我國企業(yè)跨國并購的人力資源整合對策研究

張立君 吳尚頤 高 靜

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，跨國并購成為我國許多企業(yè)進(jìn)軍國際市場、更好更快地參與國際競爭、實(shí)現(xiàn)壘球戰(zhàn)略的一個(gè)重要手段，然而從實(shí)踐來看，由于企業(yè)的跨國并購存在許多風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)并購的成功率并不高。并購后的整合不利是一個(gè)重要原因，而人力資源整合是決定并購成敗的關(guān)健因素之一。對我國企業(yè)跨國并購中的人力資源整合，主要是對不同社會(huì)背景的社會(huì)文化的整合和對被并購企業(yè)員工的整合。

關(guān)鍵詞：企業(yè)跨國并購；人力資源；整合；對策

企業(yè)跨國并購本身是個(gè)復(fù)雜過程，企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人員是并購企業(yè)所要解決的首要課題。在并購實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購價(jià)格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購失敗。

并購專家bruce wasserstein曾指出“并購成功與否不是僅靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合”。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出：在并購之前，只有不到20％的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。

一、人力資源整合的概念

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效，它既是目的，也是一個(gè)過程。

二、人力資源整合對企業(yè)成功并購的重要意義

在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響。人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力。

三、我國企業(yè)跨國并購的人力資源整合對策

我國企業(yè)跨國并購的人力資源整合主要包括，對不同社會(huì)背景的社會(huì)文化的整合和對被并購企業(yè)員工的整合兩大方面。

1.對不同社會(huì)背景的社會(huì)文化的整合

企業(yè)跨國并購的東道國是與母國完全不同的社會(huì)文化環(huán)境，因此，文化差異所帶來的沖突是我國企業(yè)跨國并購面臨的一大風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴煌瑖业拿褡逦幕烷L期以來形成的企業(yè)文化對人的影響是長遠(yuǎn)的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢必會(huì)對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。企業(yè)文化若能很好地融合，那么不僅能使員工迅速適應(yīng)新的組織環(huán)境，對組織產(chǎn)生新的認(rèn)同感，而且有利于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等其他方面的有效整合。因此文化整合應(yīng)該得到充分的重視，并且放在首位予以解決。

每個(gè)企業(yè)在長期的發(fā)展中為了提高其核心競爭力和凝聚力，都會(huì)制定并形成其獨(dú)有的企業(yè)文化。對被并購企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)楸徊①彾⒓聪?，它將?huì)在較長時(shí)期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強(qiáng)行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強(qiáng)烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購楷模的思科公司，在20年間完成了100項(xiàng)收購，成功率卻達(dá)到了70％以上。而同期的高科技并購案90％左右都以失敗告終。思科在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，在并購時(shí)，首先要考慮的是被并購公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術(shù)手段與創(chuàng)新，共同的文化和共同的遠(yuǎn)見是確保并購成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購企業(yè)提供了一個(gè)很好經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，為了提高并購的成功率，我國企業(yè)在跨國并購的過程中，還可以在選擇并購對象時(shí)考慮雙方的文化是否相容的。如果在企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理理念等方面有很大的兼容性，則可以認(rèn)為兩國或這兩個(gè)企業(yè)的文化具有兼容性，這為并購的成功提供了條件。

2.對被并購企業(yè)員工的整合

(1)與被并購企業(yè)的員工建立有效的溝通，緩解員工壓力。并購企業(yè)不要急于把自己的企業(yè)文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)的員工，而應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，設(shè)法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的未來的大量不確定性、不安全感等各種心理壓力和焦慮不安。當(dāng)員工理解了并購的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展的情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，減少員工對并購后產(chǎn)生的后顧之憂，就可以最大限度地減少并購過程中員工的抵觸情緒。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會(huì)。

(2)對被并購企業(yè)核心員工的保留。我國企業(yè)跨國并購，首先要明確對人力資源的態(tài)度，合理安排被并購企業(yè)的員工，尤其是對企業(yè)核心員工的保留至關(guān)重要，是提高并購后企業(yè)的核心競爭能力的保障。為了穩(wěn)定優(yōu)秀和企業(yè)核心員工和關(guān)鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達(dá)到核心員工的留任目標(biāo)，尤其應(yīng)考慮不同的文化、薪酬、福利問題等，建立相應(yīng)的精神和物質(zhì)激勵(lì)策略。為實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)利益，并購企業(yè)可根據(jù)需要和雙方企業(yè)的實(shí)際情況選派具有專業(yè)管理才能、誠實(shí)可靠的人擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的整合主管，以確保充分地發(fā)揮整合效果，保證并購后企業(yè)的正常運(yùn)行。

(3)利用好被并購企業(yè)的主要管理人員。對被并購企業(yè)的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購?fù)瓿珊?，并購方對目?biāo)企業(yè)的管理主要是通過目標(biāo)企業(yè)未來高級(jí)管理人員進(jìn)行。如果主管人員選派不合適，會(huì)造成被并購企業(yè)人才的流失，客戶的減少和生產(chǎn)經(jīng)營的混亂，進(jìn)而影響整合和最終并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，并購?fù)瓿珊?，要確定被并購企業(yè)主要管理人員負(fù)責(zé)被并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和組織整合，這樣既可以穩(wěn)定員工心態(tài)，也可以把被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略中去，保證跨國企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，并購過程中人力資源的整合管理是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。我國企業(yè)的跨國并購必須將人力資源整合放在首位。通過有效的人力資源的整合，充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，使其真正為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。