EPC總承包項目風(fēng)險分析與管理控制

吳 茵

（甘肅澳華建筑規(guī)劃設(shè)計有限責(zé)任公司，甘肅 武威 733000）

EPC總承包項目風(fēng)險分析與管理控制

吳 茵

（甘肅澳華建筑規(guī)劃設(shè)計有限責(zé)任公司，甘肅 武威 733000）

為保證EPC總承包項目運作成功，分析了EPC總承包模式的風(fēng)險特征，其產(chǎn)生的過程，提出了風(fēng)險識別的方法和對風(fēng)險大小的評估模型；EPC總承包項目利潤豐厚，社會影響巨大，但競爭激烈，充滿風(fēng)險，總承包企業(yè)必須認(rèn)真權(quán)衡，采取各種措施化解風(fēng)險，在實踐中不斷提升參與總承包市場競爭的核心能力。

EPC總承包；風(fēng)險識別；風(fēng)險評估；管理控制

（一）問題的提出

EPC（Engineering，Procurement and Construction，EPC）總承包模式是把工程項目的設(shè)計、采購、施工，試運行都作為一個整體，在一個管理主體下組織實施。由于EPC總承包模式既可利用承包商在設(shè)計、設(shè)備采購和項目管理方面的技術(shù)優(yōu)勢，又能使業(yè)主在設(shè)計方案、設(shè)備采購和施工招標(biāo)上擁有一定的選擇權(quán)，并對總承包商包安全、包工期、包質(zhì)量、包合同總價、包形成生產(chǎn)能力，因此EPC總承包模式在國際上的應(yīng)用十分廣泛。該模式現(xiàn)在已成為西方工程項目管理的主流。由于EPC項目具有十分巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會價值，近年來我國政府也一直在建筑行業(yè)大力倡導(dǎo)。但在實踐中人們發(fā)現(xiàn)，工程總承包市場雖具有豐厚的利潤，巨大的社會影響，但它同時也是一個競爭激烈、風(fēng)險很大的市場。因此，如何對EPC項目進(jìn)行風(fēng)險管理是目前國內(nèi)從事工程項目管理和研究者普遍關(guān)心的問題。對于工程項目，只有當(dāng)總承包商能夠科學(xué)地管理其風(fēng)險時，才會有更多的承包商進(jìn)入總承包領(lǐng)域，我國的工程承包模式才能多樣化，建筑行業(yè)才能得到更迅速的發(fā)展。本文擬通過對EPC總承包風(fēng)險影響因素的分析，討論EPC總承包中經(jīng)常面臨的風(fēng)險類型及其對風(fēng)險管理采取的措施和對策，以期為EPC總承包相關(guān)研究和實踐提供借鑒。

（二）EPC總承包項目的風(fēng)險特征

EPC總承包項目由于受到多種因素影響，故其風(fēng)險具有如下一些特征：

1.多樣性。總承包項目風(fēng)險管理的客體隨工程總承包方式的不同而不同。如交鑰匙總承包必須面對設(shè)計、采購、施工安裝和試運行服務(wù)全過程的眾多風(fēng)險；而設(shè)計＋施工總承包面對的只是設(shè)計和施工階段的風(fēng)險。

2.復(fù)雜性。總承包項目風(fēng)險管理所要處理的風(fēng)險要比設(shè)計或施工等單項承包復(fù)雜得多，風(fēng)險大得多。因此，總承包項目風(fēng)險管理的難度必然更大，而其所取得的效益也更顯著。

3.社會性?？偝邪椖匡L(fēng)險管理所涉及的社會利益相關(guān)者多，關(guān)系復(fù)雜。國際工程項目的社會性風(fēng)險管理尤甚。

4.全局性。從事總承包項目風(fēng)險管理是承包者從全過程的觀點出發(fā)進(jìn)行全局性的綜合管理，而不是把各階段或各個過程分割開來進(jìn)行的項目風(fēng)險管理。

（三）EPC總承包項目風(fēng)險分析

我國目前進(jìn)行總承包項目風(fēng)險管理的條件和環(huán)境尚不理想，經(jīng)驗相當(dāng)貧乏，與國際承包商相比差距很大，容易因此而引發(fā)大的風(fēng)險。因此，應(yīng)依據(jù)我國的國情和工程項目的實際情況進(jìn)行扎扎實實的研究和創(chuàng)新，以便能有效化解風(fēng)險。

1.EPC項目風(fēng)險產(chǎn)生的過程

在EPC合同模式下，除政治風(fēng)險、社會風(fēng)險和不可抗力的直接損失仍由業(yè)主承擔(dān)外，就目前國際機(jī)構(gòu)編制的工程總承包合同范本來看，F(xiàn)IDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）銀皮書在風(fēng)險分?jǐn)偡矫媸恰坝H業(yè)主”的，即該合同讓承包商承擔(dān)的風(fēng)險相對較多。承包商承擔(dān)的風(fēng)險范圍明顯擴(kuò)大，它承擔(dān)了幾乎所有的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、社會風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和大部分的政治風(fēng)險、自然風(fēng)險，而獲得補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會卻大大減少，由于EPC合同條件的特點和對風(fēng)險分擔(dān)的不均衡性，使得承包商在投標(biāo)報價中計入的風(fēng)險費往往較高。如果一個承包商在項目進(jìn)行過程中能強(qiáng)化風(fēng)險管理意識，科學(xué)的識別風(fēng)險和管理風(fēng)險，并能依據(jù)實際情況合理的提出索賠，就能最大限度地將風(fēng)險費轉(zhuǎn)化為利潤。EPC總承包項目風(fēng)險的產(chǎn)生過程如圖1所示。

圖1 EPC總承包項目風(fēng)險產(chǎn)生過程

由圖1可見，在一定的條件下，各種風(fēng)險因素會導(dǎo)致風(fēng)險事件的發(fā)生，最終引起項目的目標(biāo)系統(tǒng)風(fēng)險，導(dǎo)致?lián)p失，從而產(chǎn)生項目風(fēng)險。所以了解風(fēng)險由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實的轉(zhuǎn)化條件、觸發(fā)條件及其過程，對于控制風(fēng)險非常重要。圖1中導(dǎo)致項目風(fēng)險的因素之間的關(guān)系是：環(huán)境系統(tǒng)是根源，它會引起其他所有風(fēng)險；行為主體系統(tǒng)風(fēng)險會引起管理過程系統(tǒng)風(fēng)險、技術(shù)系統(tǒng)風(fēng)險、實施過程風(fēng)險；技術(shù)系統(tǒng)問題會引起實施過程風(fēng)險；上述各種風(fēng)險的最終表現(xiàn)為項目目標(biāo)系統(tǒng)的風(fēng)險。

2.EPC項目風(fēng)險識別

根據(jù)EPC總承包合同規(guī)定，一般總承包商要完成項目從策劃、設(shè)計、采購、施工、試運行及竣工驗收的全部任務(wù)。而總承包商在合同約束下享受更多利潤的同時，也面臨著更為巨大的風(fēng)險。主要表現(xiàn)在：

（1）設(shè)計中的風(fēng)險。合同規(guī)定，承包商應(yīng)被視為在基準(zhǔn)日期前已仔細(xì)審查了業(yè)主要求。承包商應(yīng)負(fù)責(zé)工程的設(shè)計，并且在除業(yè)主應(yīng)負(fù)責(zé)的部分之外對業(yè)主要求（包括設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和計算）的正確性負(fù)責(zé)。業(yè)主僅負(fù)責(zé)：①在合同中規(guī)定由業(yè)主負(fù)責(zé)的、或不可變的部分、數(shù)據(jù)和資料；②對工程或其任何部分的預(yù)期目的說明；③竣工工程的試驗和性能的標(biāo)準(zhǔn)。承包商從業(yè)主處得到的任何數(shù)據(jù)或資料不應(yīng)解除承包商對工程的設(shè)計和施工的責(zé)任。這導(dǎo)致承包商的工程范圍的不確定性更大。承包商要正確完整地理解業(yè)主的目標(biāo)，這常有很多困難，故要求總承包商在投標(biāo)前要與業(yè)主充分的溝通。

（2）施工中的風(fēng)險。承包商承擔(dān)了在工程項目施工過程中全部“外部自然力風(fēng)險”以及“所有不可預(yù)見的困難”。在EPC合同條件第4.12款“不可預(yù)見的困難”中規(guī)定：①承包商被認(rèn)為已取得了可能對投標(biāo)文件或工程產(chǎn)生影響或作用的有關(guān)風(fēng)險、意外事故及其他情況的全部必要的資料；②在簽訂合同時，承包商應(yīng)已經(jīng)預(yù)見到了今后為圓滿完成工程而可能發(fā)生的一切困難和費用；③不能因任何沒有預(yù)見的困難和費用而進(jìn)行合同價格的調(diào)整。這意味著，在EPC合同條件下，承包商要單方面承擔(dān)發(fā)生最頻繁的“外部自然力”的作用以及一切“不可預(yù)見的困難”，這一風(fēng)險，無疑大大地增加了承包商在實施工程過程中的風(fēng)險性。

（3）采購中的風(fēng)險。由于EPC工程項目中設(shè)備材料費用占工程總投資的比例較高。對采購過程中的風(fēng)險進(jìn)行有效的分析和控制尤其重要。在采購過程中主要遇到的風(fēng)險有：①技術(shù)指標(biāo)；②供貨能力；③運輸損失和采購價格等。在市場環(huán)境下，這些活動的不確定性往往較大，一旦采購風(fēng)險發(fā)生，通常都會引起工期延誤，費用增加。

（4）管理中的風(fēng)險。如項目管理班子的經(jīng)驗和經(jīng)營管理水平，施工過程的質(zhì)量、工期、成本風(fēng)險、業(yè)主要求的變更，總承包商對分包商的管理，項目團(tuán)隊的穩(wěn)定性，來自公司高層的支持等對于項目目標(biāo)的實現(xiàn)都具有非常大的影響。

3.EPC項目風(fēng)險評估

在咨詢專家的基礎(chǔ)上，可對EPC項目風(fēng)險大小進(jìn)行估計，本文根據(jù)層次分析法的原理，首先構(gòu)造了一個層次分析模型，如圖2所示，然后可利用此模型，對具體的EPC總承包項目在調(diào)查獲得具體數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上可綜合進(jìn)行風(fēng)險大小的評估，最后根據(jù)評估結(jié)果，將EPC項目風(fēng)險分為I、II、III即小、中、大三個等級，為EPC總承包商進(jìn)行具體的風(fēng)險管理提供參考依據(jù)。

圖2 總承包工程風(fēng)險評估層次結(jié)構(gòu)模型

（四）EPC項目風(fēng)險控制策略

根據(jù)對風(fēng)險的評估結(jié)果，就可以對I、II、III級風(fēng)險采取相應(yīng)措施。根據(jù)工程實踐，對EPC總承包項目風(fēng)險主要的應(yīng)對與處理措施有：

1.風(fēng)險回避。風(fēng)險回避是是指當(dāng)風(fēng)險發(fā)生的可能性太大，不利后果也很嚴(yán)重，又無其它良好策略來減輕時，主動放棄項目或改變項目目標(biāo)與行動方案，從而回避風(fēng)險的一種策略。采取這種策略，必須對風(fēng)險有充分的認(rèn)識，對風(fēng)險出現(xiàn)的可能性和后果有足夠的把握。這種策略是從根本上放棄那些使用有風(fēng)險的項目資源、項目技術(shù)、項目設(shè)計方案等，從而避開項目風(fēng)險的一類項目風(fēng)險應(yīng)對措施。對于III級風(fēng)險應(yīng)該是承包商重點要考慮的，并且在總承包過程中采取有效的技術(shù)和管理措施加以回避。

2.風(fēng)險轉(zhuǎn)移。是指將項目本身存在的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其他人或單位去承擔(dān)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險又叫合伙分擔(dān)風(fēng)險，其目的不是降低風(fēng)險發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或協(xié)議，在風(fēng)險事故一旦發(fā)生時將損失的一部分轉(zhuǎn)移到項目以外的第三方身上。對于II級風(fēng)險，由于發(fā)生的概率小，但損失大，項目組織較難控制時常采用這種策略。轉(zhuǎn)移風(fēng)險的實現(xiàn)大多數(shù)是借助與協(xié)議或者合同，將損失的法律責(zé)任或者財務(wù)后果轉(zhuǎn)移由他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移主要有五種方式：出售、發(fā)包、開脫責(zé)任合同、利用合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款、保險與擔(dān)保等。

3.接受風(fēng)險。接受風(fēng)險，或稱風(fēng)險自留，是指項目管理層有意識地選擇承擔(dān)風(fēng)險所造成的后果，覺得自己可以承擔(dān)損失時，就可以采用這種策略。管理者在對風(fēng)險進(jìn)行評估之后，覺得項目風(fēng)險發(fā)生的概率比較低或者損失能夠承擔(dān)時，權(quán)衡利弊，從而將風(fēng)險留置在內(nèi)部，由項目組織內(nèi)部承擔(dān)全部損失。對于I級風(fēng)險，每個理性的承包商都明白，風(fēng)險與收益成正比，所以承包商可以根據(jù)自身的條件，加以利用這些風(fēng)險小的因素，采用接受風(fēng)險的措施依次提高收益。

（五）結(jié)束語

對于承包商來說，承擔(dān)EPC總承包項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)，有機(jī)遇更充滿了風(fēng)險。EPC模式在我國的發(fā)展還處于起步階段，對EPC模式特點的把握與風(fēng)險管理的研

究，對于推動EPC模式在我國的發(fā)展有重要意義。在EPC項目中，承包商要積極采取技術(shù)性對策來回避、減輕、預(yù)防、分散影響總承包項目風(fēng)險因素，不斷完善風(fēng)險管理體制，適應(yīng)國際競爭的需要，在激烈的市場較量中站穩(wěn)腳跟，加快發(fā)展。

當(dāng)前我們要結(jié)合少數(shù)行業(yè)EPC模式試點的成功經(jīng)驗，使EPC模式廣泛應(yīng)用于建筑工程領(lǐng)域，加快我國工程建設(shè)與國際接軌的速度。在工程項目的整個實施過程中，業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢，合理應(yīng)對，不斷完善風(fēng)險管理體制，適應(yīng)市場競爭的需要，促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展，以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。

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F407.9

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1008-1151(2010)04-0088-02

2010-01-15

吳茵（1965－），女，浙江杭州人，甘肅澳華建筑規(guī)劃設(shè)計有限責(zé)任公司工程師，從事工程監(jiān)理和造價管理。