基于價值鏈成本管理的目標成本法

查華良

基于價值鏈成本管理的目標成本法

查華良

隨著經(jīng)濟全球化、多元化、信息化的迅速發(fā)展及分工協(xié)作的進一步深化，企業(yè)所面臨的競爭更加激烈。企業(yè)間的競爭，已轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€價值鏈的競爭，成本領先戰(zhàn)略只有通過管理整個價值鏈來實現(xiàn)，這是企業(yè)之間競爭環(huán)境改變的結(jié)果。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須理解、管理整個價值鏈，只有使價值鏈整體增值，才能保證價值鏈長期競爭優(yōu)勢并最終形成企業(yè)的核心競爭力。

一、價值鏈成本管理的相關內(nèi)涵

（一）價值鏈

邁克爾·波特教授認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行各種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)、外部后勤、市場營銷和售后服務等；而輔助活動則包括采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)間的競爭不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的競爭力決定企業(yè)的競爭力。

（二）價值鏈成本

價值鏈成本是價值鏈上各項作業(yè)耗費的資源總和，包括研發(fā)設計費、原材料供應費、生產(chǎn)制造中的耗費、儲存運輸費、市場營銷費和售后服務開支、輔助其產(chǎn)品的過程中的耗費及建立與維護價值鏈成員關系的支出等。

（三）價值鏈成本管理

價值鏈成本管理是通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的作業(yè)流程進行最優(yōu)化和協(xié)調(diào)，對各項作業(yè)耗費的資源進行管理和控制，對各項作業(yè)的價值創(chuàng)造進行分析、評判，進而整合價值鏈資源，加強價值鏈間的縱向聯(lián)系，以獲取價值鏈長期的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)價值鏈整體價值增值的管理過程。其特點是：

1.以客戶的價值需求為起點，控制價值鏈各環(huán)節(jié)成本，以企業(yè)價值最大化為終點，優(yōu)化和協(xié)調(diào)作業(yè)流程，管理和控制作業(yè)耗費，分析和評判作業(yè)增值，整合價值鏈資源，加強價值鏈的聯(lián)系，通過價值鏈整體價值增值來實現(xiàn)企業(yè)價值的增長；

2.價值鏈成本管理的目的不僅僅是降低成本，而是通過分析，判斷與競爭對手的區(qū)別，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，其最終著眼點是企業(yè)價值增值；

3.是一種包括優(yōu)化和協(xié)調(diào)、溝通與合作的成本管理；

4.是一種包括作業(yè)流程管理和關系管理的成本管理。

二、價值鏈成本管理工具－目標成本法

企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)閷r值鏈的競爭。企業(yè)開始尋求管理工具來幫助企業(yè)梳理和管理價值鏈，而目標成本法作為一種有效的管理工具可以將市場的壓力通過價值流程傳遞到價值鏈各個環(huán)節(jié)，可以在一個“開放系統(tǒng)”中看待、管理成本，可以將客戶需求和價值鏈靈活性兩個變量結(jié)合起來。

（一）目標成本法的內(nèi)涵

目標成本法是一種以市場為導向、對產(chǎn)品進行利潤規(guī)劃和成本管理的方法。它是根據(jù)客戶需求及競爭者提供的產(chǎn)品和價格來決定其產(chǎn)品的成本目標，以保證實現(xiàn)預期的利潤，同時，通過產(chǎn)品流程設計及各輔助環(huán)節(jié)的持續(xù)改進來達到確定的成本目標的一種關于利潤與成本的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。

目標成本是指在保證產(chǎn)品獲得要求利潤的基礎上所允許該產(chǎn)品發(fā)生的最高成本數(shù)額。其計算公式：目標成本=競爭性目標市場價格-目標利潤。競爭性目標市場價格根據(jù)客戶需求和市場上的競爭情況決定，目標利潤則由企業(yè)及其所處行業(yè)所要求的銷售利潤率或投資收益率等決定。

（二）目標成本法的實施原則

1.以價格為引導

價格由市場上的競爭情況決定，市場價格決定產(chǎn)品和利潤計劃，產(chǎn)品和利潤計劃需要根據(jù)市場狀況進行調(diào)整，以確保產(chǎn)品組合能夠提供持續(xù)、可靠的利潤。

2.以客戶為重心

了解客戶需求及競爭者如何滿足客戶需求對企業(yè)非常重要，產(chǎn)品設計必須以客戶需求為重心。只有當產(chǎn)品的特性或功能滿足了客戶需求，客戶才愿意為其支付更高的價格，才能為企業(yè)帶來更多的銷售額和市場份額，也只有這樣，該產(chǎn)品設計開發(fā)的特性或功能才有意義。

3.以產(chǎn)品、流程設計為中心

大部分可接受成本發(fā)生在設計階段，設計是降低成本的關鍵。企業(yè)必須關注設計，對各種因素進行充分透徹的分析、評價，以避免后續(xù)生產(chǎn)中的大量無效勞動，耗費無謂的成本。

4.跨職能團隊合作

設計團隊由來自各個職能部門的成員組成，也包括客戶、供應商、批發(fā)商、零售商和服務提供商等。該團隊對整個產(chǎn)品負責。

5.以產(chǎn)品生命周期為導向

關注產(chǎn)品整個生命周期的成本，目標是讓客戶及企業(yè)的產(chǎn)品生命周期成本最低。對客戶而言，要使客戶擁有產(chǎn)品所有權(quán)的成本最低；對企業(yè)而言，要使產(chǎn)品生命周期耗費的成本最低。

6.以價值鏈為基礎

目標成本法需要價值鏈成員的參與，并加強聯(lián)系，建立價值鏈成員間長期的互惠合作關系，為降低成本共同努力。

（三）目標成本法與傳統(tǒng)成本法的比較

1.目標成本法由市場競爭因素驅(qū)動成本規(guī)劃；傳統(tǒng)成本法在成本規(guī)劃時不考慮市場競爭因素。

2.目標成本法由價格決定成本；傳統(tǒng)成本法由成本決定價格。

3.目標成本法是事前控制；傳統(tǒng)成本法是事后控制。

4.目標成本法的成本管理起點是產(chǎn)品與流程設計階段；傳統(tǒng)成本法是在生產(chǎn)制造階段。

5.在目標成本法中，降低成本的關鍵是產(chǎn)品與流程設計；在傳統(tǒng)成本法中，浪費與低效是降低成本的關注重點。

6.目標成本法是由客戶需求引導成本降低；傳統(tǒng)成本法的成本降低不是由客戶驅(qū)動的。

7.目標成本法由跨職能團隊對產(chǎn)品成本負責；傳統(tǒng)成本法由成本會計人員對成本降低負責。

8.目標成本法由供應商參與產(chǎn)品設計階段；傳統(tǒng)成本法在產(chǎn)品設計完后才考慮供應商。

9.目標成本法使客戶擁有產(chǎn)品所有權(quán)的成本最低；傳統(tǒng)成本法使客戶支付的最初價格最低。

10.在目標成本法中，價值鏈成員參與成本規(guī)劃；在傳統(tǒng)成本法中，價值鏈成員極少或不參與成本規(guī)劃。

（四）目標成本法的實施流程

目標成本法的實施流程包括目標成本的建立階段和實現(xiàn)階段。每一階段的具體流程及其相互關系詳見下圖所示：

表1.建立目標成本

表2.實現(xiàn)目標成本

（五）目標成本法獲得競爭優(yōu)勢的途徑

目標成本法雖然是一個新興的研究領域，但在很多企業(yè)尤其是日本企業(yè)實務中取得了驕人業(yè)績。它是如何保持和獲得競爭優(yōu)勢？

1.市場拉動

以客戶為導向謀求競爭優(yōu)勢，視客戶為合作伙伴。所有價值管理活動的起點是對客戶需求的研究，然后以最能贏得客戶的價格扣除價值鏈成員期望利潤來確定目標成本。這種客戶需求拉動生產(chǎn)出的產(chǎn)品市場適銷性很強，有助于實現(xiàn)預期利潤，是價值創(chuàng)造的保障。

2.關注產(chǎn)品與流程設計

企業(yè)關注設計對成本產(chǎn)生的影響，鼓勵所有參與部門共同評價設計，以保證產(chǎn)品設計的改動在投入生產(chǎn)前做出，避免后續(xù)生產(chǎn)中的大量無效勞動，耗費無謂的成本，同時鼓勵產(chǎn)品設計與流程設計同時進行，這樣可以盡早發(fā)現(xiàn)并解決問題，以縮短開發(fā)時間、降低開發(fā)成本。

3.進行成本分析

通過列出產(chǎn)品部件與功能清單、對成本按功能進行分解、確定客戶需求的相對排序、將產(chǎn)品特性與功能聯(lián)系起來、進行相關功能的評級等五項子作業(yè)對成本進行分析，以確定哪些部件是成本降低的對象，并為產(chǎn)品的主要零部件分配各自的成本目標，降低產(chǎn)品成本。

4.實施價值工程

為了實現(xiàn)成本目標，通過實施價值工程分析產(chǎn)品部件，在保證總成本最小化的前提下，決定如何實現(xiàn)產(chǎn)品部件的特性和功能。

5.實施持續(xù)改進

在生產(chǎn)中關注產(chǎn)品與流程的持續(xù)改進，通過消除浪費、提高生產(chǎn)效率以及其他提高效率的方法，實現(xiàn)單純通過設計無法實現(xiàn)的成本降低，并將生產(chǎn)中的持續(xù)改進經(jīng)驗應用到下一代產(chǎn)品的設計開發(fā)中。

6.前瞻式控制

價值鏈成員在設計階段就參與目標成本管理，使得價值鏈成員在成本發(fā)生前廣泛參與決策，前饋功能與預防功能的作用得到充分發(fā)揮，目標成本的執(zhí)行和控制能夠快速有效進行。

7.價值鏈成員企業(yè)的參與

目標成本依賴于價值鏈成員的參與，全體成員作為一個“擴展的企業(yè)”為客戶創(chuàng)造價值和最小化成本，為實現(xiàn)價值鏈整體增值共同努力。

（六）結(jié)論

我們從很多企業(yè)尤其是日本企業(yè)的成功經(jīng)驗中可以得知目標成本法是價值鏈成本管理行之有效的管理工具，已經(jīng)取得了驕人的業(yè)績?！斑@是一種獨一無二的成本管理體系，它有效地引導和促進企業(yè)的設計人員以盡可能低的成本設計產(chǎn)品，幫助企業(yè)削減成本，并以低成本和相當大的空間使得產(chǎn)品能快速地占領市場”（Worthy，1991，《幸?！冯s志）。

但是，在應用目標成本法也存在潛在的問題，特別是在為集中力量實現(xiàn)目標成本而轉(zhuǎn)移了對企業(yè)整體目標的其他要素的關注時，如：1.涉及目標成本過程的各個部門及價值鏈成員間起沖突；2.設計師的工作壓力；3.雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反復循環(huán)可能使開發(fā)時間增加，最終導致產(chǎn)品上市時間晚了。因此，在實施目標成本法時要關注這些問題并找到解決這些問題的辦法。

（作者單位：云南省郵政公司）