦無法同時處理多個問題。
　　即便插進來的事情與工作相關(guān)，還是會浪費人們不少時間，因為大腦必須在兩項工作之間來回切換。加州大學歐文分校的格洛麗亞·馬克(GIoria Mark)與同事進行的一項實證研究表明，信息工作者平均每3分鐘就會被打斷一次。盡管人的大腦只需1分鐘就可將思路切換回原來的工作，但還是浪費了大量時間。
　　創(chuàng)造力的弱化不斷的分心還會導致人們變得愚蠢。研究表明，中斷會降低精確性，削弱人的判斷力和創(chuàng)造力，無法實現(xiàn)有效管理。精神病專家愛德華·哈洛韋爾(Edward HalIowell)用“注意力缺乏癥”來描述這種現(xiàn)象。他指出，“注意力缺乏癥”使人們的能力發(fā)揮遠低于其應(yīng)有的水平。
　　對很多工程師而言，創(chuàng)造性思維至關(guān)重要，而創(chuàng)造性思維的發(fā)揮要求長時間不受任何干擾。因此，程序員的工作時間常常是不固定的，只有在安靜的環(huán)境下，他們才能集中注意力投入工作。一些職場人士發(fā)現(xiàn)，出差時乘坐飛機或下榻酒店時，往往是他們的最佳思考時間，此時他們與其他人沒有任何聯(lián)系。但如今，隨著遠程通信的普及，這樣的時間也在迅速縮減。研究人員發(fā)現(xiàn)，在某家公司，對于70％的Email，員工在收到后6秒內(nèi)就會打開閱讀。由于創(chuàng)造性思維受到了分心的挑戰(zhàn)，員工創(chuàng)造力逐漸降低。
　　威廉·邵克雷(WiIliamShockley)深知獨處的重要性。1948年，約翰·巴頓(JohnBa rdeen)、沃特·布拉頓(WalterBrattain)共同發(fā)明了點接觸晶體管，而邵克雷無緣分享該項發(fā)明。他一度情緒低落，把自己關(guān)在酒店里。他知道自己需要一個安靜的地方冷靜思考。幾天后，他重新振作起來，后來發(fā)明了更先進的面結(jié)型晶體管，對現(xiàn)代電子技術(shù)的發(fā)展起了關(guān)鍵作用。
　　現(xiàn)在，這樣的獨處不是人人都能享受得到的。電子信息技術(shù)在現(xiàn)代商業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，所有人都不斷地受到打斷，不管是在《財富》500強還是在小公司、學校、政府機構(gòu)、教堂，甚至非營利機構(gòu)，這樣的打斷隨處可見。
　　通信更多，溝通更差諷刺的是，盡管人與人之間的通信如此頻繁，溝通卻很不到位。在開會時，所有與會人員都盯著手中的BlackBerry或筆記本電腦，查收Email、閱讀報告、更新電子表格，沒人真正關(guān)注會議內(nèi)容。以前人們收到Email往往會在第二天予以回復(fù)；而如今，員工回復(fù)信息總是拖拖拉拉，或根本不予回復(fù)，由此可能會耽誤一些重大項目的進程。
　　美國弗吉尼亞州喬治梅森大學副教授凱瑟琳-克拉姆頓(Cathe rine Durnell C ramton)認為，Emall的沉沒是當今跨地區(qū)協(xié)作面臨的最大挑戰(zhàn)。例如，吉爾發(fā)Email請杰克就一重要的問題發(fā)表意見，杰克沒有回復(fù)該郵件，吉爾就誤以為杰克的沉默表示他對此事漠不關(guān)心。然而事實上，杰克可能只是因為郵件太多而未能及時回復(fù)。這樣的誤解有時會摧毀一個團隊的凝聚力。
　　工作計劃模式也發(fā)生了變化：以往我們是“計劃驅(qū)動”，也就是首先制定一個計劃，爾后投入時間執(zhí)行該計劃；現(xiàn)在則是“中斷驅(qū)動”，我們在接到某個請求后立刻作出響應(yīng)，有時就是隨機應(yīng)變。這種無法預(yù)料的突發(fā)性工作，可能會延誤首要工作的進程。
　　
　　病根在于組織文化
　　表面上看，導致信息過載的原因和相應(yīng)的解決方案一目了然：人們發(fā)送了太多信息，只要少發(fā)送一些信息，問題自然就解決了。誠然，濫用溝通工具是導致信息過載的原因之一。原本只需一封簡單的郵件，人們卻寫成長篇大論；原本只需回復(fù)某個人，卻回復(fù)了所有人。正是由于這樣一些不良習慣的存在，使得組織認為只要發(fā)布類似“Email使用提示”的備忘錄，指導人們規(guī)范使用Email，問題就可迎刃而解。
　　但事情遠非如此簡單。
　　其實，這些郵件的發(fā)送者完全明白，這些郵件會被隨手刪除，他們自己遇到類似的情況也正是這樣做的。但他們?yōu)槭裁催€要這么做呢?根源就在于組織文化。人們之所以要點擊“回復(fù)所有人”，是因為他們認為在午夜發(fā)送信息會給老板留下深刻的印象，或是為了在一個猜疑成風的組織內(nèi)留下文字記錄以保護自己。這種情況讓我想起了“公地的悲劇”：每個人都希望減少信息量，但沒有人敢率先減少信息的發(fā)送。
　　不幸的是，組織文化的發(fā)展通常大大滯后于技術(shù)的發(fā)展。組織在應(yīng)用新的通信技術(shù)時，很少會考慮它對組織行為的影響。假如應(yīng)用某種新技術(shù)能夠聯(lián)系到正在度假的員工，沒有公司會先考慮一下應(yīng)用該技術(shù)是否會對員工造成負面影響?，F(xiàn)在是時候中止這種短視行為了。在采用任何新技術(shù)前，我們都應(yīng)考慮如何在現(xiàn)有的組織文化背景下更好地發(fā)揮它的作用。
　　
　　如何讓信息不再是噩夢
　　所有組織都承認信息過載是個嚴重問題，越來越多的公司已開始采取相應(yīng)行動，英特爾公司自1995年就開始嘗試各種不同的解決方案。
　　推動Emait的有效使用信息過載的原因很多，相應(yīng)地，解決方案也包羅萬象，有的簡單，有的復(fù)雜。簡單的方案就是制定“Email使用指南”，鼓勵員工遵照執(zhí)行，但不能使用強制手段。盡管這些指南不能從根本上解決問題，但容易執(zhí)行，效果也較好。2007年，英特爾的全球lT部門每隔幾周就給所有員工發(fā)送一次精心編制的“Email使用指南”(如“將長郵件縮短——給冗長的信息提煉一個概要”)。同時，公司給提出改進措施的員工以獎勵。該項目提高了員工在這方面的意識，改善了自身行為，縮短了處理Email的時間。組織在應(yīng)用新的通信技術(shù)時，很少會考慮它對組織行為的影響。在采用任何新技術(shù)前，我們都應(yīng)考慮如何在現(xiàn)有的組織文化背景下更好地發(fā)揮它的作用。
　　復(fù)雜的方案如2000年在整個英特爾公司內(nèi)部推行的“你的時間”項目。該項目采用瀑布模式自上而下地逐層級培訓，各層管理人員培訓其下屬，下屬再培訓他／她的下屬，依次推進，直至基層。在每個層級上，員工都要接受意識培訓，舉行小組討論，指出各自在工作中的變化，并接受技能指導，從而更有效地使用Email。該項目旨在教育員工提高處理收件箱的速度和效率，同時為各團隊制定“小組契約”——小組成員對行為和期望值達成一致的認識，減少Email的誤用和濫用。該項目在一段時間內(nèi)也頗有成效。
　　這種依靠培訓的解決方案，其問題在于，一兩年內(nèi)這些指南就不可避免地被人遺忘了。為了維持其效果，員工必須定期參加培訓。這做起來并不難，這類培訓的費用并不高，不過仍要耗費不少時間和精力。
　　近些年來，一些公司嘗試了更激進的解決方案，其中之一就是設(shè)定每位員工可發(fā)送的Email限額，如限制員工每天可發(fā)送的郵件數(shù)量。某英國公司的一位管理人員甚至禁止使用Email進行內(nèi)部溝通。美國加利福尼亞州Seriosity公司開發(fā)了一個比較完善的Attent系統(tǒng)，用于控制Email的使用。它的工作原理是，對每封Email的發(fā)送人收取“郵資”，也就是一種名叫“serios”的虛擬貨幣。郵件越緊急，郵資就越高。收件人收到serios后，可以重復(fù)利用。目前公司正對這種系統(tǒng)作進一步的改進，根據(jù)收件人的數(shù)量、收件人職位(如果收件人是高級經(jīng)理，郵資就更高)及信息長度等各種參數(shù)來確定郵資多寡。
　　設(shè)定安靜時間那么，我們能否保護員工不受打擾?很多工程師為了獲得獨處的時間安靜地思考問題，常常不固定工作時間，如早上6點就到辦公室。哈佛商學院的萊斯利·珀洛(Leslie Perlow)教授在她的著作《找尋時間》(FindingTime)中詳細描述了一項實驗：在一家生產(chǎn)計算機硬件的《財富》500強公司里設(shè)置安靜時間。她讓一個設(shè)計團隊每周安排3個上午的工作時間不受任何打擾，其間張貼告示提醒他們保持安靜。從試驗的結(jié)果看，這一方法加快了項目的進度，也改善了原本令人煩躁的工作環(huán)境。
　　2007～2008年，英特爾也試行了這一舉措，在一個由設(shè)計工程師及其管理者組成的300人團隊中，每周安排一個上午作為安靜時間。試行的結(jié)果也頗令人鼓舞：根據(jù)對這個團隊的調(diào)查，45％的受訪者表示這一舉措是有效的，71％的受訪者認為公司應(yīng)該將這一舉措稍加修改后推廣到其他部門。我們常常試著通過各種不同方法來爭取安靜時間。我們原本以為，安靜時間只對設(shè)計人員是寶貴的，但其實從事支持工作的員工同樣也能從每周這個上午的安靜時間中受益，他們可以用這段時間安靜地思考、制定計劃、處理一些平日積累下來的并不緊要的工作。試行成功后，英特爾公司繼續(xù)在其他團隊中推行這一舉措。
　　設(shè)立“無Email日”此外，有些公司還開創(chuàng)性地設(shè)立了“無Email日”。這并不是規(guī)定在某一天禁止使用Emaii，而是某個工作小組成員一致同意選定一個工作日，在這一天里，同事都面對面地討論解決問題，而不是相互發(fā)Email。公司希望通過這種方式幫助員工戒除“網(wǎng)絡(luò)依賴癥”。一些公司高管表示，“無Email日”調(diào)動了員工的工作熱情，提高了客戶滿意度，一周的其他工作日的Email數(shù)量也大大減少。
　　開發(fā)利用抗干擾技術(shù)　在減少了不必要的郵件后，下一步舉措是開發(fā)新的技術(shù)，避免人們在不恰當?shù)臅r候打擾他人。微軟研究院開發(fā)了一個名叫“優(yōu)先權(quán)”的工具，它可對接收到的信息進行重要性分析，檢測信息接收人當前的狀態(tài)，據(jù)此采取相應(yīng)的行動。在接收到重要聯(lián)系人發(fā)來的緊急信息時，該工具會立刻提醒收件人或轉(zhuǎn)發(fā)到收件人的移動通信工具上，而重要程度低的信息則被延后。
　　另一種簡單有效的方法是自動檢測。很多時候，人們只是由于一時疏忽才違反了Email使用規(guī)范，如點擊“回復(fù)”按鈕時不小心點擊了“全部回復(fù)”，忘記了粘貼附件，或忘記寫郵件標題。使用軟件很容易檢測出這些問題。英特爾公司在前些年自行開發(fā)和使用了“Email有效性指導”軟件。該程序在后臺運行，當用戶點擊“發(fā)送”按鈕時，程序就按Email使用規(guī)范對信息自動檢測；對不符合規(guī)范的郵件，界面會自動彈出善意提醒，給用戶修改的機會。
　　目前，市場上針對個人用戶Emaii收件箱進行自動分類和處理的產(chǎn)品越來越多，由舊金山的ClearContext Corp公司開發(fā)的ClearContext Professional就是其中之一。該軟件通過分析用戶以往的Email使用情況來判定郵件和聯(lián)系人的重要性，提供收件箱視圖工具對郵件按重要性、主題等用不同的顏色進行分類，并將郵件、聯(lián)系人、會議和工作放入一個框架中，與某一特定項目相關(guān)的所有資料都儲存在這個框架中進行集中管理。當然，沒有哪一個工具是最好的，市場上有很多選擇，任何人都可從中找到適合自己工作風格的工具。
　　然而，盡管出現(xiàn)了很多適用于個人用戶的工具，令人不解的是，在組織層面上解決信息過載問題的工具卻寥寥無幾。事實上，相對于可能帶來的收益，解決該問題所需的成本微不足道。導致這種情況的原因之一可能是電子通信對當今工作環(huán)境起著至關(guān)重要的作用，很多人擔心，如果限制信息的自由流動，可能會造成嚴重的后果。
　　其實，無所作為與禁止溝通的危害一樣大。我們應(yīng)當在溝通和個人思考時間、人際互動和個人專注時間、有效信息和垃圾信息之間尋求一個最佳平衡。要讓個人和組織行動起來并不容易，但越來越多的人開始對信息進行積極管理并取得了良好成效。管理人員應(yīng)該具備遠見卓識和領(lǐng)導力來動員整個組織進行變革。
　　總之，不管你身處什么組織，都要設(shè)法找到適當?shù)耐緩絹斫鉀Q信息過載問題——這不僅是為你自己，也是為整個組織。努力說服你的同事和上司設(shè)立專門的項目，要么借用市場上已有的工具或方案，要么自行開發(fā)新方案。最重要的是要轉(zhuǎn)變觀念，不能認為事情本來就該這樣，或是對此我們無能為力。
　　盡管出現(xiàn)了很多適用于個人用戶的工具，令人不解的是，在組織層面上解決信息過載問題的工具卻寥寥無幾。事實上，相對于可能帶來的收益，解決該問題所需的成本微不足