436億之后娃哈哈是否戰(zhàn)略迷失?

馬 磊

眼中的巨人

自2007年娃哈哈與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)之爭以來,娃哈哈這家素來低調(diào)的公司進入了人們的視野。2009年娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入436億元,利潤87億元,娃哈哈成為飲料行業(yè)最賺錢的公司。在此以后,娃哈哈頻頻爆出走出飲料行業(yè)實施多元化的聲音。娃哈哈掌門人宗慶后曾說起娃哈哈會適時進入調(diào)味品、奶粉、礦業(yè)、零售業(yè)務(wù)等不同的行業(yè)。

今年5月27日,娃哈哈在京召開“娃哈哈‘愛迪生奶粉尊貴啟航新聞發(fā)布會”正式推出“愛迪生”奶粉進入奶粉行業(yè)。

6月18日,宗慶后在“河南——浙江投資合作洽談會”上,爆料娃哈哈與商丘市政府簽訂了一項協(xié)議,其中主要包括要在商丘建立一個“Shopping Mall”——包括購物、餐飲、娛樂等在內(nèi)的綜合商業(yè)體,而且“商丘只是娃哈哈商業(yè)地產(chǎn)的第一個試點,在未來的3—5年中,娃哈哈計劃在二三線城市投建100個這樣的購物中心,累計投資規(guī)模將達(dá)到幾百億元”。

23年的時間,娃哈哈從一個小小的靠18萬貸款起家的校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)年營業(yè)額436億的巨無霸。娃哈哈從成立至今經(jīng)歷了多次多元化,從瓜子到果凍、從方便面到奶粉;從童裝到日化、這次又從制作業(yè)進入零售業(yè)。這些是為人知的娃哈哈的一些非飲料行業(yè)的動作,其實自從娃哈哈進軍飲料行業(yè)這么多年,這家企業(yè)就已經(jīng)向上游進行了延伸,擁有了飲料設(shè)備的加工制造能力,可以說實現(xiàn)了向設(shè)備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)延伸。整體看,娃哈哈的多元化之路大體分為四條:一、向產(chǎn)業(yè)鏈上游拓展,實現(xiàn)了飲料周邊產(chǎn)品如瓶蓋、瓶坯的制造及設(shè)備的加工制造。目前亦可向其他飲料制造商提供相關(guān)設(shè)備及實現(xiàn)設(shè)備出口等業(yè)務(wù)。二、利用娃哈哈品牌及渠道,進行食品行業(yè)品類拓展,如瓜子、果凍、方便面等。目前瓜子、果凍幾乎已經(jīng)在市場上難覓蹤影,方便面也僅存?zhèn)€別市場,銷售額極其有限。三、利用其品牌向其他行業(yè)拓展,如童裝、奶粉。目前童裝業(yè)務(wù)已不像初期那樣如火如荼,奶粉業(yè)務(wù)開展至今也是“雷聲大,雨點小”,市場上未有實質(zhì)性動作。四、主要利用其資本優(yōu)勢將觸角伸及其他行業(yè),如零售、礦業(yè)等(筆者不認(rèn)為娃哈哈進入零售業(yè),是其向下游業(yè)務(wù)之延伸)?？梢娡薰雽嵤┒嘣蓙硪丫?但是無論是前幾年的推出瓜子、果凍、方便面等產(chǎn)品,還是后來的向日化領(lǐng)域進軍的聲音都是漸行漸遠(yuǎn)。今天娃哈哈又推出奶粉,進軍零售業(yè),這兩大驚人的舉措會給這個飲料巨頭帶來什么,是否能繼續(xù)引領(lǐng)娃哈哈高速增長,早日實現(xiàn)娃哈哈的千億夢想?

速度的背后

娃哈哈在飲料行業(yè)23年的時間取得了長足的發(fā)展,一是速度,二是規(guī)模。我們不應(yīng)該只看到娃哈哈傲人的業(yè)績,而更多的是尋找其速度的背后因素。筆者梳理娃哈哈23年的主要軌跡如下:

·推出娃哈哈兒童口服液,瞬間崛起

·從果奶到純凈水,與樂百氏爭鋒天下

·挑戰(zhàn)兩樂的碳酸壟斷,推出非常可樂

·卷入農(nóng)夫挑起的世紀(jì)水戰(zhàn)

·從水到茶,與康師傅的渠道暗戰(zhàn)

·推出重量級產(chǎn)品“營養(yǎng)快線”再次高速增長

·陷入達(dá)娃之爭,驅(qū)除韃虜,興我中華

如今,旭日不再東升,健力寶沉寂多年,樂百氏也只能望其項背。可以說,在宗慶后帶領(lǐng)下的娃哈哈實現(xiàn)了奇跡般的成長模式,在與可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等重量級企業(yè)一較高下時,并沒有輸于對手,而不斷地超越自我、也超越對手,讓自己登上了國內(nèi)飲料行業(yè)龍頭老大的寶座。綜觀娃哈哈多年的成長軌跡,可見娃哈哈依靠其綜合競爭優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)的高增長和高盈利。

利潤為先導(dǎo)的低成本戰(zhàn)略

娃哈哈無論從生產(chǎn)還是從銷售都采取利潤為導(dǎo)向的低成本戰(zhàn)略,向飲料設(shè)備制造業(yè)的延伸亦是其低成本戰(zhàn)略導(dǎo)向的產(chǎn)物。在生產(chǎn)上,娃哈哈從上到下采取一種達(dá)成控制的方式激勵全體員工,從原材料、電、水、工作效率等各個方面實現(xiàn)逐年降低加工成本。在銷售上娃哈哈也沒有采取可口可樂、康師傅等區(qū)域終端定崗定編制,而是采用銷售額定崗定編,考核銷售額人均貢獻(xiàn)率,有效了降低了銷售過程中的人員成本。

區(qū)域產(chǎn)銷戰(zhàn)略

娃哈哈“產(chǎn)地銷、銷地產(chǎn)”的區(qū)域產(chǎn)銷戰(zhàn)略使得娃哈哈擁有遍布全國各個省區(qū)的100多個工廠。不僅縮短了運輸半徑降低了成本,而且打造了系列區(qū)域性強勢產(chǎn)品。娃哈哈旗下產(chǎn)品眾多,除純凈水、八寶粥、營養(yǎng)快線、爽歪歪等少數(shù)幾個全國性強勢產(chǎn)品外,更多的是諸如番石榴、非常可樂、娃哈哈冰紅茶、乳娃娃、水果茶、含氧水等區(qū)域性強勢產(chǎn)品。這樣不但滿足了各地銷售人員實施宗式“彈鋼琴”產(chǎn)品組合銷售法,而且有效了滿足了各個工廠的產(chǎn)能。實現(xiàn)了整體銷售額逐年增長。

渠道聯(lián)銷體

娃哈哈聯(lián)銷體的渠道模式幾乎盡人所知,然而娃哈哈順應(yīng)國內(nèi)經(jīng)濟模式的變化也歷經(jīng)了幾次調(diào)整卻很少提及。改革開放初期,娃哈哈順應(yīng)當(dāng)時的國家供銷體系,發(fā)展各地供銷體系的經(jīng)銷商。在90年代,娃哈哈依托各地的批發(fā)市場開發(fā)各地有實力的批發(fā)商為經(jīng)銷商,依托產(chǎn)品高價差、強價差管理等方面使得產(chǎn)品順著批發(fā)渠道而下,覆蓋全國。在2000年以后,順應(yīng)著現(xiàn)代終端的崛起,娃哈哈逐步組建起自己的銷售網(wǎng)絡(luò),幫助經(jīng)銷商開發(fā)分銷商,實現(xiàn)渠道下沉,形成自己掌控的遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。

另外從管理體制上娃哈哈也得益于高度的中央集權(quán)制的管理模式,得益于宗慶后這么多年來一直下沉到市場一線,沒有做出嚴(yán)重的錯誤的戰(zhàn)略決策。娃哈哈多年來獨特的渠道管理模式使得娃哈哈具備了其他企業(yè)難以掌控的資金鏈優(yōu)勢。具備了強勢的向下游融資的能力使得企業(yè)擁有足夠的現(xiàn)金流。

由娃哈哈二十幾年的發(fā)展,可見娃哈哈的成功依靠強大的中央集權(quán)制,及其超人般的領(lǐng)袖宗慶后的個人能力,依靠宗慶后對經(jīng)銷商這一群體的洞悉和理解。只要娃哈哈有可以讓消費者掏腰包變現(xiàn)的較高利潤的產(chǎn)品去驅(qū)動經(jīng)銷商,娃哈哈就能實現(xiàn)低成本高利潤的增長。

困于困惑

娃哈哈雖然取得了優(yōu)異的業(yè)績,但是筆者認(rèn)為其有著固有的困惑。早在數(shù)年前娃哈哈就不斷地將觸角伸往飲料行業(yè)之外,不管是瓜子、果凍、方便面的品類延伸,還是進入童裝、日化的業(yè)務(wù)拓展。我們在梳理娃哈哈在飲料行業(yè)的諸多舉措,產(chǎn)品開發(fā)敗多成少,近年表現(xiàn)尤甚。在飲料諸多品類為二、三線品牌,僅營養(yǎng)快線為含乳飲料的第一品牌。龐大的銷售額依靠為數(shù)諸多的產(chǎn)品支撐,而不像可口可樂那樣旗下?lián)碛袔讉€強勢的產(chǎn)品品牌。

從瓜子、果凍到方便面,娃哈哈無一不折戟沉沙。這并不是娃哈哈品類延伸的宿命,而是其策略上的問題。娃哈哈前幾年是采取跟進超越策略,對市場上暢銷的一線產(chǎn)品,進行模仿跟進,而后降低成本激勵渠道輔以廣告支持。讓產(chǎn)品迅速超越。從果奶、鈣奶、純凈水到瓜子、果凍,然而這樣的策略是功過參半。

近年來,隨著娃哈哈業(yè)績的高速增長,其整體銷售額已經(jīng)十分巨大,對市場上一線產(chǎn)品的模仿跟進即使成功,也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈采取另外兩條路來實現(xiàn)增長,一、在飲料行業(yè)采取獨辟蹊徑的產(chǎn)品的開發(fā)與推廣或利用品牌、渠道、生產(chǎn)等優(yōu)勢進入其他領(lǐng)域。二、以投資方式進入其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)新營業(yè)收入。

娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途,需要為集團拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點。故此娃哈哈試圖進入很多未知的領(lǐng)域。進入零售業(yè)可能僅僅是一個新的嘗試罷了,然而娃哈哈的這一舉措是否爆出了其戰(zhàn)略的迷失也未可知。

何去何從

今年娃哈哈在飲料市場作為表現(xiàn)欠佳,2009年推出的HALLO—C、啤兒茶爽、金銀花涼茶等新品已經(jīng)不見蹤影,而在2010年推出的營養(yǎng)果粒、藍(lán)莓冰紅茶、山里紅、新HALLO—C等產(chǎn)品也滯存在終端與渠道。營養(yǎng)快線和爽歪歪曾經(jīng)的明星產(chǎn)品亦是增長乏力。另一方面娃哈哈高調(diào)進軍奶粉行業(yè)和零售行業(yè)。這一切似乎折射出了娃哈哈的戰(zhàn)略迷失。

娃哈哈的核心競爭力到底是什么?我覺得娃哈哈人應(yīng)該去深入思考這個問題!娃哈哈的核心競爭力應(yīng)該絕非外界一致認(rèn)為的堅不可摧的聯(lián)銷體的強大渠道。娃哈哈實施多元化,除了強大的資本優(yōu)勢外,還能利用什么?娃哈哈是真正的飲料行業(yè)的龍頭老大了么?應(yīng)該還不是,為什么娃哈哈的非常可樂進不了城,對抗不了可口可樂。為什么娃哈哈在早期使用單獨的娃哈哈品牌時推出的產(chǎn)品撿一個丟一個。而后娃哈哈采用主副品牌模式后,崛起了激活、營養(yǎng)快線、爽歪歪等產(chǎn)品。筆者認(rèn)為娃哈哈在飲料行業(yè)還有很長的路要走,真正的品牌化之路。娃哈哈需要販賣的是品牌而非產(chǎn)品。

娃哈哈多年來在飲料行業(yè)到底沉淀下來的核心優(yōu)勢和競爭力是什么,品牌、資金、渠道、管理模式異或執(zhí)行力。娃哈哈實施多元化又依靠著自身什么樣的優(yōu)勢。娃哈哈依靠OEM模式讓國外企業(yè)為中國企業(yè)貼牌加工這確實是開創(chuàng)了中國企業(yè)國外代工之先河,但筆者認(rèn)為娃哈哈進入奶粉就其高端奶粉的定位而言,娃哈哈奶粉無論從渠道還是品牌,都無法借力娃哈哈。娃哈哈進入零售行業(yè)亦不是其向下游的延伸,娃哈哈的產(chǎn)品不像雙匯集中于人們生活所必需的一類產(chǎn)品,不足以支持一個零售業(yè)態(tài)。筆者認(rèn)為簡單的資本優(yōu)勢并不能娃哈哈在一個陌生的領(lǐng)域繼續(xù)所向披靡。

企業(yè)間競爭的結(jié)果,應(yīng)該是群體思維對抗與較量的結(jié)果。娃哈哈的優(yōu)勢應(yīng)該是依靠宗總對行業(yè)的熟悉程度,能夠奴駕與指導(dǎo),發(fā)揮團隊的執(zhí)行力,再輔以其資本優(yōu)勢,娃哈哈必有所成。

企業(yè)也好,個人也好。最大的敵人就是自己,不斷地超越自我,成為企業(yè)成長的基石。

(作者系杭州百年品牌顧問有限公司 營銷顧問)