電力多經(jīng)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策

浙江省杭州市蕭山發(fā)電廠 許仲春

電力多經(jīng)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策

浙江省杭州市蕭山發(fā)電廠 許仲春

本文結(jié)合某電力多經(jīng)企業(yè)在實行集中財務(wù)管理中存在的問題，探討了加強(qiáng)電力多經(jīng)企業(yè)財務(wù)管理的對策。

電力多經(jīng)企業(yè) 財務(wù)管理 對策

前言:

隨著電力體制改革的不斷深入，多經(jīng)企業(yè)逐步走向市場，已成為電力行業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)支柱。這些企業(yè)以集體性質(zhì)為主，包含了多種企業(yè)形式和經(jīng)濟(jì)成份，一般通過設(shè)立多經(jīng)總公司或其他形式的核心企業(yè)進(jìn)行具體的財務(wù)管理，即多經(jīng)總公司對歸口企業(yè)可以實行集中財務(wù)管理。然而這種集中財務(wù)管理模式在實踐運用中存在許多問題，制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，電力多經(jīng)企業(yè)建立與之相適應(yīng)的財務(wù)管理模式顯得尤為迫切。

一、電力多經(jīng)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題—以例說明

某公司是一家供電企業(yè)下設(shè)的電力多經(jīng)企業(yè)，經(jīng)營范圍涉及電力建設(shè)、物資貿(mào)易、物業(yè)管理、教育培訓(xùn)等等業(yè)務(wù)，財務(wù)管理系統(tǒng)龐雜。該公司自2003年開始實行財務(wù)集中管理，分公司財務(wù)全部集中在集團(tuán)公司，分公司的全部業(yè)務(wù)財務(wù)核算都由一個會計人員負(fù)責(zé)，并非收入、成本、資產(chǎn)分開管理。子公司單設(shè)財務(wù)。多年來，該公司通過財務(wù)集中管理，將各公司資金統(tǒng)籌安排，使整個多經(jīng)系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)資源得以高效使用，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但與此同時，該企業(yè)在財務(wù)管理方面還存在很多問題:

1、產(chǎn)權(quán)不清晰

該公司實行集中財務(wù)管理，按照國家有關(guān)規(guī)定，財產(chǎn)是集體的，但集體由個人組成，到底財產(chǎn)歸屬于誰劃分不明，誰該承擔(dān)企業(yè)多少責(zé)任、什么責(zé)任也不能明確，勢必會使各企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理在行使職權(quán)時感到有些制肘，主觀能動性不能得以正常發(fā)揮，從而造成財務(wù)管理混亂。

2、會計信息缺乏可比性，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策

由于該企業(yè)分公司的財務(wù)核算是一個會計人員負(fù)責(zé)核算一個分公司的全部業(yè)務(wù)，實行收入、成本、資產(chǎn)集中管理。在銀行設(shè)立的共用賬戶中的財務(wù)賬面上，雖分別反映了各分公司的資金情況，但這種管理方式僅僅實現(xiàn)了財務(wù)形式上的并賬，但不能分別反映各收入、成本的量化指標(biāo)。而該公司要根據(jù)各項業(yè)務(wù)的營業(yè)額和經(jīng)營成果來制定經(jīng)濟(jì)決策，缺乏充足的理論和政策依據(jù)，影響了該公司經(jīng)濟(jì)決策的科學(xué)性。

3、財務(wù)報表分析指標(biāo)的構(gòu)建缺乏統(tǒng)一性

該公司各業(yè)務(wù)種類不同，各子公司的財務(wù)分析指標(biāo)體系、側(cè)重點都不一樣。進(jìn)行財務(wù)分析時，有的只分析到子公司層面，有的應(yīng)進(jìn)行總體分析，從而給集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)整體分析帶來很大困擾。而企業(yè)財務(wù)分析人員在進(jìn)行財務(wù)分析時，往往是通過合并報表的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析、趨勢分析，并不結(jié)合每一個合并范圍內(nèi)子公司的具體數(shù)據(jù)，從而誤導(dǎo)分析的結(jié)果。

4、財務(wù)控制薄弱

一是財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行困難，造成企業(yè)資金投放失誤。二是資金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。三是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。

二、解決電力多經(jīng)企業(yè)財務(wù)管理存在問題的對策

1、劃分產(chǎn)權(quán)

首先，根據(jù)國家現(xiàn)行的政策導(dǎo)向，以產(chǎn)權(quán)改革為突破口，加快發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，有利于各股東間的相互制約。一是建立健全法人治理結(jié)構(gòu)及運行規(guī)則，同時明確各方的責(zé)、權(quán)、利，尤其要明確多經(jīng)企業(yè)主體地位和財務(wù)經(jīng)理人員的權(quán)限和責(zé)任。二是正確處理股東會、董事會、經(jīng)理層的關(guān)系，并界定其經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和受益者權(quán)益。其次，多經(jīng)總公司應(yīng)制定財務(wù)管理制度和財務(wù)開支標(biāo)準(zhǔn)，在歸口管理的各企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。明確各個企業(yè)的經(jīng)營活動獨立核算，自行承擔(dān)責(zé)任，相應(yīng)的經(jīng)營活動開支基層經(jīng)理或負(fù)責(zé)人有權(quán)審批核定。

2、實行財務(wù)統(tǒng)一核算

將原來各分公司的獨立核算方式取消，實行財務(wù)統(tǒng)一核算。即分公司之間發(fā)生的業(yè)務(wù)不核算收入，對外各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按正常核算，把原來按分公司設(shè)立的一人會計崗位變?yōu)榘唇?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)立的多人會計崗位，主要按收入、成本費用、工資費用、工程成本等業(yè)務(wù)來設(shè)置會計崗位。同時總公司還應(yīng)根據(jù)實際情況進(jìn)行具體操作細(xì)則的編制，包括成本分項、二級科目、來戶名、會計事項的確認(rèn)和分類等等，從而實現(xiàn)完全意義上的財務(wù)合并，統(tǒng)一核算方式。這樣總公司在根據(jù)分公司各項業(yè)務(wù)的營業(yè)額和經(jīng)營成果來制定經(jīng)濟(jì)決策時，可根據(jù)分公司各項收入、成本、費用等財務(wù)指標(biāo)來具體分析，同時，利于各分公司間的相互比較、分析和考核，保證財務(wù)信息的真實準(zhǔn)確。

3、建立統(tǒng)一的財務(wù)分析模版

為達(dá)到財務(wù)分析自下而上、共性指標(biāo)加各子公司特殊行業(yè)財務(wù)指標(biāo)，最終形成集團(tuán)公司一套完整、全面、真實的財務(wù)分析體系的目標(biāo)，可在充分了解各子公司實際，反復(fù)修訂指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，建立一套完整、統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)分析模版。

4、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)控制

一是實行財務(wù)全面預(yù)算管理。根據(jù)多經(jīng)各單位平均毛利率的估算，測算出各單位的固定成本費用。依據(jù)給各單位下達(dá)的效益指標(biāo)，根據(jù)盈虧平衡的原理可以推算出目標(biāo)收入，以這個目標(biāo)收入為標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到確定的效益水平而應(yīng)確保的業(yè)務(wù)量。把主營業(yè)務(wù)成本、費用、其它的管理費用劃分為變動成本，把固定資產(chǎn)提取的折舊、工資總額及聯(lián)帶提取的各項費用劃分為固定成本費用。然后根據(jù)收入變動成本率指標(biāo)確定各單位經(jīng)營的責(zé)任成本水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理。二是加強(qiáng)資金管理。將各企業(yè)間相互占用資金的成本，以及各企業(yè)結(jié)余資金的運用效益進(jìn)行結(jié)算和分?jǐn)偂＜锤鞫嘟?jīng)企業(yè)與總公司的往來款可視同上下級往來，由總公司統(tǒng)一操縱，而其他性質(zhì)的往來則各公司之間相互及時清算，這樣整個多經(jīng)系統(tǒng)的資金運用、籌資及融資都由總公司統(tǒng)一管理，從而達(dá)到合理配置資金的目的。三是加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。首先，做好對賒銷對象的資信調(diào)查，并采取相應(yīng)的信用政策，確保應(yīng)收賬款的安全。其次，在銷售合同中明確各項條款。最后，對其拖欠的款項進(jìn)行催收。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人力資源狀況設(shè)置專門化、專業(yè)化的收賬人員，慎重對待每一個收賬程序，實現(xiàn)應(yīng)收賬款的合理周轉(zhuǎn)。

[1]周立運.對電力多經(jīng)企業(yè)財務(wù)管理有關(guān)問題的探討[J].西部財會,2008;12

（責(zé)任編輯：袁曉軍）

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