兼并重組塑造競爭新格局——機床產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級途徑之九

張 曙 陳立強 金天拾

產(chǎn)業(yè)整合是全球化時代企業(yè)生存和發(fā)展的基本競爭策略，而戰(zhàn)略性兼并重組是產(chǎn)業(yè)整合的基本途徑。兼并重組不但能提高企業(yè)的市場占有率，而且能有效地消滅相互殘殺的價格戰(zhàn)，淘汰落后產(chǎn)能，進行全行業(yè)“洗牌”，從而提高產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變增長方式，塑造理性競爭的新格局。通過戰(zhàn)略性重組可以擴大企業(yè)規(guī)模、改善企業(yè)業(yè)績，形成具有一定技術(shù)創(chuàng)新能力和國際競爭力的大型企業(yè)集團。這既是企業(yè)發(fā)展壯大的捷徑，也是國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。

應(yīng)該指出，兼并重組決不是單純追求擴大生產(chǎn)能力，不是單純搞資本運作來追求資金回報，更不能為了“抄底”而去并購。兼并重組的主要目的是提升自主品牌的開發(fā)能力、產(chǎn)品的技術(shù)含量以及企業(yè)運作的效率和效益，提高市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、我國機床產(chǎn)業(yè)的兼并重組

本世紀以來，我國機床產(chǎn)業(yè)的兼并重組此起彼伏，究其動因，大致有以下幾方面：

擴大產(chǎn)品頻譜，提高市場占有率。如齊二集團兼并大連瓦房店機床廠后，引入大型立式車床系列，成為大型機床制造領(lǐng)軍企業(yè)之一。

提高產(chǎn)業(yè)化程度。如沈陽機床集團是在原有沈陽三大機床企業(yè)基礎(chǔ)上組建的，現(xiàn)已成為我國現(xiàn)代化的數(shù)控機床制造基地，年產(chǎn)數(shù)控機床2萬臺。

提高產(chǎn)業(yè)集中度。如大連的“數(shù)字化機床制造園”集中了數(shù)控機床、數(shù)控系統(tǒng)、伺服驅(qū)動、電主軸、刀塔刀庫等生產(chǎn)企業(yè)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

通過國際并購重組，引進國外先進技術(shù)及管理經(jīng)驗，提升企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力。

總結(jié)過去、展望未來，我國機床產(chǎn)業(yè)兼并重組的實際情況和趨勢如下：

(1)大企業(yè)集團繼續(xù)向外擴張，包括海外并購。如沈陽機床2005年已相繼完成了并購德國希斯公司(Schiess AG)，重組云南CY集團，控股交大昆機的戰(zhàn)略布局。大連機床并購了美國英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司(Ingersoll Production Systems Co.)和曲軸設(shè)備公司后，又并購了大型龍門鏜銑加工中心領(lǐng)域著名的德國茲默曼公司(F.Zimmermann GmbH)。

(2)民企兼并國企的現(xiàn)象將會不斷發(fā)生。民營機床企業(yè)和三資機床企業(yè)已成為中國機床行業(yè)的一支不可忽視的力量。一些民營企業(yè)利用自身的優(yōu)勢資源，兼并重組經(jīng)營上面臨困難的老國有企業(yè)，通過整合將為老國企帶來新的經(jīng)營管理理念，剝離不良資產(chǎn)，進行資源的有效配置，進而為國有企業(yè)注入新的活力。例如，天馬集團控股齊重，新瑞并購長城等。

(3)區(qū)域兼并重組事件會不斷發(fā)生。在未來發(fā)展過程中，我國機床產(chǎn)業(yè)的并購重組還將會在同一地域內(nèi)不斷發(fā)生，企業(yè)在利用了自身資源優(yōu)勢的同時，也利用地域優(yōu)勢來進行兼并重組。這一重組方式帶來的好處已經(jīng)通過秦川機床集團對陜西機床的重組中得到了驗證。重組后的陜西秦川格蘭德機床有限公司產(chǎn)銷各類機床皆有明顯增長。這種整合相對更有利，既可以延伸企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了行業(yè)生產(chǎn)集中度，同時也降低了中間費用和成本。

(4)中國機床企業(yè)在走出去的同時，外資企業(yè)也會不斷進入國內(nèi)，外資機床企業(yè)進入中國最便捷的途徑也是兼并重組。他們利用自己的資金優(yōu)勢，重組中國經(jīng)營不善的機床企業(yè),從而可以利用國內(nèi)企業(yè)的銷售管道及政策優(yōu)勢來開拓市場，擴大自身的銷售。

我國機床產(chǎn)業(yè)兼并重組的成功案例盡管不少，但也存在一些問題。主要表現(xiàn)在關(guān)注擴大生產(chǎn)規(guī)模和資本運作多，考慮技術(shù)品牌疊加效應(yīng)少，沒有形成預(yù)期的優(yōu)勢互補和競爭力。

重組的過程是針對新市場、形成新組織、開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)立新理念、建立新機制、培養(yǎng)新的企業(yè)文化的過程，也是淘汰落后產(chǎn)能、整合兼并企業(yè)優(yōu)勢和形成跨越式發(fā)展的過程。面對激烈的市場競爭和全球化的浪潮，重組兼并之路，中國機床企業(yè)剛剛啟程，重塑競爭新格局，任重而道遠。

二、強強聯(lián)合扭轉(zhuǎn)乾坤

德馬吉集團(DMG)是全球最大的機床生產(chǎn)廠商之一，在歐洲有10家工廠，在上海有1家工廠，在全球有69家銷售服務(wù)公司，共有員工6000多人。2008年，機床產(chǎn)品銷售額達25億美元，排名世界機床行業(yè)第3位。

回顧歷史，德克爾(Deckel)、馬豪(Maho)都是德國年代悠久的銑床制造廠家，數(shù)十年的競爭老對手。1992年歐洲出現(xiàn)經(jīng)濟危機，市場萎縮，加以管理不善，經(jīng)營不當，兩家公司都出現(xiàn)嚴重虧損，為了尋求轉(zhuǎn)機而不得已進行合并，成立德克爾-馬豪(Deckel Maho)公司。但是新公司在產(chǎn)品開發(fā)、營銷體系和企業(yè)文化上并沒有進行重組和改造，企業(yè)規(guī)模的擴大并沒帶來競爭力的提高，新公司依然無法繼續(xù)經(jīng)營下去。1993年，著名的車床制造公司吉特邁(Gildemeister)集團并購了虧損的德克爾-馬豪公司，1994年正式成立了德馬吉集團(DMG)和DMG機床銷售公司。

DMG機床集團一成立，首先在集團內(nèi)變革思想意識，提出“供應(yīng)鏈管理方法”，研究、開發(fā)、生產(chǎn)、配套、供貨環(huán)環(huán)相扣。講究設(shè)計、制造、物料供應(yīng)的總體效果，追求最高的質(zhì)量、成本、供貨效率，并解決以下重大問題：

(1)推廣精益生產(chǎn)和零庫存，使一切人力、財力、物力有效利用。

(2)調(diào)整生產(chǎn)布局，充分利用車間面積和設(shè)備。

(3)零部件配套準確無誤，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

(4)消除多余、無用的作業(yè)，杜絕一切浪費。

(5)消除一切無謂的搬運時間，使機床生產(chǎn)裝配能夠高效完成。

在整頓思想觀念之后，進行改組，優(yōu)化組織機構(gòu)，調(diào)整機床零部件的外協(xié)與內(nèi)部加工，完善企業(yè)社會性的配套和加強供應(yīng)鏈管理，進行合理優(yōu)化。DMG集團的配套外協(xié)廠有150家左右，按重要性分為A、B、C、D四個等級，加強組織聯(lián)系，確保供貨質(zhì)量。把機床的關(guān)鍵部件(如主軸等)緊緊抓在手中，由自己制造，組成生產(chǎn)線，并由技藝高超的工人負責掌握。

DMG兼并重組后，整合市場資源，成立專門的機床銷售公司。大力進軍國際市場，對世界客戶和市場情況與需求進行深入系統(tǒng)地調(diào)查、統(tǒng)計、研究、分析，真正做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。為避免盲目生產(chǎn)，DMG對世界范圍內(nèi)近40萬個客戶的名稱、地址、產(chǎn)品進行收集整理，并進行科學管理，便于經(jīng)營銷售網(wǎng)點開展產(chǎn)品的銷售工作。他們還根據(jù)不同地域?qū)蛻粜枨筮M行分類，加強客戶和市場需求變化的情報工作，然后向生產(chǎn)部門提出生產(chǎn)計劃反映客戶對新品種的需求，這是DMG針對世界市場擴大營銷的重要戰(zhàn)略。

DMG機床集團一成立，摒棄原來Deckel和Maho的產(chǎn)品譜，跳出框框，將不同系列產(chǎn)品的共同優(yōu)點集成，大膽采用先進技術(shù)，進行產(chǎn)品全面更新?lián)Q代。近年來，DMG公司每年投入到新品開發(fā)的投資達到5000萬歐元，約占全年銷售額的5%；公司有400位工程師從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，每年以15～20個新品的速度在國際機床展上亮相，在人體工程設(shè)計、總體布局、機床結(jié)構(gòu)、加工精度和效率以及自動化方面均處于領(lǐng)先地位，憑借其技術(shù)優(yōu)勢傲視群雄。

例如，DMG機床產(chǎn)品中最獨特的共性技術(shù)是雙體式結(jié)構(gòu)(DuoBlock)。它是為4000 kg以下的零件銑削加工的戰(zhàn)略平臺而研制的，由上下兩大塊鑄件床身組成。加上大跨距的3條X軸線性滾柱導軌，可在行程為800～1600 mm的機床上保證最佳的動態(tài)性能和最高的加工精度。這種雙體式結(jié)構(gòu)在許多DMG產(chǎn)品型號上都獲得了成功應(yīng)用，如圖1所示。

圖1 DMG機床的雙體式結(jié)構(gòu)

DMG集團廣泛與大學和科研單位進行合作，加強實驗研究，加速新產(chǎn)品開發(fā)。例如，與亞琛工業(yè)大學、卡爾斯魯厄大學、斯圖加特大學、慕尼黑大學均有合作關(guān)系，共同研發(fā)激光加工機床、直線電動機驅(qū)動的機床、新型數(shù)控系統(tǒng)等。DMG集團重視新技術(shù)應(yīng)用，并提出了“為客戶提供明天的技術(shù)”的愿景。可以認為，產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先是DMG集團獲得成功的最重要的因素。

DMG的兼并重組歷史生動地說明，簡單的企業(yè)規(guī)模增加并沒帶來效率和競爭力的提高。只有在企業(yè)理念、組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、營銷體系和企業(yè)文化上進行徹底的重組和改造，才能鳳凰涅槃。

三、會賢聚英形成王國

從1978年開始，德國克貝爾(Koerber)公司先后收購了Blohm 、Schaudt、 BWF、Mikrosa 和Chemnitz磨床制造公司，并于1993年正式成立了克貝爾·斯來福臨集團(Koerber Schleifring Group)，德文Schleifen是磨削，Ring是圓環(huán)，集團創(chuàng)建伊始就亮出專注磨削的旗幟，采用統(tǒng)一的藍色圓環(huán)商標。1994年，兩家瑞士的著名磨床公司Maegerle 和Studer加入了斯來福臨集團，大大增強了集團的實力，奠定了磨削王國的基礎(chǔ)。嗣后，1998年Jung公司、2000年EWAG公司以及2004年Walter公司先后加入斯來福臨集團。至此，歐洲著名品牌的磨床制造廠家結(jié)成了強大的聯(lián)盟，形成了一個全球機床行業(yè)里的“磨削王國”，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和必要的合并調(diào)整，斯來福臨集團現(xiàn)由8家機床制造公司和2家服務(wù)公司組成，如圖2所示。

圖2 斯來福臨集團的組織架構(gòu)

斯來福臨集團成立以來，大力擴展全球市場。先后在美國、法國、英國和中國設(shè)立辦事處和銷售機構(gòu)，并在中國和捷克設(shè)立制造基地。斯來福臨集團基于成員企業(yè)的品牌價值和多年經(jīng)驗，突出各自優(yōu)勢，減少不必要競爭，整合市場資源，既各自能夠為不同領(lǐng)域的用戶提供高質(zhì)量的內(nèi)外圓磨床、平面磨床、型面磨床和刀具磨床,各成員企業(yè)之間的緊密合作又大大提高了磨削機床產(chǎn)品研發(fā)能力,使整個集團成為磨削加工技術(shù)的領(lǐng)航者。

斯來福臨集團在成員企業(yè)都有深厚研發(fā)功底的基礎(chǔ)上，不斷致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，向用戶提供高精度和高效率的磨床。以產(chǎn)品創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價值是斯來福臨集團的核心競爭力。

例如，Studer公司S242型復合加工機床將外圓磨削和硬車削加工兩種技術(shù)集成，使一次裝夾就能夠加工完畢一個零件，不僅提高了加工效率，更容易保證加工精度。磨削和硬車的復合加工可以大幅度縮短加工時間。加工HSK 63刀柄的一個案例如圖3所示。

圖3 S242復合加工系統(tǒng)

從圖中可見，采用左邊普通外圓磨床加工，需要5個工步，2次裝夾，加工循環(huán)時間為181 s；采用右邊S242型復合加工機床，只需要1個磨削工步和3個車削工步，加工循環(huán)時間為98 s，縮短了45%，大大提高了生產(chǎn)效率。

克貝爾·斯來福臨集團是中小企業(yè)面對全球化競爭，聯(lián)合起來將技術(shù)集成和銷售資源優(yōu)化的典型例子，對中國的中小企業(yè)有啟發(fā)意義。

四、關(guān)注客戶才能成為領(lǐng)軍者

上世紀50年代，瑞士的阿奇工業(yè)電子公司(Agie—AG for Industrial Electronics)和夏米爾技術(shù)公司(Chamilles Technologies )就開始生產(chǎn)電加工機床。1983年費舍爾(Georg Fisher)公司兼并了夏米爾公司，1997年又購入阿奇控股集團的大部分股權(quán)，并對兩家公司進行重組，成立阿奇夏米爾集團(Agie Chamilles Group)，成為電加工機床的全球領(lǐng)軍者。2000年阿奇夏米爾集團收購了米克朗(Mikron)公司的機床業(yè)務(wù)，進入高速加工領(lǐng)域。2001年收購了著名的刀具和自動化系統(tǒng)供應(yīng)商System 3R公司。2002年又收購了高性能電主軸制造商Step-Tec公司。2007年阿奇夏米爾集團成為費舍爾公司的集團成員并上市，改名為GF AgieChamilles。2009年，公司大力開拓有關(guān)激光燒蝕技術(shù)的研究和應(yīng)用，進一步囊括了模具加工和精密零件加工的主要技術(shù)。

GF AgieChamiles公司的愿景是成為工模具以及精密和高附加值零件制造商首選的合作伙伴，將客戶的成功視為自己能夠成功的關(guān)鍵。

GF AgieChamiles公司的策略是：

(1)管理可持續(xù)發(fā)展，不斷提高效益、增加利潤以及改進組織機構(gòu)。

(2)到東方去，開拓中國和其他亞洲地區(qū)以及東歐新興市場，在中國常州建立新工廠。

(3)成為產(chǎn)品冠軍，發(fā)揮創(chuàng)新和技術(shù)的優(yōu)勢，成為電加工、高速高性能加工和激光燒蝕設(shè)備制造的領(lǐng)軍者。

(4)提供解決方案，為客戶提供包括加工技術(shù)、刀具和自動化系統(tǒng)、服務(wù)、備件等在內(nèi)的交鑰匙工程。

GF AgieChamiles公司將HSM高速加工中心、HPM高性能加工中心、電火花加工機床、線切割機床、坐標測量機、機器人、清潔和干燥裝置以及系統(tǒng)控制軟件SIGMA集成為模具柔性加工單元，為客戶提供完整的解決方案，如圖4所示。

圖4 模具柔性加工單元

五、趨勢和展望

兼并重組是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要途徑。它是動態(tài)的、不斷進行的，甚至歷經(jīng)數(shù)十年。從市場戰(zhàn)略和技術(shù)進步的角度來分析，兼并重組的基本特征和成功要素是：

(1)在最佳的時機，以較低的成本，在強有力的企業(yè)家領(lǐng)導下完成強強聯(lián)合和集團化，推行新的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方法，做大做強，成為先驅(qū)企業(yè)，從而改變產(chǎn)業(yè)面貌和競爭格局。例如，我國的沈陽機床集團，德國的DMG集團，日本的Jtekt集團等，其產(chǎn)值皆名列世界前10名。

(2)關(guān)注并購對象的核心技術(shù)。以某一技術(shù)領(lǐng)域為紐帶，聯(lián)合起來競爭，形成技術(shù)上的霸主地位。例如，我國的秦川機床集團是世界上品種最多、規(guī)格最全的齒輪磨床制造商，德國的克貝爾·斯來福臨集團是歐洲最大的磨床制造商等，以專、精、特為標志。

(3)關(guān)注特定的客戶群。以服務(wù)某一產(chǎn)業(yè)為愿景，提供成套裝備的解決方案。例如，美國的MAG集團以提供汽車零部件自動生產(chǎn)線而著稱，瑞士的GF AgieChamiles集團以在模具工業(yè)、精密和高附加值零件加工領(lǐng)域領(lǐng)先作為公司愿景，我國的法因數(shù)控集團主攻鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)等。

隨著全球化和集團化的發(fā)展，我國機床產(chǎn)業(yè)必將跨出國門融入世界機床產(chǎn)業(yè)的大家庭，參與新一輪的全球兼并重組和“洗牌”。我們要以長遠戰(zhàn)略的眼光和深思熟慮的策略，深入理解兼并重組的精髓，跨越文化和體制的障礙，參與塑造機床產(chǎn)業(yè)競爭的新格局，成為全球的主要機床供應(yīng)商。