加強資金集中管理，提升企業(yè)竟爭力

南通建工集團股份有限公司 顧洪波

加強資金集中管理，提升企業(yè)竟爭力

南通建工集團股份有限公司 顧洪波

本文通過分析施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，提出建立科學的資金管理體制，利用網(wǎng)上銀行和信息化系統(tǒng)進行全面管理，加強應(yīng)收票據(jù)管理，規(guī)范內(nèi)部融資，提高資金使用效率，提升企業(yè)整體竟爭力。

資金 集中管理 競爭

資金管理是施工企業(yè)財務(wù)管理中心環(huán)節(jié)，也是施工企業(yè)管理核心。由于施工企業(yè)承接工程的流動性強，賬戶資金分散，周轉(zhuǎn)速度慢，資金管控難度大，對下屬公司資金缺乏監(jiān)控，影響了資金整體運行效率，制約了企業(yè)竟爭力的提升。本文對資金實行集中管理進行探討。

一、資金管理中的問題

（1）集團公司各成員企業(yè)之間資金無法調(diào)劑使用。個別子公司大量資金閑置、沉淀，別的成員企業(yè)卻存在資金缺口急需向銀行貸款，加大了資金成本，財務(wù)費用居高不下，資金使用效率低下。（2）資金散亂。子分公司普遍多頭開戶，很多賬戶處于睡眠狀態(tài)，資金管理失控。(3)資金體外循環(huán)、流向不明、財務(wù)信息嚴重失真。（4）缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，無法做到事前預測，事中控制、事后分析；缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)控制度和管理平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)、資金結(jié)算、投融資等信息無法集中，致使決策者難以全面掌握資金信息，無法實施有效的管理、控制和監(jiān)督。

二、集中管理模式的構(gòu)建的建議

1、建立科學的資金管理體制

集團公司設(shè)立資金結(jié)算中心，作為公司資金運行的專門機構(gòu)，由集團總會計師領(lǐng)導。集團內(nèi)全資、控股公司的資金收付均通過結(jié)算中心統(tǒng)一歸集和撥付，參股公司暫不納入中心管理，但要對其資金收支情況進行監(jiān)控，并從制度上保證結(jié)算中心與子分公司的資金對口管理關(guān)系，所有下屬單位須在結(jié)算中心開戶，所有資金都納入資金結(jié)算中心管理，模擬銀行運作方式，統(tǒng)一歸集和撥付。所屬各子分公司應(yīng)嚴格做到收支兩條線管理，進行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一收付。同時嚴格規(guī)范兩者在資金管理上的職責：資金管理中心職責為檢查、監(jiān)督所屬單位資金集中管理工作；審查、匯總資金收支預算，預測公司總體資金需求、資金總量平衡與合理配置、對資金運營情況進行分析和預警，確保資金保值增值。所屬各子分公司主要職責：將收取的工程款及時劃入資金結(jié)算中心銀行賬戶；保障經(jīng)營和發(fā)展的資金需求，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部資金投放和回收；定期編制資金收支及執(zhí)行計劃，報資金結(jié)算中心。通過公司資金治理機構(gòu)設(shè)置，設(shè)定職責，為有效調(diào)度資金，減少資金沉淀奠定基礎(chǔ)。

2、統(tǒng)一銀行賬戶管理與控制

根據(jù)資金集中管理要求，集團公司統(tǒng)一規(guī)范銀行帳戶的開立和撤銷，所屬子公司銀行帳戶的開立和撤銷，須經(jīng)集團公司審批，三級及其以下公司銀行帳戶的開立和撤銷均由二級公司管理，并將開戶情況報公司結(jié)算中心備案。

與上述賬戶相應(yīng)，對銀行賬戶進行收支分設(shè)，網(wǎng)上運作。每個獨立核算的單位開設(shè)的賬戶包括資金結(jié)算中心網(wǎng)上銀行收入結(jié)算戶，和子分公司付款賬戶即支出結(jié)算戶，各賬戶使用范圍嚴格限定：收入結(jié)算戶匯集公司資金收入，全額劃歸集團總部，實現(xiàn)收入集中。子分公司日常經(jīng)營支出由支出結(jié)算帳戶根據(jù)公司資金收支預算劃撥，該賬戶按“日間按計劃額度透支使用，日終由總部補平頭寸”的方式管理，最大限度減少資金沉淀。根據(jù)銀企協(xié)議，依托網(wǎng)銀系統(tǒng)，通過分級授權(quán)與確認的方式，將資金從收入結(jié)算戶劃入支出結(jié)算戶，實現(xiàn)總部與子分公司間資金快速劃撥。

3、實行嚴格的預算管理

各所屬子分公司生產(chǎn)經(jīng)營所需資金均應(yīng)納入預算管理，必須在編制年度資金預算的基礎(chǔ)上，分年月周日編制資金收支預算報表，并按規(guī)定流程審批后報資金結(jié)算中心，資金預算應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)進度編制，結(jié)合相關(guān)合同收付款節(jié)點進行分析，準確反映資金預計收支的具體時間和額度，以及資金支出的類別或具體項目，做到有效使用，保證需求，應(yīng)嚴格按資金預算對外付款，未列入預算的項目不予支付，按預算報表的明細項目控制支出，做到?？顚Ｓ谩?/p>

集團總部應(yīng)對子分公司上報的資金計劃嚴格審核，分析匯總，統(tǒng)一調(diào)劑，平衡余缺。對于超預算、突發(fā)性、應(yīng)急性的計劃外用款應(yīng)實行嚴格審批、撥付的制度。對子分公司支出賬戶的收支及頭寸情況進行跟蹤監(jiān)控，確保資金有效使用。

4、規(guī)范內(nèi)部融資機制

實行資金集中管理后，由公司結(jié)算中心統(tǒng)一負責辦理子分公司的銀行貸款和還款，銀行信貸額度由公司結(jié)算中心統(tǒng)一申請、統(tǒng)一調(diào)度使用。子分公司可在結(jié)算中心申請辦理定期存款，在中心的存款如無特殊申明，按活期存款管理并計算利息。公司結(jié)算中心可根據(jù)內(nèi)部存款的實際情況，在必要時提出利率浮動調(diào)整意見，報集團公司領(lǐng)導批準后執(zhí)行。結(jié)算中心發(fā)放的內(nèi)部貸款為短期貸款，期限在一年以內(nèi)（含一年）。公司審查后認為不應(yīng)發(fā)放內(nèi)部貸款的項目，不得向外部金融機構(gòu)或其他單位借款。子分公司應(yīng)保證借入資金的安全性，及時償還借款，并支付借款的占用費，保證公司調(diào)配資金的正常周轉(zhuǎn)。對不及時償付本金和占用費的單位在原資金占用費率基礎(chǔ)上加收罰息，并在一年內(nèi)停止各種形式的資金支持。通過資金有償使用，促使單位提高資金使用效益。子分公司之間不得自行拆借資金或變相拆借資金，對所屬子分公司用于金融證券類資本運作、建設(shè)非生產(chǎn)性設(shè)施以及公司認為不宜發(fā)放貸款的項目，公司不發(fā)放內(nèi)部貸款。

5、統(tǒng)一商業(yè)匯票的管理

總部對子分公司商業(yè)匯票的收取、轉(zhuǎn)讓、貼現(xiàn)、到期委托收款等進行嚴格管理和監(jiān)控。對于商業(yè)匯票的收取，公司應(yīng)采取低風險政策，規(guī)定子分公司在不得收取商業(yè)承兌匯票，限制收取銀行承兌匯票。對商業(yè)匯票轉(zhuǎn)讓，實行由總部事前審批制度，并將其嚴格納入計劃管理，總部根據(jù)子分公司的票據(jù)支付情況，調(diào)整每日撥款計劃。對于商業(yè)匯票貼現(xiàn)，采取由總部統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織，子分公司持有的應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)背書轉(zhuǎn)讓給結(jié)算中心。結(jié)算中心根據(jù)資金支付的具體情況，對應(yīng)收票據(jù)按以下方式管理：①將應(yīng)收票據(jù)再背書轉(zhuǎn)讓給子分公司，用以對外付款；②將未到期應(yīng)收票據(jù)進行貼現(xiàn)貸款；③應(yīng)收票據(jù)到期，貼現(xiàn)放款。

為滿足子分公司平衡自身頭寸需要，保證票據(jù)集中管理平穩(wěn)運行，子分公司可將其持有的未到期票據(jù)向總部抵押，以補充其內(nèi)部存款。總部取得票據(jù)的所有權(quán)，并按照低于銀行貼現(xiàn)率的利率向子分公司計收抵押利息。

6、實施資金網(wǎng)絡(luò)管理與控制

（1）建立資金預算控制系統(tǒng)模塊。資金預算控制系統(tǒng)模塊是公司生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，是實行資金控制與管理的有效模式。資金預算控制系統(tǒng)實行匯總資金預算、用預算數(shù)據(jù)控制結(jié)算執(zhí)行、推動資金撥付、提升資金管理。

（2）建立資金結(jié)算控制系統(tǒng)模塊。資金結(jié)算控制系統(tǒng)以資金預算為依據(jù)，嚴格預算執(zhí)行程序，要求每一筆資金收支業(yè)務(wù)都必須按規(guī)定程序辦理，嚴格控制現(xiàn)金流入、流出，保證公司整體支付和償債能力。資金結(jié)算控制系統(tǒng)要對大額資金的跟蹤監(jiān)控，對生產(chǎn)經(jīng)營、投資和籌資活動的現(xiàn)金流量嚴格管理。資金結(jié)算控制系統(tǒng)要通過網(wǎng)銀接口與銀行聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)公司資金結(jié)算業(yè)務(wù)的方便快捷。同時實現(xiàn)與財務(wù)的賬務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，實現(xiàn)財務(wù)高效并銀行協(xié)同作業(yè)。

（3）建立資金分析決策控制系統(tǒng)模塊。資金分析決策控制系統(tǒng)模塊通過對資金存量、流量以及財務(wù)比率的計算，對公司的資金運用以及管理進行統(tǒng)計分析，生成各種類型的統(tǒng)計報表以及直觀的統(tǒng)計分析圖（如直方圖、餅圖），同時要對公司有資金數(shù)據(jù)與其他有關(guān)可比數(shù)據(jù)進行趨勢分析、橫向分析和比率分析。

（4）建立資金全程預警系統(tǒng)模塊。資金全程預警系統(tǒng)是防止公司資金管理和運用偏離正常軌道而設(shè)立的報警系統(tǒng)。通過對財務(wù)指標的綜合分析、預測，及時反映公司資金管理和運用狀況的變化，并對公司資金管理和運用各環(huán)節(jié)發(fā)生或?qū)⒖赡馨l(fā)生的風險發(fā)出預警信號，為資金管理提供決策依據(jù)的監(jiān)控系統(tǒng)。

三、提高資金集中管理的認識

在進行資金集中管理過程中，我們認為以下幾點尤為重要：

1、加大宣傳力度，使相關(guān)單位和人員正確認識結(jié)算中心的職能，克服本位主義，化解抵觸情緒，樹立以企業(yè)利益為中心的思想，確保資金集中管理的順利實施。

2、實行會計全員委派，控制資金源頭。對集團內(nèi)會計人員實行全員委派，將其工資、人事關(guān)系納入財務(wù)系統(tǒng)，委派人員與受派單位不發(fā)生任何經(jīng)濟利益關(guān)系，這樣委派會計人員與受派單位形成了服務(wù)與被服務(wù)、監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，確保資金及時劃入結(jié)算中心賬戶，并有效使用。

3、組織制度的保證，應(yīng)圍繞財務(wù)資金控制，建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考評機構(gòu)，建立健全資金管理制度，以確保資金集中和安全管理。

通過資金集中管理提高了資金管理規(guī)范化程度，大大縮短信息傳遞與反饋時間，提高工作效率和信息化進程，促進企業(yè)整體管理水平上新的臺階。資金集中管理其帶來的效益非常明顯：提高資金周轉(zhuǎn)速度，增強集團公司對資金的管控能力，各單位管理費及時足額上交，在產(chǎn)值增加的情況下，減少銀行貸款，節(jié)約財務(wù)費用，增加經(jīng)濟效益。同時通過對資金實施集中管理和科學化運作，產(chǎn)生資金規(guī)模效應(yīng)，能使企業(yè)資金實力不斷增強，進而促進籌融資、控制資金成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)核心竟爭力。

羅寧）