淺析企業(yè)管理中的激勵機制

陳 凱

如果說管理是一種藝術的話，那么激勵就是這門藝術的核心了。企業(yè)最終的競爭力來自員工，在“以人為本”的經(jīng)營時代，只有不斷開發(fā)出新的激勵模式，才能夠保證企業(yè)在經(jīng)營中不斷創(chuàng)新，并把這種創(chuàng)新轉化成新的競爭力，在殘酷的競爭中后來居上，從優(yōu)秀走向卓越。

一、建立公平合理激勵機制的重要意義

1.激勵可以調動員工工作積極性，提高企業(yè)績效

所有企業(yè)最關心的主要問題是如何提高自身的績效，這也是企業(yè)生存的最主要因素。而企業(yè)要創(chuàng)造和提高績效就要求企業(yè)中的員工必須有較高的績效水平，因此很多企業(yè)認為企業(yè)的績效取決與員工個人的素質，十分強調員工的個人能力。然而，在一些企業(yè)中經(jīng)常可以看到這樣一種奇觀現(xiàn)象，一些個人能力很強的員工，其績效卻遠遠不如那些才能不如自己的人，這就說明績效不僅僅是靠個人才能可以決定的，一個人能力再高，如果激勵水平很低，使其缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。從組織行為學“績效函數(shù)”P=f(M·AB·E)，其中p(performance)是工作績效，而M(motivation)則代表了激勵水平。我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關系。

2.激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

激勵對于企業(yè)經(jīng)營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20％一30％，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80％一90％。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過激勵來控制和調節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。

3.激勵機制的作用和功效

馬斯洛在其《需要層次序論》和《調動人的積極性》中指出，人的需要是產生行為動機、起激勵作用的基本激勵因素，因此要使人受到激勵必先使人產生需要。他把人的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并且把前兩種需要歸納為經(jīng)濟需要層次，后三種歸納為精神需求層次，而“自我實現(xiàn)”則是人的最高需求層次。

二、目前我國企業(yè)激勵機制存在的問題

1.缺乏科學的人才引進機制和激勵機制

企業(yè)沒有完善、科學的人才引進機制，人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，容易導致思路閉塞；這樣，就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

每個人都希望得到上司的賞識、重用、認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和流程來約束員工，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪的方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮其潛能。

2.激勵手段單一，結構不合理

企業(yè)在執(zhí)行激勵的時候，缺乏更多的有效手段，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。工資構成的比例不合理，不同部門、不同職務、不同級別員工的收入存在明顯差別?，F(xiàn)行的薪酬制度不能很好地反映員工的工作業(yè)績與實際才能，難以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，難以調動員工的積極性。

3.道德激勵作用弱化，負激勵操作不規(guī)范

負激勵就是對員工的違規(guī)、違法行為進行懲罰。但在目前的負激勵中，卻存在著企業(yè)自行制訂標準，標準因企業(yè)不同而不同，隨意性強且違反國家的相關規(guī)定，難以起到激勵的原始作用。員工整天提心吊膽，出事情就掩蓋，因為沒有一個標準來判斷自己應該受到什么樣懲罰，往往問題得不到及時解決，終究釀成大禍。

4.缺少績效考評機制和快速的反饋渠道，晉升、考評制度等配套制度建設滯后

績效考評是保證能力發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)，是科學評價員工勞動成果，激發(fā)員工潛能的必要條件。

績效考評中有一個反饋性，即考評主管應在考評結果出來后與每一個考評對象進行反饋面談，不但指出被考評者的優(yōu)點與不足并達成一致，更重要的是把改進計劃落實到實處，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的管理者一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

要使激勵機制發(fā)揮應有作用，需要一系列配套的制度來保證其良好運作，而企業(yè)在員工晉升、考評制度建設等方面的滯后，嚴重影響了激勵機制作用的發(fā)揮。

5.“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱，尚未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事?lián)袢?，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導致一批有才華、有抱負的人才流失。

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。空洞的口號、老板個人的理念成為企業(yè)文化的畸形，使企業(yè)缺少凝聚力，沒有戰(zhàn)斗力，部門之間互相推諉、扯皮。很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)利益于不顧。

三、建立科學的激勵評價體系應遵循的原則

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。

1.公開、透明的原則

績效考評前，要公布考評標準，讓員工知道考評的條件與過程，對考評工作產生信任感，對績效考評工作持理解、支持的態(tài)度。

2.考核標準量化的原則

績效考評的指標應是可以量化的，考核項目可分解為一個個可以度量的指標，比如，對于產品部人員進行考核時，要考核藥品到貨率、藥品的毛利率、新品采購量等具體指標。

3.客觀、公正的原則

制定績效考評標準時，要從客觀實際出發(fā)，堅持定量與定性相結合的方法，建立科學適用的考評指標體系。用事實說話，避免主觀判斷。

4.結果反饋的原則

績效考評的目的是讓員工認識到工作上優(yōu)勢和不足，加以改善，所以應及時準確地進行信息反饋，明確其努力方向，提

高企業(yè)整體動作水平。

5.定期化與制度化的原則

績效考評是一個連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、長期化。發(fā)現(xiàn)員工的潛能，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，從而實現(xiàn)對組織的有效管理。

四、如何運用好激勵機制

1.物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵與精神激勵是按激勵內容劃分的。雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對入精神需要的滿足。物質激勵是指通過物質刺激的手段，主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但事實上一些單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。事實上人類不僅有物質上的需要，還有精神上的追求；不僅想吃飽、穿暖，還有自尊心和榮譽感。精神激勵多以表揚和批評、記功和處分等形式出現(xiàn)，它作為激勵的一種重要手段，有著激發(fā)作用大、持續(xù)時間長等特點。美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

(1)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

(2)制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要能得到大多數(shù)員工的認可，并且在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；在制定制度時要體現(xiàn)科學性，做到細化。

(3)多種激勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，井在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

2.正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主

正激勵和負激勵是安排好激勵性質劃分的。所謂正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。

3.多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勱機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。

聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的訇位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的，那些是主要的和次要的，那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

4.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到員工個體差異，如：性別、年齡、文化層次等個體差異。

5.重視對團隊的獎勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解，應注意以下三點：(1)以節(jié)約成本為基礎的獎勵，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。(2)以分享利潤為基礎的獎勵。(3)在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

總之，企業(yè)應該結合自身的實際情況，分析本企業(yè)的實際問題，把物質激勵和精神激勵有機結合使用，同時又有良好的約束機制輔助，通過合理途徑激發(fā)人的積極性，充分發(fā)揮聰明和才干，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。