論心理契約視角下的企業(yè)核心員工管理

中鐵二十局集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 李亞玲

核心員工是指對(duì)企業(yè)當(dāng)前績效和未來發(fā)展具有“不可代替”作用的員工，對(duì)任何一家企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。與普通員工相比，核心員工的重要特點(diǎn)主要體現(xiàn)在自主性較強(qiáng)、高度使命感、個(gè)人流動(dòng)的意愿（包括流動(dòng)能力）強(qiáng)烈、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的意愿較強(qiáng)等方面。心理契約作為聯(lián)系企業(yè)與核心員工的心理紐帶,是企業(yè)對(duì)核心員工進(jìn)行有效人力資源管理的重要工具。

一、心理契約的涵義

心理契約(psychological contract)這一概念最早由Lavinson等學(xué)者于20世紀(jì)60年代提出。認(rèn)為心理契約是企業(yè)與員工之間相互持有的，用來表明企業(yè)與員工之間隱含的相互期望的總和。隨后，Kotter認(rèn)為心理契約是存在于企業(yè)和個(gè)人之間的一種內(nèi)隱性協(xié)議，該協(xié)議用來載明在彼此關(guān)系中雙方所期望的付出和回報(bào)兩方面內(nèi)容。上述權(quán)威定義的共同點(diǎn)在于，都認(rèn)為心理契約是企業(yè)和員工對(duì)彼此責(zé)任和義務(wù)的期望。這一具有精神內(nèi)涵的概念至少具有兩個(gè)重要特征，一是暗含了期望的屬性，具有對(duì)義務(wù)的承諾和互惠。表現(xiàn)為打破期望會(huì)讓對(duì)方失望，而打破義務(wù)則會(huì)引起對(duì)方憤怒，這說明相關(guān)行為主體對(duì)義務(wù)的感知比對(duì)期望的感知更為強(qiáng)烈；二是較之與相對(duì)穩(wěn)定的正式經(jīng)濟(jì)契約，心理契約處于一種不斷調(diào)整和變更的狀態(tài)。

二、企業(yè)核心員工的行為特征分析

（一）自我實(shí)現(xiàn)的需求強(qiáng)烈

對(duì)于核心員工而言，由于他們所從事的工作本身能夠給他們帶來極大的滿足感和成就感，因此他們普遍愿意接受和從事具有挑戰(zhàn)性的工作，并希望自己在工作中能夠擁有足夠的自主權(quán)和決策權(quán)，以此實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）綜合素質(zhì)較高

總體來看，由于核心員工大多接受過系統(tǒng)的高等教育，因此個(gè)人素質(zhì)較高、學(xué)習(xí)能力和求知欲望也很強(qiáng)，并已具備一定的專業(yè)理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。上述因素都是他們進(jìn)一步提升自身知識(shí)和能力以及進(jìn)一步開拓自己視野的驅(qū)動(dòng)因素。

（三）追求寬松的工作環(huán)境

核心員工的自主性和創(chuàng)造性很強(qiáng)，因此在尊重知識(shí)和忠誠于自身專業(yè)方面勝過了自己目前從事的工作。這就使核心員工在主觀和客觀層面都要求有一個(gè)相對(duì)寬松的、能夠自主管理、充分體現(xiàn)自身價(jià)值和能力的工作環(huán)境，這同時(shí)也導(dǎo)致了難以監(jiān)控核心員工工作過程以及難以評(píng)估核心員工工作績效等狀況發(fā)生。

由于核心員工具有較高的個(gè)人實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)，并忠誠于自己的專業(yè)，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)上被視為主要爭(zhēng)奪對(duì)象，因此核心員工的跳槽現(xiàn)象較為頻繁，這一結(jié)果會(huì)給企業(yè)造成難以估量的損失。因此，企業(yè)運(yùn)用心理契約的原理對(duì)核心員工進(jìn)行良好的管理，就顯得意義重大。

三、心理契約視角下的核心員工管理方式

（一）工作環(huán)境層面的主要措施

第一，提供舒適整潔的工作環(huán)境。企業(yè)為核心員工提供一個(gè)舒適整潔的工作環(huán)境是保障核心員工不受外界干擾、能夠安心工作、保持心情愉悅的重要前提條件，同時(shí)也對(duì)核心員工充分發(fā)揮其個(gè)人能力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。除此之外，企業(yè)還要為核心員工提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的人力、物力、財(cái)力方面的充足的資源支持，從而保證他們能夠順利開展工作。

第二，嘗試實(shí)行彈性工作制。核心員工的獨(dú)立自主性高，重視自己的個(gè)人工作空間，習(xí)慣于寬松的管理環(huán)境，喜歡獨(dú)自工作的自由感以及更具張力的工作安排，調(diào)查顯示，核心員工所處的環(huán)境自由度與工作績效密切相關(guān)，因此企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工在工作中的自主性和創(chuàng)造性。如果管理制度過于剛性，將會(huì)禁錮核心員工的發(fā)揮空間，并抑制了他們的創(chuàng)造力。因而，企業(yè)不必對(duì)核心員工的工作方式、工作時(shí)間做出過多規(guī)定，也沒有必要對(duì)核心員工工作的中間過程進(jìn)行非常嚴(yán)格的監(jiān)督，而是應(yīng)該側(cè)重于對(duì)他們的工作結(jié)果進(jìn)行重點(diǎn)考核和評(píng)估。例如可以對(duì)核心員工實(shí)行彈性工作制，在工作時(shí)間、工作地點(diǎn)和工作分擔(dān)計(jì)劃等方面做出靈活安排。

第三，給予充分授權(quán)。根據(jù)核心員工自身特點(diǎn)和深厚的專業(yè)功底，他們的工作方式和思維方式較之一般員工存在很大區(qū)別，由于他們對(duì)對(duì)企業(yè)的管理制度以及對(duì)自己的工作有著獨(dú)到的想法。企業(yè)應(yīng)允許他們制定他們自己認(rèn)為是最佳的工作方式來完成任務(wù)，對(duì)他們?cè)诠ぷ髦薪o予充分的授權(quán)，用引導(dǎo)取代管理，鼓勵(lì)他們參與企業(yè)的日常管理工作以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的的討論和研究過程，這樣一來，不僅可以滿足核心員工被組織委以重任而產(chǎn)生的工作成就感和自豪感，而且也能讓他們感到?jīng)]有過多的束縛力，從而對(duì)工作充滿責(zé)任感和積極性?？傊?，鼓勵(lì)核心員工參與企業(yè)管理能夠符合他們的工作特點(diǎn)。

（二）精神激勵(lì)層面的主要措施

第一，賦予核心員工具有挑戰(zhàn)性的工作。隨著自身綜合能力的提高以及外部競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇，核心員工會(huì)更加渴望不斷接受新的工作挑戰(zhàn)，以此來繼續(xù)提升他們的工作勝任度，因此，他們往往會(huì)對(duì)原有工作逐漸失去興趣。如果長期從事單一的工作，核心員工的流動(dòng)意愿也會(huì)由此增強(qiáng)。對(duì)于此，企業(yè)也可以通過人才內(nèi)部流動(dòng)的方式來迎合他們的需要，降低他們的離職意愿。一旦企業(yè)發(fā)覺核心員工對(duì)現(xiàn)有工作感到厭倦時(shí)，管理者就可以及時(shí)把他輪換到同一水平層次且技術(shù)相近的另一個(gè)崗位中，用工作內(nèi)容多樣化的方式來減少和消除核心員工的工作乏味感。同時(shí)，可以通過為核心員工設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)來讓核心員工能夠擁有更大的展示空間，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，進(jìn)一步鞏固了和新員工與企業(yè)之間的心理契約。

第二，為核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件。較之于普通員工，核心員工更加渴望自我發(fā)展和自我成長，具有更高層次的自我實(shí)現(xiàn)的追求。對(duì)于此，企業(yè)應(yīng)該在充分了解核心員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的前提下，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，并提供適合其需求的上升通路，同時(shí)應(yīng)該引導(dǎo)核心員工把個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需求和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)相結(jié)合，使核心員工能夠深切感受到自己在企業(yè)中的成長機(jī)會(huì)，從另一個(gè)角度來說，這就相當(dāng)于在企業(yè)和核心員工之間簽訂了一份長期心理契約。

（三）薪酬激勵(lì)層面的主要措施

第一，薪酬制度要長短結(jié)合。企業(yè)不僅要為核心員工提供諸如基本的工資、獎(jiǎng)金等短期薪酬，還要對(duì)其提供諸如股票期權(quán)計(jì)劃、MBO收購等具有長期激勵(lì)作用的薪酬，此外，豐厚的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼以及退休金等福利待遇也是薪酬結(jié)構(gòu)中的重要因子。企業(yè)只有將長、短期激勵(lì)結(jié)合起來，才能夠全面地激勵(lì)核心員工，從而使其能夠在企業(yè)中安心工作。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，這樣能夠大大提高核心員工辭職的機(jī)會(huì)成本。

第二，建立公平合理的薪酬制度。薪酬是外在激勵(lì)的重要手段，適當(dāng)?shù)男匠昕梢詫?dǎo)致員工滿意，建立在公平的基礎(chǔ)之上的薪酬是體現(xiàn)薪酬有效性的前提條件，這也是核心員工心理契約的期望之一。公平感源于員工的主觀感受，從激起員工心理反應(yīng)的途徑來看，不僅來源于薪酬的絕對(duì)值，還來源于跨企業(yè)橫向比較的相對(duì)值。在絕對(duì)值方面，作為企業(yè)的稀缺資源，核心員工是企業(yè)通過高薪競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象，因此，企業(yè)應(yīng)為核心員工提供較為豐厚的薪酬，具體來說，不僅要比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且也不低于該崗位在人才市場(chǎng)上的平均水平，這就需要企業(yè)針對(duì)核心員工的綜合能力做出細(xì)化，并有針對(duì)性地對(duì)和新員工給予相應(yīng)數(shù)量的薪酬支持；在相對(duì)值方面，每個(gè)企業(yè)的核心員工都會(huì)對(duì)自己的工作績效在組織中的相對(duì)位置有個(gè)估計(jì)，進(jìn)而對(duì)回報(bào)于自己的貨幣工資相應(yīng)有一個(gè)估計(jì)期望值，并且對(duì)周圍員工的能力水平也有一個(gè)大致的評(píng)價(jià)，這樣就形成了員工產(chǎn)生公平感的平臺(tái)，一旦薪酬破壞了這種公平性，就容易促使核心員工跳槽。因此，企業(yè)在針對(duì)核心員工的薪酬激勵(lì)方面，不僅要考慮到絕對(duì)公平，還不能忽視相對(duì)公平。

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[2]哈維霍恩斯坦：獲得員工忠誠的3R原則[M].清華大學(xué)出版社，2006年版

[3]魏峰，張文賢：國外心理契約理論研究的新進(jìn)展[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2004（4）