補(bǔ)齊思想短板實(shí)現(xiàn)六大轉(zhuǎn)變

■文/何瑞林

補(bǔ)齊思想短板實(shí)現(xiàn)六大轉(zhuǎn)變

■文/何瑞林

廣東銷售在開展學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀主題實(shí)踐活動(dòng)中，補(bǔ)齊思想觀念的“短板”，破除發(fā)展認(rèn)識(shí)的“瓶頸”，在發(fā)展方式上努力實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)變”，已經(jīng)取得初步成效。

廣東銷售公司地處改革開放的前沿陣地，是集團(tuán)公司部署在南方成品油市場的第一枚棋子。公司成立初期，站無一座，地?zé)o一分，客無一個(gè)，面臨著經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜和地方政府支持度不高，社會(huì)公眾認(rèn)可度不高等重重困難。在極端復(fù)雜的環(huán)境中，公司干部員工從零開始，發(fā)揚(yáng)大慶精神、鐵人精神，迎難而上，奮力開拓，用心血和汗水構(gòu)筑了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。在異常復(fù)雜的市場競爭中，公司開發(fā)出1000多座加油站、十幾座油庫，基本形成相對(duì)配套的網(wǎng)絡(luò)體系，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定和有效發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

去年，集團(tuán)公司開展了學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀主題實(shí)踐活。公司結(jié)合集團(tuán)黨組破“瓶頸”、強(qiáng)銷售、補(bǔ)“短板”的要求，對(duì)過去的工作進(jìn)行了認(rèn)真梳理。公司通過調(diào)研認(rèn)為，雖然我們“身在改革開放前沿,但思想未必解放”。當(dāng)前最重要是補(bǔ)齊思想觀念的“短板”，破除發(fā)展認(rèn)識(shí)的“瓶頸”。按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，我們提出公司在發(fā)展方式上必須實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)變”。經(jīng)過一年多的實(shí)踐，已經(jīng)取得初步成效。

“以量取勝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵U(kuò)量增效”

從銷量看，廣東銷售在銷售板塊排行靠前，但銷售含金量并不高。對(duì)標(biāo)國內(nèi)外一流企業(yè)，檢查自身銷售結(jié)構(gòu)、銷售質(zhì)量等方面存在的問題，就必須痛下決心，徹底改變以銷量論英雄、以規(guī)模排座次的傳統(tǒng)觀念，樹立增量必增效、量效雙提升才是真英雄的觀念。

“量效雙增”說來容易做起難。廣東是全國成品油價(jià)格的風(fēng)向標(biāo)，成品油批發(fā)商有200多家，競爭十分激烈，批發(fā)價(jià)不是一天一變，而是一天三變。在確保集團(tuán)公司后路暢通的同時(shí)，我們加強(qiáng)營銷策略研究，充分利用地區(qū)差、結(jié)構(gòu)差、品種差、價(jià)格差、季節(jié)差，使有限的資源獲得最大的效益，當(dāng)好中國石油的“賣油郎”。

集團(tuán)公司勞動(dòng)模范趙明奎在公司分管營銷工作。早在2003年，他就主持研發(fā)了油品定價(jià)數(shù)字模型，為科學(xué)營銷提供了依據(jù)。2004年他又主導(dǎo)開發(fā)了華南信息系統(tǒng)，使經(jīng)營活動(dòng)更加科學(xué)有效，被人稱為年輕的營銷專家。今年以來，他帶領(lǐng)營銷戰(zhàn)線的同志，24小時(shí)盯著市場需求、庫存變化，及時(shí)把握市場脈搏，市場上行時(shí)推價(jià)上量，市場下行時(shí)預(yù)降先銷。

今年1至8月，公司銷量同比提高9.1%，利潤同比增加8.68億元，銷量和利潤都居區(qū)外銷售企業(yè)第一，真正實(shí)現(xiàn)了量效雙增。

“資源優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?yōu)勢(shì)資源”

中國石油在資源方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，但在市場經(jīng)濟(jì)條件下，資源優(yōu)勢(shì)還要轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)資源。在計(jì)劃資源不能滿足營銷需求時(shí)，外采資源及時(shí)跟進(jìn)補(bǔ)充，這是市場經(jīng)濟(jì)的必然選擇。因此資源獲取必須遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，多條腿走路，多渠道進(jìn)貨，多方式運(yùn)輸，廣納博采，為我所用。

今年以來，公司在確保集團(tuán)公司后路暢通的前提下，強(qiáng)化了資源外采力度。部分地區(qū)社會(huì)資源相對(duì)充足，供貨渠道較多，如果就地采購不僅方便快捷，而且可以節(jié)省采購成本。為此，我們積極鼓勵(lì)地市分公司按照效益優(yōu)先的原則就近采購資源，同時(shí)在供貨方資信、油品質(zhì)量、價(jià)格制訂和資金結(jié)算等方面進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范。今年以來，我們外采資源達(dá)到30多萬噸，與同期購進(jìn)的下海油價(jià)格比，節(jié)約8000多萬元；與最低批發(fā)價(jià)比，增效6000多萬元。通過與中石化串換資源節(jié)約成本4041萬元。

“認(rèn)識(shí)到位”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺椒ǖ轿弧?/h2>

網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是發(fā)展能量的積蓄和發(fā)展基礎(chǔ)的培植，但認(rèn)識(shí)到位并不等于方法到位，尤其是在當(dāng)前形勢(shì)下，加油站已經(jīng)是所有成品油經(jīng)銷商全力爭奪的黃金終端，開發(fā)每座加油站，都是一場艱苦博弈。只有破除陳舊的思維模式，變換習(xí)慣的發(fā)展手段，才會(huì)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的新天地。

今年以來，我們網(wǎng)建戰(zhàn)線員工進(jìn)一步解放思想，大膽創(chuàng)新，實(shí)施“購、建、控、參、聯(lián)、租”等多元開發(fā)策略，特別是通過稀釋股份、輸出品牌等方式，全力開發(fā)建設(shè)加油站項(xiàng)目。

在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的過程中，我們的干部員工不僅充分運(yùn)用了智慧，而且也表現(xiàn)出無私的奉獻(xiàn)精神。公司優(yōu)秀共產(chǎn)黨員張俊義，為了加油站和油庫建設(shè)，胃切除多半不肯離崗，膽囊摘除還不肯離崗。前年，他被診斷為下顎骨癌。癌細(xì)胞時(shí)刻威脅著這位中年漢子的生命，但他依然忘我工作著。外地出差，他帶著器械自己清洗口腔創(chuàng)面，每次都是滿口鮮血，全身大汗。今年7月公司調(diào)整干部，準(zhǔn)備把他從網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的崗位上換下來。老張知道后立刻跑來對(duì)我們說：“老天給我多長時(shí)間不知道，能多建一座油站、多立一個(gè)油罐，活著才有意義，你們就讓我干吧！”

在極其困難的條件下，我們今年新增立項(xiàng)加油站140座，新增投運(yùn)加油站50多座。同時(shí)，各地市分公司排除干擾，迂回開發(fā)橇裝加油項(xiàng)目，已經(jīng)投運(yùn)橇裝加油設(shè)施33座，日增銷量75噸。開發(fā)建設(shè)油庫項(xiàng)目8座，開創(chuàng)了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的新局面。

“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”

每個(gè)加油站都是具有輻射功能的經(jīng)營主體，坐店等客、迎來送往的傳統(tǒng)方式，遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代營銷的要求。在競爭激烈的成品油市場，加油員只有走出去，客戶才能請(qǐng)進(jìn)來，才會(huì)讓有限的加油站發(fā)揮出輻射功能。

◎提高銷售量，更要提高銷售質(zhì)量，量效齊增才算真英雄。

今年，公司零售戰(zhàn)線明確了四級(jí)客戶開發(fā)體制，先后召開5次客戶開發(fā)現(xiàn)場會(huì)，廣大員工充分利用中國石油的品牌影響力，走街串巷開發(fā)客戶，千方百計(jì)擴(kuò)大銷量。公司今年新增客戶2825個(gè)，特別是新開發(fā)了廣東省道路協(xié)會(huì)、南方都市報(bào)等大型集團(tuán)用戶，公司日均零售量最高時(shí)達(dá)到16000噸。與去年同期相比，公司零售總量增幅達(dá)到16%。

“各自為戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”

從公司的發(fā)展實(shí)踐看，我們的工作需要各專業(yè)、各部門的相互協(xié)作和配合。特別是對(duì)尚未進(jìn)入成熟階段的企業(yè)，更需要最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，集中各方面力量揚(yáng)長避短，攻堅(jiān)克難。

今年以來，公司各部門協(xié)作意識(shí)普遍增強(qiáng)，體現(xiàn)了公司“一盤棋”的大局觀念。調(diào)運(yùn)與營銷部門每日召開碰頭會(huì)，根據(jù)市場需求組織適銷資源。投資與加管部門協(xié)調(diào)配合，盡力縮短油站建設(shè)和改造時(shí)間。公司單站油氣回收改造工期由過去30天減為20天，為油站運(yùn)營創(chuàng)效爭取了時(shí)間。

“企業(yè)員工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)客戶”

銷售企業(yè)的核心實(shí)力之一，就是看其擁有多少客戶，而企業(yè)最大的客戶就是內(nèi)部員工，因?yàn)槊總€(gè)員工都是一個(gè)無法估量的客戶群體，他們不僅用服務(wù)吸引客戶，還能通過自己的親友開發(fā)客戶。

公司將員工看做最忠誠、最具潛力的客戶，大力推進(jìn)加油站“五小工程”建設(shè)，從工作、生活等方面關(guān)愛員工，激發(fā)了員工的工作熱情。肇慶分公司唐菲，中學(xué)畢業(yè)就來中國石油做了加油工，是集團(tuán)公司第四屆崗位技能大賽加油員操作項(xiàng)目的金牌得主。今年公司啟動(dòng)了加油IC卡業(yè)務(wù)，唐菲利用工余時(shí)間帶領(lǐng)油站員工，進(jìn)小區(qū)、進(jìn)廣場，積極推銷加油卡，使肇慶分公司的發(fā)卡數(shù)量進(jìn)入廣東銷售公司的前列。目前，廣東銷售公司已經(jīng)推銷IC卡19萬多張，日均沉淀資金3800多萬元。

集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)早在幾年前就做出了“華南市場是戰(zhàn)略重地、市場要地、發(fā)展陣地”的科學(xué)判斷。去年3月，集團(tuán)公司與廣東省政府正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，相繼出臺(tái)并實(shí)施了一系列重大決策，將進(jìn)一步完善中國石油在廣東地區(qū)的大資源、大物流格局。為了貫徹集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，我們廣東銷售公司確定了“三年完布局、五年強(qiáng)基礎(chǔ)、七年上水平”的發(fā)展思路。到2015年，公司綜合實(shí)力將在省內(nèi)處于行業(yè)主導(dǎo)地位，達(dá)到國際水準(zhǔn)銷售企業(yè)的水平。

作者為中國石油廣東銷售公司總經(jīng)理

本文圖片均由劉勇劍攝影