企業(yè)集團資金集中管理面面觀

濟寧市東郊熱電廠 宋瑋

山東省監(jiān)獄管理局里能分局 胡賓

企業(yè)集團資金集中管理面面觀

濟寧市東郊熱電廠 宋瑋

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本文首先解釋了什么是企業(yè)集團資金的集中管理，其次，介紹了企業(yè)集團資金集中管理的內容以及五種模式，重點分析了結算中心模式和財務公司模式存在的優(yōu)缺點，并在此基礎上指出了資金集中管理存在的其他不足，如異地結算時效性低等，最后提出了完善企業(yè)集團資金集中管理的幾點措施。

企業(yè)集團資金集中管理 模式 不足 措施

資金管理是企業(yè)管理的一個重要內容，企業(yè)集團資金集中管理是指將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統一調度、管理和應用。企業(yè)集團資金集中管理是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團資金管理模式，有利于實現集團內部資金的整合，提高資金使用效率，降低金融風險。

一、企業(yè)集團資金集中管理的主要內容及模式

企業(yè)集團資金集中管理的具體內容包括以下幾個方面：(1)資金管理中心根據各子公司一定期間現金盈虧情況以及流量報告，預測整個集團的現金出入情況；(2)發(fā)揮集團內部結算中心作用，抵消內部現金交易，使內部交易產生的現金流量為結算差額；(3)可將盈余資金集中，在集團抗風險的能力之內對外投資，實現資本增值。值得注意的是，對資金集中管理的過程中，要對某些環(huán)節(jié)進行重點管理，如應收賬款的回收，資金的預測工作，定期的資金財務分析等。

在我國，目前存在五種資金集中管理模式，分別是統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。各種模式都有自己的優(yōu)缺點，例如，結算中心模式，有利于資金的統籌安排和合理調節(jié)，減少資金的沉淀，加快資金周轉，但結算中心只是企業(yè)集團內部的管理機構，外部監(jiān)管力度不夠，難以實現對外投資，發(fā)揮資金的潛力；財務公司模式能夠為集團積聚資金，為集團內部成員提供結算、融資、投資等金融服務，借助市場的力量實現資金的最優(yōu)化使用，但是財務公司必須依托企業(yè)集團發(fā)展，增加了企業(yè)的稅收負擔，再者，成立財務公司的要求較高，面臨的風險大，必須接受人民銀行和銀監(jiān)會的嚴格監(jiān)督。

二、企業(yè)集團資金集中管理模式存在的不足之處

前兩種模式適合在企業(yè)集團建立初期同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構使用而并不適用于子公司或跨地區(qū)的獨立核算的分支機構，而我國集團公司主要采用的是結算中心模式和財務公司模式，除了在上文中提到的模式自身的缺點之外，企業(yè)集團資金集中管理模式還存在以下幾點不足之處：

(1)往來結算中的異地結算存在時效性比較低。像蒙牛、青島啤酒這些大型企業(yè)分布較為廣泛，為了方便內部成員進行結算，在成員密集的地區(qū)設立資金集中管理的分支機構。這種現象與銀行在不同地區(qū)建立分行，資金集中管理機構要與分支機構之間進行單據傳遞、信息交換和賬戶的處理，但缺乏銀行高效的網絡連接，因此降低了異地結算的時效性。

(2)外部結算與內部結算系統不能有效銜接。許多信息需要手工操作，工作量大且容易出錯，中間經過的環(huán)節(jié)多，占用時間長，手續(xù)繁雜。

(3)缺乏資金監(jiān)控和對資金頭寸的事實控制。這主要是由于兩方面的原因導致的，一是缺乏有效的管理平臺，二是缺乏基礎的技術支持，做不到對企業(yè)內部資金的監(jiān)控，就更做不到對資金頭寸進行實時管理。

(4)沒有徹底實現資金集中管理。這是對資金集中管理的單位覆蓋面而言的，一些企業(yè)只對子公司，或是非法人單位的資金進行集中管理，而忽略了其控股公司，這樣沒有徹底實現資金的集中管理，使部分資金脫離了集團的監(jiān)控，削弱了集團的監(jiān)控能力，也就無法實現資金集中管理最大經濟效益。

(5)資金集中管理機構缺乏預算管理機制。資金集中管理機構沒有參與預算的編審，無法判定內部單位預算申報是否合理。一般情況下，只要內部單位開具付款委托書，資金集中管理中心就予以受理，缺乏對付款真實性和合理性的監(jiān)督。

三、完善企業(yè)集團資金集中管理的重要措施

(1)重視對企業(yè)集團資金集中管理意識的培養(yǎng)。企業(yè)資金鏈的安全關系著企業(yè)的生存，因此在許多發(fā)達國家，許多大公司都擁有自己的財務公司進行資金集中管理。內部單位，應該站在全局發(fā)展的戰(zhàn)略角度，認識到實行資金集中管理的重要性，并給予充分的支持。而作為資金集中管理機構的工作人員，應當準確定位，不斷提高自身道德修養(yǎng)和業(yè)務素質，主動服務于和服從于企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。

(2)完善預算體系，嚴格過程管理。企業(yè)集團需要制定全面預算規(guī)劃，準確有效的預算是資金集中管理的重要前提，而預算的嚴格執(zhí)行是實現資金集中管理的根本保障。企業(yè)集團應加強預算編制的科學性，改進、修訂現有預算項目，提高預算的可操作性。除此之外，可考慮創(chuàng)新企業(yè)集團預算管理工作的流程。在資金管理過程中，應嚴格操作，如為了加強應收賬控制，加速貨款的回籠，資金集中管理機構可以設立專門的部門，負責組織、協調內部單位日常資金的清欠工作。

(3)建立內部控制與風險管理制度，落實風險責任。要建立資金集中管理的內部控制制度，如頭寸核定等定量控制、業(yè)務流程控制、會計核算控制、審計控制等。企業(yè)集團資金集中管理的一個基本原則是所有資金必須納入統一監(jiān)管范疇，因此，只要集團能夠實質性控制的單位，資金都應納入集中管理范疇。完善資金集中管理績效考評制度，落實風險責任制，實現薪酬制度與業(yè)績考評制度的緊密掛鉤。

(4)加快資金集中管理的信息化。首先，集團內部全部實行會計電算化，包括使用統一財務軟件，統一科目代碼。其次借助電子信息技術的發(fā)展，建立財務信息網絡化即建立集團系統內的局域網，將所有子公司的財務全部聯網，便于集團內部信息的溝通，可以明顯提高內部交易結算的時效性。

集團資金集中管理涉及集團內部各方利益，對出現的許多新情況和新問題，內部各方應該從整個集團的利益出發(fā)沉著應對，大膽創(chuàng)新，走適合企業(yè)發(fā)展的道路。

[1]張?zhí)脴s.淺析企業(yè)集團資金集中管理[J].財經界,2009;11

[2]夏靜波.集團公司資金集中管理模式的比較與選擇[J].北方經濟, 2009;1

[3]紀安慶.企業(yè)集團資金集中管理創(chuàng)新[J].財會通訊(理財版),2007; 6

（責任編輯：何秀秀）