中國足跡

管理會計在中國實踐的腳步，一定程度就是一部中國企業(yè)財務(wù)創(chuàng)新“簡史”。

實踐出真知，馬克思的辯證唯物主義在管理會計上再一次得到驗證。正如本刊社長兼總編輯陸曉平在“第二屆管理會計國際論壇”所說，盡管管理會計在發(fā)展理論和途徑上存在爭議，但是并不妨礙管理會計呈現(xiàn)星星之火可以燎原之勢。

摸著石頭過河

人們普遍認為我國直到20世紀70年代末才開始引進西方管理會計。其實不然，新中國建國初期我們便有西方管理會計的“責(zé)任會計”，只是當(dāng)時不被稱為“管理會計”。

上世紀60年代初期，大冶鋼廠推行的“五好”小指標(biāo)競賽早已體現(xiàn)“平衡計分卡”的精髓。在成本管理過程中，強調(diào)“比、學(xué)、趕、幫、超”，“與同行業(yè)先進水平比”。其基本思想就是近年來美國很流行的“標(biāo)桿制度”(Benchmarking)。此外，還有資金成本歸口分級管理、生產(chǎn)費用表、成本管理的群眾路線和廠內(nèi)銀行等等，都具有鮮明特色。

上世紀80年代末，與經(jīng)濟責(zé)任制配套。許多企業(yè)實行了責(zé)任會計、廠內(nèi)銀行，由此，我國責(zé)任會計進入一個高潮期。也就在那個年代，富有創(chuàng)新精神的海爾開始砸冰箱，并開始在企業(yè)內(nèi)部推廣管理會計。

不過，與我國經(jīng)濟體制改革相適應(yīng)，上世紀90年代以前的管理會計應(yīng)用側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部，沒有明顯的市場特征。

進入上世紀90年代后，管理會計在我國企業(yè)的應(yīng)用有所突破。被津津樂道的是邯鋼的模擬市場成本核算。通過“模擬市場，成本否決”。從制度和體系上將全體員工的思想轉(zhuǎn)到經(jīng)營上來。

顛覆與創(chuàng)新

在管理會計的理論上，“窘困”現(xiàn)象一直存在。長期以來，我國會計學(xué)術(shù)界曾對中西方管理會計在我國的借鑒和應(yīng)用意義展開廣泛而熱烈的討論，大量的論文散見于各種會計刊物，管理會計教材的內(nèi)容和體系也日臻完善，同國外會計學(xué)界也廣泛地開展了有關(guān)管理會計論題的國際交流。于是，我國管理會計理論研究呈現(xiàn)出一派繁榮的景象，但是，只要我們稍加審視，就會發(fā)現(xiàn)在這繁榮景象的背后卻存在一些值得注意的問題。雖然對管理會計的討論很熱烈，但是，基本上屬于從概念到概念，在概念或定義上喋喋不休、空發(fā)議論，研究的出發(fā)點往往不是問題導(dǎo)向，而是空洞的概念，既解釋不了管理會計現(xiàn)象，更談不上解決實際問題了。

理論上的“窘困”并沒有阻止管理會計在中國實踐的腳步。中國首批“管理會計最佳實踐企業(yè)”評選獲得積極響應(yīng)，可見一斑?；顒硬粌H吸引了金融、制造等領(lǐng)域的國內(nèi)知名企業(yè)，甚至還收到出版社、民辦高校等的應(yīng)征資料。

參評企業(yè)中，除了全面預(yù)算管理、作業(yè)成本法、平衡計分卡、ERP等管理會計方法在企業(yè)不同程度的應(yīng)用外，更體現(xiàn)管理會計方法在推動組織變革和塑造先進企業(yè)文化方面所取得的成果。

與此同時，一些管理會計應(yīng)用的標(biāo)桿企業(yè)開始出現(xiàn)。

海爾無疑是其中的“先進分子”，海爾管理會計創(chuàng)新，顯然開始顛覆了西方以前認為中國企業(yè)管理會計相對落后的傳統(tǒng)印象。

據(jù)海爾集團副總裁兼CFO譚麗霞介紹，海爾給每位城市銷售代表建立一個資源賬戶，明確保底提供什么資源，銷售量達到多少提供什么資源，而銷售代表則可以自行決策聘用多少促銷人員，通過信息系統(tǒng)，企業(yè)管理者和執(zhí)行者都能真正發(fā)揮管理的作用。

海爾的成功探索與其總裁張瑞敏對管理會計的重視密不可分。在接受媒體采訪時，張瑞敏表示，改革開放30年的進程中，中國如同一個巨大的試驗場，以不可逆轉(zhuǎn)的姿態(tài)向商業(yè)社會轉(zhuǎn)軌，中國企業(yè)管理在探索中不斷前行。毋庸置疑，中國要趕超西方，中國企業(yè)要融入國際經(jīng)濟，先進管理會計方法的應(yīng)用是不可或缺的。

2009年6月12日，張瑞敏在沃頓全球校友論壇上做主題演講時表示：“管理會計，說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計。如果把管理會計、規(guī)劃未來的會計變成每個人都來規(guī)劃未來，每個人規(guī)劃未來和自己的未來是連在一起的，管理會計就—定會充滿活力?！?/p>

華潤，貿(mào)易起家，以在各行業(yè)大打并購戰(zhàn)，縱橫捭闔，快速擴張而聞名。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。

面對難題，財務(wù)出身的華潤前總經(jīng)理寧高寧于1999年為華潤導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6s管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分，形成了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進一步引入BSC，增強集團的戰(zhàn)略協(xié)同性。

“華潤集團的6s圍繞著戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成了落實公司戰(zhàn)略的出發(fā)點，全面預(yù)算形成了戰(zhàn)略管理的切入點，業(yè)務(wù)審計是戰(zhàn)略管理的支撐點，經(jīng)理考核成為落腳點”，專家如是點評。

遍地開花

不管在競爭性行業(yè)還是非競爭性行業(yè)，都留下了管理會計的足跡。

1997年，北汽福田汽車股份有限公司設(shè)立管理會計科，經(jīng)過十年的磨礪，北汽福田汽車股份有限公司通過構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，加強了對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本；建立了部門之間和公司上下級之間溝通的橋梁和平臺，促進了預(yù)算目標(biāo)的達成一致；實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各項資源的深入挖掘和有效合理配置；實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分權(quán)管理的有效協(xié)同，保證了企業(yè)多業(yè)務(wù)快速成長和穩(wěn)健運行。

幾乎同時，煙臺萬華通過搭建統(tǒng)一的全面預(yù)算管理平臺，大大加強了資金管理和費用控制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的信息支持與有效控制，有力保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

作為通訊行業(yè)的大佬，中國電信集團公司也開始進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，據(jù)公司內(nèi)控處副處長楊軍介紹，中國電信花了3年的時間，投資兩個億，采用中國電信的傳輸網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建一個覆蓋全球包含財務(wù)、業(yè)務(wù)、辦公以及內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、內(nèi)部審計等在內(nèi)的一套IT管理系統(tǒng)。

在競爭性領(lǐng)域，內(nèi)生性需求依然存在。雖然只是一家成立不到十年的民營公司，安東石油技術(shù)集團有限公司開始加強管理會計的投入。據(jù)該公司執(zhí)行副總裁兼CFO焦?fàn)I介紹，他們公司管理會計應(yīng)用雖然剛剛起步，但公司董事長非常重視。

“象牙塔”也不能免俗。常人印象中，非盈利組織還談什么管理會計?但西安歐亞學(xué)院基于ABC作業(yè)成本法的財務(wù)模型，還是讓人眼前一亮。

如何讓管理會計在中國企業(yè)進一步“落實”，接下來兩篇案例文章，更進一步給出了啟示。