企業(yè)化轉制中科研院所后勤系統(tǒng)人力資源管理對策研究
——以中科院機關為例

● 鄧 月

企業(yè)化轉制中科研院所后勤系統(tǒng)人力資源管理對策研究
——以中科院機關為例

● 鄧 月

在科研院所創(chuàng)新及后勤體制改革的背景下，后勤系統(tǒng)如何建立科學、有效的人力資源管理體系帶有普遍性的意義。本文以中科院機關后勤企業(yè)化轉制為例，分析轉制前存在的問題，提出科研院所后勤系統(tǒng)人力資源管理的解決對策。

轉制 科研院所 后勤 人力資源管理

科研院所是我國實施科教興國戰(zhàn)略的中堅力量，科研院所后勤服務社會化是社會發(fā)展的必然趨勢，對集中科研院所的核心資源、提高科研工作效率和貢獻率具有積極作用?？蒲性核笄隗w制改革，除了要加強規(guī)劃和政策引導、積極創(chuàng)新組織結構、加快實施品牌戰(zhàn)略、明晰產權關系和轉變職工觀念，還要建立適合此類企業(yè)特點的人力資源管理體系，這對轉制企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展具有極其重要的作用。

科研院所后勤系統(tǒng)職工在年齡、身份、文化水平、思想觀念等方面與其他系統(tǒng)的不同特點，為轉制后的后勤單位建立企業(yè)化的人力資源管理體系增加了難度，體制改革對組織結構、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理、人員培養(yǎng)與開發(fā)等方面也產生了較大影響。2002年，中科院機關率先實施后勤系統(tǒng)整體轉制，由事業(yè)性質的機關服務中心轉制為企業(yè)法人，在克服轉制對人力資源管理的影響，建立符合現(xiàn)代企業(yè)特點的人力資源管理體系過程中進行了很多有益的探索和嘗試。

一、轉制前人力資源管理存在的問題

1.組織結構問題

轉制前，機關服務中心承擔著后勤服務和管理的雙重職能。在機構設置方面，以傳統(tǒng)的科室為結構單元，原事業(yè)單位體制下的后勤組織結構弊端較多，各個業(yè)務單元設置雜亂且獨立運行，缺少橫向聯(lián)系和集中管理，存在各自為政的現(xiàn)象；業(yè)務單元設置過多，導致管理層人數(shù)過多，不適應現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，這些都對轉制后企業(yè)的組織結構設計提出了新的挑戰(zhàn)。

2.薪酬管理問題

轉制前，機關服務中心執(zhí)行科研事業(yè)單位的工資制度，員工的工資分為：職務工資、崗位津貼、地方性補貼及其它各項政策性補貼（如領導津貼、菜貼、洗理費等），工資科目設置較多。其中，職務工資、崗位津貼和地方性補貼按照工齡、職務及國家有關政策的變化而調整；其它各項政策性補貼保持不變或隨著國家政策調整；在工資晉升機制方面，除兩年晉升一級的正常升級制度外，基本要靠國家或單位的政策調整，優(yōu)秀員工評比基本是職工輪流享受的“福利”，仍然是“平均主義”的延續(xù)。這種薪酬結構及管理方式，顯然不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，制約了員工和經營管理團隊的積極性。如何建立市場化的基于崗位價值的薪酬體系、常態(tài)化的員工工資正常晉升通道以及有利于發(fā)揮經營者業(yè)績的激勵約束機制，成為轉制后公司亟待解決的問題之一。

3.激勵、考核問題

轉制前事業(yè)單位的考核方式平均主義嚴重，沒有建立適合后勤單位特點的考核制度，沒有真正實現(xiàn)收入與貢獻掛鉤，無法體現(xiàn)崗位的真正價值，激勵約束機制缺位，考核基本停留在“改良目標管理”的水平上，顯然不適應轉制后的企業(yè)。如何建立基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的激勵、考核機制，是轉制后企業(yè)面臨的又一問題。

4.勞動關系問題

在事業(yè)單位體制下，原機關服務中心人員基本分為：事業(yè)編制固定職工、事業(yè)編制合同制職工和臨時工。三類人員對應執(zhí)行的政策有所不同，工資收入及福利待遇也有所不同，但當時國家對事業(yè)單位用工的管控尚不是十分嚴格，管理相對簡單。轉制為企業(yè)后，國家為保護勞動者權益，逐年加大對企業(yè)執(zhí)行《勞動法》的監(jiān)督、檢查力度，又于2007年出臺了《勞動合同法》，對于企業(yè)用工提出了更加具體、嚴格的要求，一些問題和矛盾日益凸顯：一是招聘方面，因社會招聘員工尤其是勞務型員工流動性強，各單位一般自行招聘，招聘工作相對失控；二是員工類別較多，各類員工的薪酬及福利政策難以統(tǒng)一，社會招聘員工對同工不同酬的問題反映較強烈；三是解除和終止勞動關系問題，歷史因素造成部分轉制職工雖然競爭不到崗位，但解除勞動關系難度較大；四是按照《勞動合同法》的要求，連續(xù)訂立兩次固定期限合同就需要訂立無固定期限合同，且要建立農業(yè)戶口員工的養(yǎng)老保險，這就加大了企業(yè)的用工成本，也對企業(yè)在用工管理方面提出了更高的要求。

5.人才培養(yǎng)與開發(fā)問題

企業(yè)化轉制時，機關服務中心在職職工年齡普遍偏大、工齡相對較長、學歷相對偏低。經統(tǒng)計，未來五年內退休人員30人，占在崗職工比例的19%，其中中層以上管理人員7人，約占中層以上管理人員的50%，公司將面臨著骨干員工“斷層”的問題；此外，很多轉制職工仍然存有事業(yè)單位思想，對轉制的認同度較低，思想意識保守，被動接受改革，給公司推進體制機制改革造成較大的阻力。企業(yè)化轉制后，如何依據戰(zhàn)略規(guī)劃建立人力資源發(fā)展規(guī)劃，有計劃的培養(yǎng)和引進各類人才；如何通過培訓提高員工隊伍的整體素質；如何根據企業(yè)的發(fā)展需求培養(yǎng)和建立管理骨干梯隊；如何轉變轉制職工保守退縮的思想，使其積極的接受改革、主動參與改革，都是關系到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的難題。

二、人力資源體系建設的過程與對策

2002年底，機關服務中心轉制為公司體制后，人力資源管理工作成為制約公司改革的瓶頸問題，面臨著從傳統(tǒng)的人事管理向符合現(xiàn)代企業(yè)要求的人力資源管理的轉變。為此，先后開展了以下工作：

1.調整組織結構

轉制后，根據現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，公司建立了“三會一層”結構，即股東會、董事會、監(jiān)事會、經營層。根據組織結構設計理論，結合公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，通過對現(xiàn)有業(yè)務進行梳理，對原有事業(yè)單位的組織結構按職責分工和工作目標進行調整、劃分和整合，分別成立了機關服務事業(yè)部和市場經營事業(yè)部，對公司領導的分工進行了調整，明確了分管的部門和職責。從實踐看，目前的這種組織結構模式基本適應公司當前的發(fā)展需要（見圖1）。

圖1 組織結構模式

在此基礎上，經過對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和分解，提出了組織結構隨公司發(fā)展戰(zhàn)略調整的原則。在考慮到公司各個發(fā)展階段所適應的組織結構調整原則及不同發(fā)展階段對于集權和分權的要求有所不同，初步設計了組織調整的發(fā)展階段設想（見圖2）。

圖2 組織調整的發(fā)展階段設想

初期組織結構——直線職能制：集權，強調關鍵職能的專業(yè)化。尊重歷史和傳統(tǒng)，充分集權。

中期目標組織結構——混合制：適度集分權，逐步將機關服務業(yè)務和餐飲分公司業(yè)務實體化。尊重現(xiàn)實情況，適度集分權。

中遠期目標組織結構——事業(yè)部制：分權，按照業(yè)務自然屬性對各業(yè)務進行集中管理。尊重業(yè)務發(fā)展自然規(guī)律，充分放權。

遠期目標組織結構——矩陣制：分權，專業(yè)服務公司發(fā)育壯大，獨立發(fā)展，客戶項目按照矩陣管理模式進行業(yè)務運作。

2.改革薪酬制度

轉制后，根據公司發(fā)展要求，對公司各個崗位進行了工作分析和定崗定編，編制了各崗位的崗位說明書，明確了各崗位的工作職責、任職要求等，并結合企業(yè)實際制定了新的薪酬制度。對公司在職職工，采用三元工資結構，即綜合補貼、崗位工資、績效工資，并確定了福利性的附加工資科目。這種薪酬制度，基本符合公司轉制之初的特點和需要，對穩(wěn)定職工隊伍，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡具有一定的積極作用。近年來，轉制后建立的薪酬制度也逐步體現(xiàn)出一些不適應之處，需要從以下方面考慮調整原有的薪酬制度，一是解決轉制職工薪酬水平整體偏高，還原基層單位的真實經營業(yè)績；二是縮小轉制職工與社會聘用職工薪酬水平的差異，解決同工不同酬問題；三是建立常態(tài)化的員工工資正常晉升通道，體現(xiàn)公司“以人為本”的價值理念；四是建立高管的薪酬模式，以調動高管員工的工作積極性。

為了有效解決薪酬管理存在的問題，公司組織內部各層員工組成的專家小組，對所有崗位重新進行了測評，擬定了公司崗位評價報告，經過上下溝通，重新修訂了崗位說明書。結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，修訂了《薪酬管理制度》，明確了年度公司薪酬總額核定的原則，在不高于經營收入增長率、凈利潤增長率和勞動生產率增長率的前提下，根據年度預算重新核定，建立了員工工資總額的動態(tài)調整機制；建立了高管年薪制，使高管員工績效總額與年度經營結果和管理目標的實現(xiàn)度掛鉤、與任期屆滿時公司經營發(fā)展業(yè)績掛鉤、與基層崗位員工的整體薪酬水平掛鉤；建立了正式招聘員工的崗位績效工資制，薪酬結構劃分為崗位工資、績效工資和附加工資；為了使轉制職工薪酬水平接近社會薪酬水平，還原經營單位的真實業(yè)績，將轉制職工綜合補貼并入公司總部發(fā)放，不計入部門成本；對市場稀缺的關鍵崗位人才或希望重點吸引和留用的高級人才，確定了協(xié)議工資制，增加了薪酬制度的靈活性；重新明確了股東會、董事會、經營層、人力資源部及各用人單位在薪酬管理中的職責和權限；確立了薪酬定級與調整的基本原則，明確了整體調薪、個別調整、晉級通道、調薪原則、晉（降）薪的辦法，建立了員工薪酬正常晉升渠道。

新的薪酬制度的實施，使公司建立了市場化的、以崗位價值為基礎的薪酬體系（見圖3），初步緩解了新、老員工同工不同酬的問題，員工對薪酬的滿意度有所提高。

同時，通過對工資結構的調整和設計，解決了轉制人員工資偏高導致的系列問題（見圖4），相對降低了基層單位的人力成本，有利于還原基層單位真實的經營水平。

3.健全和落實激勵考核制度

轉制后，面對績效考核制度缺位的情況，公司曾多次嘗試建立績效考核機制，均未能有效落實。在建立新的薪酬制度的同時，公司嘗試建立基于戰(zhàn)略導向和價值導向，持續(xù)改進激勵約束機制的考核辦法和實施細則，確立了堅持客觀性、多維度、分類考核的原則，將考核結果應用于薪酬分配、工資和職位晉升、崗位調整和員工培訓，基本實現(xiàn)了以提高績效為導向的目的。

在確定了各層管理機構在績效考核中的職能和權限的基礎上，對考核對象進行分類，明確了考核主體、考核周期、考核維度、各層面考核指標的類型及訂立過程、考核記錄、考核程序、考核結果和考核紀律，并分別制訂了高管團隊、各業(yè)務單元、各層管理員工和試用期員工的考核實施細則，進一步規(guī)范了考核的申訴處理程序。考核制度和實施細則的建立，使公司的績效目標逐級分解到各單位和部門，最終分解到員工個人，確保了整體目標的實現(xiàn)；將各業(yè)務單元的績效考核結果與所屬員工的整體績效額度相掛鉤，避免了管理者和員工只重個人績效，忽視團隊績效的現(xiàn)象；為了有利于各單位結合實際進行績效管理，將基層以下員工的考核辦法授權給各單位制訂，統(tǒng)一審批后執(zhí)行，使績效管理制度更加貼近基層單位實際，避免了因各單位具體情況不同而使統(tǒng)一的考核指標設置與實際脫節(jié)；員工每年的考核結果直接影響薪酬的晉升和降級，直至轉為待崗或解除勞動關系，使員工在思想意識上有所觸動，在本職工作中提高服務質量和工作績效，以實現(xiàn)個人的成長和發(fā)展。這種基于戰(zhàn)略的績效管理方法，有利于在不同層面上提高能力、最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標（見圖5）。

4.探索勞動關系管理

轉制后，公司在勞動關系管理方面進行了以下的探索和嘗試。

在招聘方面，為了改善原有招聘工作的盲目性和隨機性，公司制定了《招聘管理制度》，由各單位根據業(yè)務發(fā)展需要提出招聘計劃，經審批后執(zhí)行，增加了招聘工作的計劃性。對招聘管理權限進行劃分：管理崗位和關鍵崗位員工，由人力資源部負責組織招聘；對于操作崗位員工，由各單位組織招聘，將招聘結果及時報備。明確了招聘工作的考核方式和程序，確定了各層招聘評審組的人員構成，筆試、面試、資歷審查的權重，使招聘工作更加規(guī)范、公正。

在勞動合同管理方面，近年來公司經營發(fā)展業(yè)態(tài)較好，員工需求量逐年增加。由于大多為勞務型員工，加大了人員管理的難度。因此，公司積極探索建立員工分類管理模式，根據崗位類型的不同，對關鍵崗位和技術崗位采取勞動合同制，與公司簽訂勞動合同，納入公司正常的用工管理范圍；對部分可以采取非全日制用工形式的崗位，如保潔員采取小時制用工模式管理，增加了用工的靈活性，降低了用工成本；對于勞務型、輔助性的崗位，通過與勞務派遣公司合作，采取派遣用工方式解決員工數(shù)量增加過快的問題，適當規(guī)避用工風險。同時，積極探索其它用工方式，如返聘退休人員、自謀職業(yè)人員等，都可以有效節(jié)約人力成本，凝聚公司的骨干隊伍，合理規(guī)避用工風險。

建立常態(tài)化的員工退出機制，一方面在勞動合同期滿或者解除勞動合同的條件出現(xiàn)時相應終止或者解除勞動合同，根據法律規(guī)定給予相應的補償；另一方面，對于已簽訂了無固定期限勞動合同的員工特別是轉制職工，在不適應崗位要求，經過培訓、調崗仍不能上崗的，給予待崗或內部安置政策，但對于不符合內部安置政策又長期待崗的員工，則通過自謀職業(yè)或者退職的方式解除勞動關系，在解除勞動關系前要妥善解決轉制遺留問題（如發(fā)放社保個人賬戶補貼、繳納補充保險等），給予一定的退職補償，并力爭做到人性化操作，初步解決了員工的正常退出問題。

5.強化人才培養(yǎng)與開發(fā)

企業(yè)化轉制后，公司成為獨立面向市場競爭的主體，員工隊伍的整體素質和能力提升對公司的生存和發(fā)展起到至關重要的作用。公司結合發(fā)展戰(zhàn)略制定了人力資源規(guī)劃，結合各個階段的戰(zhàn)略需求，做好關鍵崗位員工的儲備。一方面，通過內部培訓、培養(yǎng)與選拔，提高現(xiàn)有員工的能力，以適應企業(yè)發(fā)展的需求；另一方面，對于技術含量高、專業(yè)化程度高或管理能力高的關鍵崗位，可通過外部引進的方式補充。

重點堅持培養(yǎng)策略，做好現(xiàn)有員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為內部有能力的員工提供均等的發(fā)展機會，實現(xiàn)“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的良性機制；建立培訓制度，由人力資源部統(tǒng)一規(guī)劃，通過教育培訓，提高現(xiàn)有員工的技術、技能。適當輔助引進策略，重點引進的是領軍人才或技術骨干，帶動內部員工的進步，逐步完善各個職能和業(yè)務領域的員工能力和結構。

內部教育培訓，是提高企業(yè)員工整體能力素質的一種重要途徑，也是建立學習型組織的一種有效方法。在培訓方式上，除了現(xiàn)有的制度培訓、崗位實踐培訓、邀請專家授課等常規(guī)方式外，還可以考慮其它培訓途徑，如繼續(xù)教育、派出進修、參加職業(yè)技術培訓或交流等，真正達到“邊學習、邊實踐、邊認識、邊提高”的目的，為公司持續(xù)發(fā)展儲備技術骨干和管理人才。

1.文征：《員工工作分析與薪酬設計》，企業(yè)管理出版社，2006年第4期。

2.鄧莉：《國有企業(yè)中人力資源的開發(fā)與放棄》，載《經營管理》，2008年第10期。

3.陳樹文：《科研院所人力資源管理討論》，載《科研管理》，2003年第5期。

4.王力強：《科研院所型科技企業(yè)人力資源開發(fā)與管理初探》，載《科技與管理》，2002年第1期。

5.李秀峰：《科研院所后勤工作現(xiàn)狀及改革思路》，載《長春大學學報》，1998年第1期。

6.張善明：《市場經濟條件下國有企業(yè)人力資源管理變革的思考》，載《湖北經濟學院學報》，2008年第12期。

7.張敏、王惠新、谷小松：《科研院所后勤職能轉變的思考》，載《河南科技》，2003年第6期(上)。

（作者單位：中科院科技服務有限公司）

■責編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com