強化企業(yè)集團財務(wù)控制的幾點思考

呂超琴

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷推進，我國企業(yè)所面臨的競爭也日益激烈。財務(wù)控制作為企業(yè)集團管理工作的重要組成部分，日益被企業(yè)管理人員所重視。本文首先分析了企業(yè)集團財務(wù)控制所存在的問題和不足，最后提出了幾點較有針對性的解決對策，為廣大讀者提供了可供借鑒的參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)控制；問題；對策

一、企業(yè)集團的內(nèi)涵解讀

企業(yè)集團作為現(xiàn)代企業(yè)的一種組織形式，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。它一般是一個具有較強競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實體，即通常所謂的“母子公司”管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系，本著“投資——風險——收益”對等的原則，在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展。

從形式上看，企業(yè)集團是伴隨著全球范圍內(nèi)大規(guī)模的企業(yè)兼并、重組行為而運作產(chǎn)生的。從實質(zhì)來看，企業(yè)集團是一種生產(chǎn)組織形式，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物。社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟的趨利動機則會導致競爭的加劇。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當多的生存發(fā)展問題，近而呼喚有一種更適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟競爭需要的企業(yè)組織形式應(yīng)運而生，這種組織形式便是企業(yè)集團。

二、當前企業(yè)集團財務(wù)控制所存在的問題與不足

1.財務(wù)控制體系尚存諸多的不足。企業(yè)集團機構(gòu)龐大，管理層次多，利益關(guān)系復雜，其財務(wù)控制需要有完善的控制體系和政策作支撐。然而，當前部分企業(yè)集團公司沒有建立起完善的財務(wù)控制體系，監(jiān)督考核機制與內(nèi)部審計制度不健全，缺乏可行的考核辦法和全過程的財務(wù)控制，財務(wù)監(jiān)督力度不足。同時，由于受利益驅(qū)動，社會審計有時候只是按領(lǐng)導的意圖出具審計報告，其反映的信息不具備可參考性，致使企業(yè)集團的財務(wù)控制陷入無序、混亂的狀態(tài)。

2.預算管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當前很多企業(yè)集團尚未建立健全預算管理制度，缺少事前預算和事中控制。一些企業(yè)集團雖然建立了預算管理制度，但并沒有意識到它的作用，預算控制薄弱，預算管理流于形式。還有一些企業(yè)集團建立起的預算制度不科學，缺乏嚴格的標準和考核依據(jù)，成本費用控制力度不大。許多集團公司在形成事前決策之后，在財務(wù)方面往往只訂出全年的幾個總括性的指標，比如銷售收入、成本費用、目標利潤等，沒有與日常事中控制相結(jié)合，編制出較為詳細的財務(wù)預算，缺乏可行的考核辦法，使得企業(yè)集團不良資產(chǎn)有增無減，資金運作難度加大。

3.資金不夠規(guī)范，資金利用效率低下。企業(yè)集團規(guī)模較大，由多個成員單位組成，各成員單位都設(shè)有自己的財會機構(gòu)并開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，不可避免地形成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團資金集中管理和內(nèi)部多級法人分散占用資金的矛盾。導致企業(yè)集團內(nèi)部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調(diào)劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財務(wù)費用大大增加，資金整體利用效率低下。

三、企業(yè)集團財務(wù)控制存在問題的成因剖析

1.管理方法的落后無法適應(yīng)企業(yè)集團財務(wù)控制的需要。現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下生產(chǎn)經(jīng)營的復雜性，市場需求的多樣化，經(jīng)營的跨國化，需要大量準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，沒有先進的信息技術(shù)和管理模式的支持，是無法做到的。由于觀念的陳舊、技術(shù)和管理方式落后的限制，大多數(shù)成員企業(yè)的財務(wù)管理還停留在各自為政的狀態(tài)，資金占用不明，產(chǎn)品成本構(gòu)成不清，材料消耗、工時定額不準，考核決策無依據(jù)。對以財務(wù)管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解，就無法適應(yīng)企業(yè)集團實施財務(wù)控制的需要。針對種種現(xiàn)實的問題，顯然有必要通過對企業(yè)集團實施財務(wù)控制，使企業(yè)集團的財務(wù)管理由無序逐步走向有序。

2.過度分權(quán)弱化了企業(yè)集團財務(wù)管控力度。企業(yè)集團財務(wù)控制從總體上要解決的問題，是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。集團既應(yīng)是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)；同時，還應(yīng)是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對市場、創(chuàng)造寬松氛圍以對于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下，企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求工種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。而我國企業(yè)集團生成的過程往往不是緣于市場的自然選擇，大多是通過聯(lián)合、兼并或行政命令等形式組建的，集團組織形式松散，成員企業(yè)彼此間缺乏凝聚力，“子不認母”、“母不識子”、“集而不團”的現(xiàn)象普遍存在。反映到現(xiàn)實中，集團內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各成員公司，成員公司在人、財、物、供：產(chǎn)、銷等方面有充分的決定權(quán)。因此，他們大多從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等問題，過度分權(quán)導致企業(yè)集團財務(wù)管理失控。

3，健全的財務(wù)控制模式尚未形成。我國大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中地資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時準確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實施有效地管理、監(jiān)督和控制。

四、完善企業(yè)集團財務(wù)控制的具體對策

1.進一步完善財務(wù)監(jiān)督控制體系。子公司在運用企業(yè)集團投入的資本進行經(jīng)營活動時，不僅保證資本金的完整性和安全性，還要完成企業(yè)集團下達的投資回報指標。企業(yè)集團可以根據(jù)子公司的實際情況以及歷年盈利水平，來合理確定各子公司的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，實現(xiàn)子公司所占用資產(chǎn)的保值增值。同時，企業(yè)集團應(yīng)進一步完善各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系，主要包括現(xiàn)金比率、流動比率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率等等，使考核和監(jiān)督控制體系不斷科學化。集團領(lǐng)導層要重視內(nèi)部設(shè)計的作用，健全財務(wù)監(jiān)督機制，應(yīng)實行財務(wù)總監(jiān)委派制，完善內(nèi)部監(jiān)控制度體系，設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)，強化內(nèi)部審計對公司管理者的內(nèi)部監(jiān)督作用，以增強企業(yè)集團的內(nèi)部控制能力。

2.實施全面預算管理，確保預算管理發(fā)揮應(yīng)有的功效。全面預算管理的實施能夠有效提高企業(yè)集團財務(wù)控制水平。全面預算是一個預算體系，是由企業(yè)中各種預算所構(gòu)成，包括資本預算、財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、籌資預算等。企業(yè)集團在編制全面預算時，應(yīng)匯總分析各子公司編制的財務(wù)預算方案，經(jīng)集團公司領(lǐng)導批準后執(zhí)行，這樣既有利于集團企業(yè)充分掌握子公司的經(jīng)營活動，也綜合考慮了子公司的意見和利益，對于調(diào)動子公司的積極性，增強凝聚力，提高管理效率起到了促進作用。同時，全面預算管理明確了各成員單位的經(jīng)營目標和各方的責權(quán)關(guān)系，方便企業(yè)進行自我評價、調(diào)整和控制。另外，集團下屬企業(yè)財務(wù)預算執(zhí)行考核是企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容之一，與子公司經(jīng)營管理者的利益掛鉤，這樣預算編制不僅具備計劃、協(xié)調(diào)功能，還具有評價、激勵、控制等功能，有助于企業(yè)經(jīng)營目標的最大實現(xiàn)。

3.強化資金統(tǒng)一調(diào)度管理，切實提高資金利用率。企業(yè)集團內(nèi)各成員單位所需的大額資金都應(yīng)由企業(yè)集團中的核心層公司統(tǒng)一籌集，除特殊情況或小額資金外，不能下放資金籌集權(quán)給子公司。集團企業(yè)可以設(shè)立資金結(jié)算中心，實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心主要有兩個職能，一是集中和調(diào)配下屬企業(yè)閑置的資金。集團所有下屬企業(yè)都必須在結(jié)算中心開設(shè)賬戶，通過資金結(jié)算中心來辦理資金收付活動，確保資金使用合理，以最大限度地發(fā)揮集團資金的規(guī)模效應(yīng)。二是監(jiān)控資金使用全過程，保證資金使用的合理性和安全性。企業(yè)集團可以授予結(jié)算中心參與集團預算等職責，在開戶、結(jié)算、資金預算、貨款回籠等方面做出詳細的規(guī)定，確保資金結(jié)算中心的正常運作。建立資金結(jié)算中心，可實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的合理調(diào)配，提高了資金使用效率，并能夠有效監(jiān)控資金運作，保障了資金使用的安全性。