美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）發(fā)展的啟示

魏 磊

美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）發(fā)展的啟示

魏 磊

美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）的成功是諸多因素促成的，其中市場(chǎng)運(yùn)作和文化內(nèi)涵是其成功的主要因素。以此作為研究切入點(diǎn)，分析NBA的成功之處。

美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽（N B A）；發(fā)展；啟示

自1946年NBA創(chuàng)建至今，已經(jīng)走過(guò)了60多年的風(fēng)雨歷程，發(fā)展至今它已不僅僅是一項(xiàng)體育賽事，更是成為各國(guó)公司競(jìng)相攀比的商業(yè)高枝和人們喜愛(ài)的體育文化盛宴。NBA聯(lián)賽如同一道美味菜肴，籃球運(yùn)動(dòng)是主料、市場(chǎng)是炒鍋、文化是其必不可少的調(diào)料，而積淀則是其烹飪的過(guò)程。NBA聯(lián)賽的成功除了高超的籃球競(jìng)技水平和長(zhǎng)期的積淀過(guò)程以外，先進(jìn)合理、全方位的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行為是其主要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)豐厚的、感染力極強(qiáng)的文化內(nèi)涵也對(duì)其發(fā)展起到了積極的推動(dòng)作用。本文主要通過(guò)對(duì)其市場(chǎng)行為和文化的研究，分析其優(yōu)勢(shì)所在，為其他職業(yè)聯(lián)賽的發(fā)展提供參考依據(jù)。

1 美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽溯源與發(fā)展

1.1 N BA溯源

1.1.1 NBA產(chǎn)生的社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)背景

NBA產(chǎn)生于1946年。1946年前后的美國(guó)無(wú)論是在政治上還是經(jīng)濟(jì)上都處于在一個(gè)膨脹發(fā)展?fàn)顟B(tài)。對(duì)外政治上，二戰(zhàn)結(jié)束以后美國(guó)以世界警察的角色，插手干預(yù)世界多個(gè)國(guó)家內(nèi)政，以獲取政治和經(jīng)濟(jì)上的巨大利益。特別是蘇聯(lián)解體以后，美國(guó)迎來(lái)了他所謂的“單極世界”。1946年前后的美國(guó)國(guó)內(nèi)政治環(huán)境是相對(duì)較為穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)的，這就為國(guó)內(nèi)各行業(yè)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和發(fā)展提供了一個(gè)穩(wěn)定、良好的大環(huán)境。在第一次世界大戰(zhàn)期間，坐收漁翁之利，依靠向交戰(zhàn)國(guó)出售軍火，大發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)，使國(guó)內(nèi)資本迅速積累。在第二次世界大戰(zhàn)期間，盡管美國(guó)迫不得已參與了太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)和其他部分局部戰(zhàn)爭(zhēng)，但主戰(zhàn)場(chǎng)主要集中在歐洲、亞洲和非洲等地，戰(zhàn)火并未燒及美國(guó)大陸領(lǐng)土，美國(guó)本土并不太大破壞和影響。另外，美國(guó)作為法西斯國(guó)家的大后方兵工廠，開(kāi)足馬力進(jìn)行生產(chǎn)，長(zhǎng)期困擾美國(guó)的失業(yè)問(wèn)題暫時(shí)得以解決，各國(guó)的黃金、外匯、海外資本源源不斷的流進(jìn)美國(guó)的腰包。到戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)，美國(guó)的工業(yè)生產(chǎn)達(dá)資本主義世界工業(yè)總產(chǎn)量的2/3，黃金儲(chǔ)備達(dá)3/4，對(duì)外貿(mào)易額為1/3，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力登上了世界巔峰。

飽受戰(zhàn)爭(zhēng)精神壓抑的美國(guó)人民，在戰(zhàn)后的50年代，精神需求也在不斷擴(kuò)大，人們對(duì)社會(huì)機(jī)構(gòu)和娛樂(lè)組織的參與程度在不斷的加大，人們參與各種民間組織和行業(yè)組織，例如園藝、橋牌、高爾夫和汽車(chē)俱樂(lè)部等。

NBA作為一種商業(yè)聯(lián)盟正是在這個(gè)政治經(jīng)濟(jì)時(shí)期產(chǎn)生的，穩(wěn)定的政治環(huán)境、良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和急劇擴(kuò)大的民眾消費(fèi)需求極大的促進(jìn)了NBA的產(chǎn)生。NBA正是在這樣的社會(huì)政治和經(jīng)濟(jì)背景下得以產(chǎn)生起來(lái)的。

1.1.2 NBA產(chǎn)生的社會(huì)體育背景

戰(zhàn)后的美國(guó)人民，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)的洗禮和磨難，對(duì)輕松歡娛的文化精神生活的有著強(qiáng)烈的渴求，希望能通過(guò)豐富多彩的娛樂(lè)活動(dòng)來(lái)釋放經(jīng)歷戰(zhàn)爭(zhēng)后的壓抑心情。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)和人們對(duì)精神需求的增加，使得體育逐步成為人們追求娛樂(lè)和精神需求的社會(huì)行業(yè)之一。人們對(duì)體育賽事的關(guān)注和投入不僅表現(xiàn)在人們對(duì)各種體育項(xiàng)目的鍛煉參與上，還表現(xiàn)在人們對(duì)體育項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)投入上。在這種社會(huì)背景下，那些提倡運(yùn)動(dòng)的富人，開(kāi)始考慮投資體育項(xiàng)目。

早在20世紀(jì)20年代，大城市的郊區(qū)已經(jīng)建有比賽場(chǎng)館，大概能容量10 000到15 000人。比賽場(chǎng)館的建立為一系列的比賽奠定了基礎(chǔ)和前提條件。場(chǎng)館的建立和具備，為籃球職業(yè)聯(lián)賽的開(kāi)展奠定了前提條件。在這個(gè)時(shí)期，對(duì)籃球聯(lián)賽感興趣的兩位體育經(jīng)紀(jì)人AL Soothing和Walter Brown聯(lián)合11家冰球館和體育館的老板于1946年6月，在紐約的Commodore飯店召開(kāi)了籃球聯(lián)盟的組織委員會(huì)，成立了BAA（美國(guó)籃球協(xié)會(huì)Basketball Association of American），即NBA的前身。同時(shí)另外一個(gè)職業(yè)籃球組織NBL相繼產(chǎn)生，并與BAA的發(fā)展形成了競(jìng)爭(zhēng)，1948-1949賽季，NBL余下的幾支球隊(duì)也相繼加入BAA，BAA的球隊(duì)數(shù)增加到17支。BAA與NBL聯(lián)盟組織合并，并正式更名為NBA，即National Basketball Association的縮寫(xiě)形式。NBA由此正式誕生。

1.2 N BA發(fā)展歷程回顧

NBA的發(fā)展歷程是NBA市場(chǎng)運(yùn)作逐步完善的過(guò)程，歷屆NBA總裁成為其發(fā)展的里程碑。按照NBA的總裁執(zhí)行年限，我們還可以將NBA的發(fā)展歷程分為4個(gè)階段：

第一任總裁是普多洛夫(1946-1963年)。該階段是NBA的市場(chǎng)的雛形形成時(shí)期。以普多洛夫?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的管理層，在NBA的前身BAA的成立之初，在其他職業(yè)體育項(xiàng)目的基礎(chǔ)上進(jìn)行了體制和規(guī)則的改革，主要舉措有：BAA是下屬的11個(gè)俱樂(lè)部的總代表，它是由各俱樂(lè)部老板或代表組成，有意識(shí)的維護(hù)聯(lián)賽的統(tǒng)一；俱樂(lè)部產(chǎn)權(quán)屬于球隊(duì)所在地所有者；11支俱樂(lè)部均有自己的球館；下屬各俱樂(lè)部的宣傳形式由聯(lián)盟統(tǒng)一負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)聯(lián)賽進(jìn)行有針對(duì)性和有計(jì)劃的策劃和推廣；BAA從第一賽季開(kāi)始采用當(dāng)時(shí)的冰球賽制，分為常規(guī)賽和季后淘汰賽。參賽的11支球隊(duì)每個(gè)賽季要打滿60場(chǎng)比賽；在規(guī)則上進(jìn)行改進(jìn)。如將全場(chǎng)比賽時(shí)間由原來(lái)的40 min改為48 min，分4節(jié)比賽；每位球員的犯規(guī)次數(shù)增加到6次，規(guī)定比賽不許使用區(qū)域聯(lián)防等 。同時(shí)通過(guò)規(guī)則的改進(jìn)，加快了比賽節(jié)奏，并創(chuàng)建了全明星賽周末，比賽變的更加精彩，重新贏得了市場(chǎng)。

在普多洛夫的擔(dān)任總裁期間，NBA完成了NBL與BAA的合并以及24 s違例規(guī)則的實(shí)施，并鍛造了明尼阿波斯湖人隊(duì)，使其成為NBA歷史第一支三連冠的球隊(duì)和樹(shù)立了喬治·邁肯這樣的籃球明星。但因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國(guó)職業(yè)棒球和職業(yè)橄欖球占據(jù)了很大市場(chǎng)，職業(yè)籃球從觀賞性和球迷的熱情來(lái)看，遠(yuǎn)不如職業(yè)棒球和職業(yè)橄欖球，因此在普多洛夫在位期間，盡管取得了一些成績(jī)和進(jìn)展，但NBA的運(yùn)營(yíng)仍十分艱難。

第二任總裁是J·威爾特肯尼迪（1963-1975年）。J·威爾特肯尼迪當(dāng)裁期間，主要完成了3件事情，一是維持了NBA當(dāng)時(shí)艱難的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀。直到1966年，NBA的球隊(duì)數(shù)量一直在10支左右，J·威爾特肯尼迪試圖通過(guò)增加常規(guī)賽的場(chǎng)次增加收入，因此，把10支球隊(duì)分為兩個(gè)賽區(qū)，苦苦支撐。1960年79場(chǎng)，1964年80場(chǎng)、1966年81場(chǎng)。1967年球隊(duì)數(shù)量增加到12支，常規(guī)賽增加到82場(chǎng)。二是結(jié)束了與BAB長(zhǎng)達(dá)9年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1967年與NBA具有同樣性質(zhì)的職業(yè)籃球聯(lián)賽ABA（American Basketball Association）在紐約正式成立，成為NBA的強(qiáng)勁對(duì)手。ABA為了與NBA爭(zhēng)奪市場(chǎng)，采取了一些措施，如采用3分球規(guī)則和鼓勵(lì)扣籃，并把當(dāng)時(shí)的棕色籃球改為紅、白、藍(lán)3色正式比賽用球。三是建立了與媒體的商業(yè)合作。NBA經(jīng)過(guò)十多年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)具有了一定的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，他們除了在提高聯(lián)賽水平和質(zhì)量以外，還進(jìn)行了多方面市場(chǎng)運(yùn)作嘗試和探索。1973年NBA與哥倫比亞電視公司（CBS）簽定了價(jià)值270萬(wàn)美元，為期3年的轉(zhuǎn)播合同。

第三任總裁是奧布萊恩（1975-1984年）。在他領(lǐng)導(dǎo)下，NBA球隊(duì)增加到18支，從此他致力于兩大組織的統(tǒng)一工作。由于ABA缺乏出色的經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)不善，喪失了許多發(fā)展機(jī)會(huì)。如未能對(duì)3色球進(jìn)行專(zhuān)利保護(hù)和商業(yè)開(kāi)發(fā)，使巨額財(cái)富白白流失；未能開(kāi)發(fā)著名球星J·歐文的無(wú)形價(jià)值等。1976年，奧布萊恩看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，認(rèn)為NBA和ABA只有聯(lián)合起來(lái)，才能擴(kuò)大市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)與ABA老板反復(fù)協(xié)商，ABA的4支最強(qiáng)球隊(duì)向NBA交納了320萬(wàn)美元入會(huì)費(fèi)，被NBA接納。同時(shí)也吸收了著名球星J·歐文、戴維湯普森、鮑勃瓊斯、摩西馬龍等加入到NBA中來(lái)。NBA的球隊(duì)達(dá)到了22支。NBA的經(jīng)營(yíng)者們十分清楚職業(yè)籃球的最大動(dòng)力是經(jīng)濟(jì)效益。而實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的最重要的途徑是辦好職業(yè)聯(lián)賽，提高比賽的水平和觀賞性。包裝和推出深受球迷喜愛(ài)的球星即是提高比賽水平和觀賞性的主要手段，也是穩(wěn)定和擴(kuò)大市場(chǎng)的重要途徑。

1982年，奧布萊恩為推廣授權(quán)商品，開(kāi)辟市場(chǎng)，創(chuàng)立了NBA資產(chǎn)總公司和NBA娛樂(lè)公司。NBA娛樂(lè)公司負(fù)責(zé)NBA聯(lián)賽的電視節(jié)目、廣告以及錄像帶和企業(yè)介紹片的制作和出品。NBA資產(chǎn)公司負(fù)責(zé)聯(lián)賽的推廣宣傳，重點(diǎn)建立NBA品牌的知名度，及通過(guò)商業(yè)贊助和產(chǎn)品授權(quán)，為各個(gè)俱樂(lè)部創(chuàng)收利潤(rùn)。這兩個(gè)公司的成立，是NBA進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的重要舉措，也標(biāo)志著NBA的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)更加專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化。第四任總裁大衛(wèi)·斯坦恩（1984-）。大衛(wèi)·斯坦恩是NBA當(dāng)職時(shí)間最長(zhǎng)的總裁，也是最為成功和最為有成績(jī)的總裁，在他在位期間，NBA順應(yīng)世界的發(fā)展潮流，得到了巨大發(fā)展，各項(xiàng)工作都得到了完善和成熟。他上任不久，首先拜訪了職業(yè)橄欖球聯(lián)賽的資產(chǎn)開(kāi)發(fā)總部，學(xué)習(xí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為有利于贊助商的，一定有利于球員，一定有利于比賽，這就是現(xiàn)代職業(yè)體育的基本法則。1984年他一上臺(tái)就與球員協(xié)會(huì)簽訂了一份革命性的合約，規(guī)定NBA將把收入的53%用于支付球員的薪金，并重新規(guī)定了每支球隊(duì)的法定工資總額 。這時(shí)期NBA球星相對(duì)較多，黑人代表約翰遜以及白人代表拉里伯德等球星的出現(xiàn)，使NBA的比賽扣人心弦，觀賞性極大提高。他們之后，進(jìn)入80年代末期，90年代初期，喬丹、奧拉朱旺等成為NBA當(dāng)時(shí)的主流球星，延續(xù)并增加了NBA的魅力，吸引了更多的觀眾，極大的帶動(dòng)了市場(chǎng)效應(yīng)。

大衛(wèi)·斯特恩的發(fā)展更為宏觀和寬闊一些，他認(rèn)為NBA應(yīng)該屬于全世界。在這種理念的指導(dǎo)下，他策劃并實(shí)施了幾個(gè)重大活動(dòng)。80年代初，由于衛(wèi)星的介入，特別是有線電視網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)和普及，體育與娛樂(lè)發(fā)生了重大變革，電視網(wǎng)絡(luò)對(duì)娛樂(lè)節(jié)目的需求量增大，各電視網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。大衛(wèi)·斯坦恩發(fā)現(xiàn)了這一商機(jī)。1986年與哥倫比亞電視公司簽訂了為期四年，價(jià)值1.73億美元的比賽轉(zhuǎn)播合同。這一年NBA出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)和門(mén)票收入達(dá)到2.11億美元。這一階段，與電視等媒體進(jìn)一步合作，使更多的人知道了NBA，并推出了眾多的NBA球星。NBA在美國(guó)大陸已經(jīng)形成了職業(yè)籃球的壟斷地位。

在大衛(wèi)·斯坦恩任期至今，他全面開(kāi)發(fā)NBA的商業(yè)價(jià)值，使NBA得以迅速發(fā)展。在他任職至今，NBA一共增加了7支球隊(duì)，現(xiàn)已達(dá)到30支，門(mén)票收入由剛上任是的1.92億美元，增加到9.246億美元。已經(jīng)形成了獨(dú)具特色的一項(xiàng)職業(yè)體育經(jīng)營(yíng)模式。在NBA發(fā)展的近十年左右，多次成功的解決了勞資糾紛問(wèn)題，并相繼建立了相關(guān)的聯(lián)盟法規(guī)和章程，使NBA聯(lián)盟的發(fā)展更加法制化和制度化。

2 N BA市場(chǎng)分析

NBA之所以如此成功與其一直以來(lái)不斷完善的市場(chǎng)運(yùn)作息息相關(guān)，特別是自20世紀(jì)80年代現(xiàn)任總裁斯特恩執(zhí)政以來(lái)，順應(yīng)了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流和特點(diǎn)，極大了開(kāi)闊了NBA市場(chǎng)，使其達(dá)到了前所未有的高度，因此NBA成功經(jīng)驗(yàn)的分析，市場(chǎng)是最基本的，也是必不可少的。

2.1 N BA市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)

NBA董事會(huì)是NBA這一職業(yè)籃球卡特爾（職業(yè)運(yùn)動(dòng)聯(lián)盟）的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)（見(jiàn)圖1），其成員是由30支球隊(duì)的老板或老板指定的代表組成。每年的11月份召開(kāi)一次董事會(huì)，如有重大問(wèn)題需要解決，也可以臨時(shí)決定舉行會(huì)議。NBA最高權(quán)利機(jī)關(guān)是總裁辦公室，由總裁、副總裁和一些主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人所組成。NBA董事會(huì)和NBA總裁以及總部是雇傭關(guān)系。董事會(huì)擁有決定權(quán)，總裁和總部擁有最高行政權(quán)，NBA如果要做出重大決策，總部都需要向董事會(huì)通報(bào)并征得董事會(huì)的同意。當(dāng)總裁的提議一經(jīng)董事會(huì)通過(guò)，各個(gè)球隊(duì)都必須無(wú)條件的執(zhí)行。總裁和總部各個(gè)部門(mén)在自己職權(quán)范圍內(nèi)所做的決定和對(duì)各種糾紛的處理決定，球隊(duì)必須無(wú)條件的執(zhí)行。NBA各個(gè)部門(mén)之間的職能和工作各不相同，但分工卻十分明確，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人都對(duì)總裁辦公室或與之相應(yīng)的負(fù)責(zé)人聯(lián)絡(luò)。遇到重大問(wèn)題，總裁直接到部門(mén)解決。

表1 NBA部分贊助企業(yè)一覽表Table Ⅰ Some of the NBA Sponsors

2.2 N BA市場(chǎng)贊助

我國(guó)學(xué)者蔡俊五、趙長(zhǎng)杰對(duì)于贊助論述為“贊助是一種由企業(yè)和公益事業(yè)單位之間以支持和回報(bào)的等價(jià)交換為中心的，平等合作，共同獲益的營(yíng)銷(xiāo)溝通手段?！辟澲呀?jīng)成為體育比賽與商家不可或缺的聯(lián)姻和紐帶。奧運(yùn)會(huì)的TOP贊助計(jì)劃成為贊助行業(yè)的一個(gè)成功典范。市場(chǎng)贊助同樣也是NBA主要的收入來(lái)源之一。

表1列出了NBA部分贊助企業(yè)情況。從中可以發(fā)現(xiàn)，在所有贊助企業(yè)中，大部分都是具有相當(dāng)規(guī)模并具有一定發(fā)展歷史的知名大公司。例如，在中國(guó)的贊助企業(yè)中，中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)想、李寧以及海爾等都是上市公司，擁有雄厚的資產(chǎn)和資金，并具有良好的信譽(yù)和品牌知名度。在國(guó)外的贊助企業(yè)中也是如此，例如，阿迪達(dá)斯、耐克、可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞等，都是創(chuàng)建多年的老牌公司。贊助公司的規(guī)模和知名度反映了NBA的巨大的影響力，NBA本身也是一個(gè)品牌聯(lián)盟，贊助NBA，意味著強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可以獲得更大的市場(chǎng)收益。這正是各大知名公司贊助NBA的主要原因，特別是隨著NBA影響力的逐步擴(kuò)大，全球市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注NBA，并積極追求商業(yè)合作。

從所贊助的行業(yè)來(lái)看，較為廣泛。其中，先后有3家網(wǎng)絡(luò)傳媒公司、計(jì)算機(jī)公司以及物流運(yùn)輸公司贊助商。另外，還有4家運(yùn)動(dòng)服飾贊助商。其他贊助行業(yè)都只有1家，并且行業(yè)范圍較為廣泛。根據(jù)贊助的相關(guān)理論，贊助企業(yè)要具備行業(yè)的唯一性才能達(dá)到贊助效果的最大化。從NBA的贊助行業(yè)特點(diǎn)來(lái)看，盡管在運(yùn)動(dòng)服飾、網(wǎng)絡(luò)傳媒及計(jì)算機(jī)3個(gè)行業(yè)中有多家贊助商，但這并不影響NBA的贊助效果，相反對(duì)其還起到了一定的促進(jìn)作用。因?yàn)槎嗉彝袠I(yè)的贊助商存在著時(shí)間上的和空間上的差異性。例如，在計(jì)算機(jī)的贊助商中，聯(lián)想集團(tuán)是在NBA與清華同方合約終止以后才開(kāi)始合作的；在運(yùn)動(dòng)服飾方面，NBA隊(duì)服最早是由Champion（冠軍）公司出品的，到上世紀(jì)90年代初主要是耐克公司進(jìn)行贊助，上世紀(jì)90年代后期到21世紀(jì)初期，由銳步公司贊助提供，2 0 0 6年阿迪達(dá)斯開(kāi)始全面贊助NBA。從2006/2007賽季開(kāi)始，阿迪達(dá)斯與NBA簽訂了價(jià)值4億美元的合約，成為NBA唯一官方服裝贊助商，而每個(gè)得到該品牌以外的個(gè)人贊助的NBA球員，需要向NBA繳納80萬(wàn)美元的費(fèi)用。同時(shí)，在運(yùn)動(dòng)服飾及網(wǎng)絡(luò)傳媒方面，還充分考慮到了市場(chǎng)的地域性特點(diǎn)，特別是中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。

另外，從贊助企業(yè)所屬國(guó)別來(lái)看，中國(guó)企業(yè)有14家，美國(guó)企業(yè)有8家，德國(guó)、芬蘭及日本各一家。中國(guó)已經(jīng)成為NBA全球發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)市場(chǎng)之一，人口數(shù)量多，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康的發(fā)展以及由此帶動(dòng)的中國(guó)居民的消費(fèi)需求的提升，都為NBA提供了巨大的市場(chǎng)潛力。隨著姚明、易建聯(lián)等球員先后在NBA的發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)觀眾開(kāi)始關(guān)注NBA。球員的引進(jìn)僅僅是NBA進(jìn)行中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的行為之一。NBA中國(guó)賽的成功舉辦、與CBA合作的進(jìn)一步加強(qiáng)等，都將是NBA進(jìn)行中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的重要舉措。

2.3 媒體轉(zhuǎn)播與宣傳

從1946年至今，在NBA60年的發(fā)展歷程中，從最初的連電視轉(zhuǎn)播都沒(méi)有的國(guó)內(nèi)聯(lián)賽，發(fā)展成為如今的全世界進(jìn)行轉(zhuǎn)播的重大職業(yè)賽事。直到1953/1954賽季，NBA才實(shí)現(xiàn)了有償電視轉(zhuǎn)播。當(dāng)時(shí)電視臺(tái)第一次轉(zhuǎn)播NBA的13場(chǎng)比賽，并付給NBA3.9萬(wàn)美元。在這之后的20年里，雖然N BC和ABC兩家電視臺(tái)一直轉(zhuǎn)播NBA的比賽，但由于當(dāng)時(shí)NBA的影響力還較小，并且還需要借助媒體在擴(kuò)大自己的影響力，因此，當(dāng)時(shí)兩家電視臺(tái)并未付給NBA任何費(fèi)用直到1973/1974賽季，美國(guó)哥倫比亞廣播公司（CBS）以2 700萬(wàn)美元買(mǎi)下NBA比賽3年播映權(quán)，使NBA首次實(shí)現(xiàn)大額度的有償電視轉(zhuǎn)播，到1986/1987賽季，轉(zhuǎn)播費(fèi)已經(jīng)漲到4年1.74億美元。1998/1999賽季到2001/2002賽季NBA轉(zhuǎn)播權(quán)歸NBC和特納體育電視網(wǎng)所有，NBC為此支付了17.5億美元。2002年1月，NBA同TNT、ABC、ESPN公司續(xù)簽了為期6年價(jià)值46億美元的轉(zhuǎn)播合同，幾乎把所有NBA比賽都?xì)w入有線電視轉(zhuǎn)播行列。NBA跟TNT公司簽署的有線電視合同，從2002/2003賽季至2007/2008賽季6年22億美元，NBA跟ABC、ESPN簽訂的網(wǎng)絡(luò)電視合同，從2002/2003賽季至2007/2008賽季6年24億美元。3家共計(jì)6年46億美元，電視轉(zhuǎn)播收入占到NBA總收入的55%。再加上NBA各地方電視臺(tái)的轉(zhuǎn)播合同、NBA其他賽事以及聯(lián)賽的涉外電視轉(zhuǎn)播權(quán)收益，整個(gè)NBA電視轉(zhuǎn)播合同金額高達(dá)50億美元。電視臺(tái)支付給每支NBA球隊(duì)帶來(lái)的收入占總收入的30%～50%。

另外，在媒體宣傳方面，全天24小時(shí)通過(guò)有線和衛(wèi)星全方位的電視網(wǎng)絡(luò)播出；每晚一期演播室直播節(jié)目；現(xiàn)場(chǎng)直播96場(chǎng)NBA以及大約52場(chǎng)WNBA比賽。出版物方面主要有，內(nèi)部期刊、官方青少年雜志、Hoop雜志、官方比賽日出版物、NBA選秀指南、NBA決賽期刊、全明星期刊。同時(shí)還開(kāi)設(shè)了70個(gè)閱讀和學(xué)習(xí)中心，在NBA和WNBA城市每年舉辦一次捐贈(zèng)活動(dòng)，捐贈(zèng)了50多萬(wàn)冊(cè)書(shū)本和1000億冊(cè)雜志，這些捐贈(zèng)物品到達(dá)了約5 000萬(wàn)青年人手中 。整體而言，物質(zhì)層面的豐富性是NBA文化的重要特征之一。

2.4 明星球員包裝與推廣

NBA幾代經(jīng)營(yíng)者都深諳球星對(duì)于市場(chǎng)的重要價(jià)值。斯特恩上臺(tái)時(shí)正值湖人和凱爾特人爭(zhēng)霸天下，兩支球隊(duì)各有一名巨星——“魔術(shù)師”約翰遜和“大鳥(niǎo)”伯德。斯特恩將這一黑一白兩大傳奇巨星作為聯(lián)盟的形象推向市場(chǎng)，無(wú)數(shù)球迷因?yàn)橄矚g球星從而喜歡上NBA。90年代“魔術(shù)師”和“大鳥(niǎo)”兩人相繼退役，正巧喬丹橫空出世彌補(bǔ)了空缺，于是斯特恩以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經(jīng)典的吐舌頭動(dòng)作和神話般的技術(shù)征服了全世界的球迷，甚至包括其他國(guó)家的籃球球員，使得NBA成為真正國(guó)際化的聯(lián)賽。喬丹退役后，斯特恩又開(kāi)始尋找新的代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加奈特、麥格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人選。

像姚明、奧尼爾和詹姆斯等NBA超級(jí)巨星對(duì)一支球隊(duì)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。從2002-2003賽季姚明加盟火箭隊(duì)至今，火箭隊(duì)的價(jià)值一路飆升，從2.55億美元直線上升到了2005年度的4.22 億美元。奧尼爾和詹姆斯的加盟，也都給各自所在的球隊(duì)帶來(lái)了類(lèi)似的增長(zhǎng)。從2003年入選NBA以來(lái)，“小皇帝”幫助騎士隊(duì)的價(jià)值從2.58億美元，上漲到了3.56億美元。奧尼爾的加盟，也讓熱火隊(duì)的價(jià)值從2.36億美元，攀升到了3.62億美元。超級(jí)巨星的影響不僅體現(xiàn)在主場(chǎng)球迷的上座率上，他們還會(huì)帶動(dòng)球隊(duì)其他相關(guān)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。維德的不斷成熟也讓他的球衣成為目前NBA最暢銷(xiāo)的，這樣一來(lái)從中受益最大的自然是擁有熱火隊(duì)所有相關(guān)產(chǎn)品授權(quán)的球隊(duì)本身。

2.5 全球市場(chǎng)策略

NBA海外市場(chǎng)策略實(shí)施主要通過(guò)全球機(jī)構(gòu)設(shè)立和舉辦活動(dòng)、電視轉(zhuǎn)播、球員的招募、賽事推廣等方式來(lái)進(jìn)行。

NBA在全世界有11個(gè)分公司：歐洲分公司（日內(nèi)瓦）、拉丁美洲分公司（美國(guó)邁阿密）、澳大利亞分公司（墨爾本）、亞洲分公司（香港）等。在日本和倫敦設(shè)有辦事處。2006年和2007年的10月，NBA跟EA Sports公司合作，NBA有6支球隊(duì)的季前賽訓(xùn)練營(yíng)設(shè)在歐洲。2005年夏天，NBA的籃球無(wú)疆界活動(dòng)遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲四大洲。2005年秋天，NBA的球迷互動(dòng)活動(dòng)Jam Van（大篷車(chē)）首次來(lái)到中國(guó)，這也是這項(xiàng)活動(dòng)第一次在美國(guó)本土以外舉行。

在努力讓更多的球迷親身的體驗(yàn)NBA的同時(shí)，N BA也在不斷的擴(kuò)大他們的全球電視轉(zhuǎn)播網(wǎng)絡(luò)讓世界更多地方的球迷能夠從電視上欣賞到NBA的精彩賽事。據(jù)NBA官方網(wǎng)站最新報(bào)道，2005-2006賽季NBA比賽通過(guò)43種語(yǔ)言，164個(gè)不同的電視臺(tái)，傳播到215個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)，涉及的觀眾達(dá)到31億人次。NBA官方網(wǎng)站的訪問(wèn)量50%以上來(lái)自美國(guó)本土以外的用戶，這也讓NBA官方網(wǎng)站成為了美國(guó)本土網(wǎng)站中，海外訪問(wèn)量最大的網(wǎng)站。NBA也是美國(guó)各大體育聯(lián)盟中惟一提供除英語(yǔ)以外的其他語(yǔ)言官方網(wǎng)站的聯(lián)盟。

2005 -2006 賽季，全聯(lián)盟一共擁有來(lái)自36個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)的82位國(guó)際球員。這是NBA有史以來(lái)國(guó)際球員數(shù)量最多的一個(gè)賽季。伴隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)和文化的不斷輸出和強(qiáng)化，作為美國(guó)四大職業(yè)體育聯(lián)盟之一的NBA，其文化在從民族性到世界性的跨越特征表現(xiàn)的越來(lái)越顯明。

由表2可以發(fā)現(xiàn)，截止到06/07賽季，NBA外籍求援已經(jīng)增加到了83名，并且分別來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，成逐年遞增趨勢(shì)。此外，NBA在全世界有13個(gè)分公司：歐洲分公司（日內(nèi)瓦）、拉丁美洲分公司（美國(guó)邁阿密）、澳大利亞分公司（墨爾本）、亞洲分公司（香港）等。此外，在日本和倫敦設(shè)有辦事處。同時(shí)，作為NBA的下屬單位之一的WNBA也有分別來(lái)自19個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)的30名外籍球員。在季后賽及總決賽期間有212個(gè)國(guó)家用42種語(yǔ)言電視轉(zhuǎn)播，同時(shí)，用7種語(yǔ)言分別建立了9個(gè)國(guó)際網(wǎng)站。以上這些數(shù)字充分反映了NBA在從民族性到世界性的空間跨越特征。

在大量引進(jìn)海外球員的同時(shí)，NBA還不斷的進(jìn)行賽事推廣，以此來(lái)拓展海外市場(chǎng)。從80年代后期至今，NBA聯(lián)盟在市場(chǎng)拓展方面做了大量的努力。1992年巴塞羅納奧運(yùn)會(huì)“夢(mèng)一隊(duì)”的出場(chǎng)，是NBA第一次在國(guó)際大賽中正式參加比賽，引起了全世界觀眾的關(guān)注。1993年以來(lái)，NBA每年都在歐洲推出由體育用品體育制造商贊助的“三人籃球巡回賽”，掀起的熱潮席卷全歐洲28個(gè)城市。1996年，由印第安納步行者隊(duì)和西雅圖超音速隊(duì)的NBA96巡回賽，拉開(kāi)了NBA在全球范圍內(nèi)賽季前巡回?zé)嵘硐盗匈惖尼∧?。另外，在墨西哥城也相?yīng)的舉辦了一些季前賽。

表2 NBA部分賽季外籍球員人數(shù)一覽表Table Ⅱ Foreign Players in Some NBA Competition Seasons

除此之外，一系列海外拓展計(jì)劃逐步登場(chǎng)：邁阿密熱隊(duì)前往以色列比賽；總冠軍馬刺前往意大利；金州勇士對(duì)與新澤西網(wǎng)隊(duì)前往墨西哥拓展NBA在中南美的版圖，完成NBA由于封館后而拖后的拓展計(jì)劃；而加拿大的兩支球隊(duì)多倫多猛龍和溫哥華灰熊在加拿大參加奈史密斯杯比賽。另外，國(guó)王隊(duì)與森林狼還將在日本舉行兩場(chǎng)常規(guī)賽。該項(xiàng)計(jì)劃涉及6個(gè)國(guó)家。這是NBA近年來(lái)向外邁出的最大一步。3004年NBA還在中國(guó)舉行了兩場(chǎng)比賽，進(jìn)一步開(kāi)拓了亞洲市場(chǎng)。90年代之前的NBA在世界各國(guó)的影響力遠(yuǎn)NBA的全球化在不斷擴(kuò)大，加拿大已經(jīng)增加了灰熊和猛龍兩支球隊(duì)，1999-2000賽季兩場(chǎng)比賽被安排在日本舉行。N BA同時(shí)還在中國(guó)擴(kuò)大了市場(chǎng)。隨著姚明的加入，更多的中國(guó)觀眾開(kāi)始關(guān)注NBA。同時(shí)04/05賽季NBA中國(guó)賽的舉行，進(jìn)一步刺激了NBA的中國(guó)市場(chǎng)。

3 N BA文化吸引力

3.1 各種文化精神要素的一致性是N BA文化的重要特征

美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽將社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)、體育等要素緊密聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的融合，產(chǎn)生了具有強(qiáng)大吸引力的NBA文化，之所以有如此巨大的感染力和滲透力，主要是因?yàn)樵贜BA文化中體現(xiàn)出各種文化的統(tǒng)一性與一致性。

3.1.1 發(fā)展理念與商業(yè)運(yùn)作理念的一致性

NBA是美國(guó)社會(huì)的一個(gè)縮影，它以金錢(qián)為圓心，充分吸納社會(huì)資源的社會(huì)關(guān)注，并達(dá)到實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化和提升社會(huì)生活品質(zhì)的雙重目的。NBA品牌經(jīng)營(yíng)智慧，是NBA的生存之道，是NBA精神的發(fā)揚(yáng)光大的動(dòng)力源泉。 一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那么這種文化就不能成為時(shí)代的潮流，也必將被時(shí)代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時(shí)，不斷提升了文化的內(nèi)涵，從而真正實(shí)現(xiàn)了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對(duì)NBA的迅速在全世界傳播起著至關(guān)重要的作用。

目前NBA的發(fā)展方向就是想盡一切辦法取悅觀眾。NBA在制定規(guī)則的時(shí)候，總是從觀眾的角度出發(fā)，以滿足觀眾的需要。在這個(gè)方面，NBA幾次對(duì)籃球規(guī)則的修改，更是出于此目的。比如在2000-2001賽季之前，NBA對(duì)賽季部分規(guī)則進(jìn)行了修改，由于以前NBA的比賽時(shí)間拖得太長(zhǎng)，因此新規(guī)定減少了暫停的次數(shù)，同時(shí)還對(duì)跳球后的“走表”辦法以及對(duì)上籃者故意犯規(guī)的處罰辦法作了新的規(guī)定。這些規(guī)則的變動(dòng)是由NBA競(jìng)賽委員會(huì)做出的，得到了NBA管理委員會(huì)的批準(zhǔn)，在2000-2001賽季以后正式開(kāi)始實(shí)施。 NBA籃球事物高級(jí)副總裁斯圖·杰克遜說(shuō)：“我們認(rèn)為，現(xiàn)在NBA的比賽在最后幾分鐘拖的時(shí)間實(shí)在太長(zhǎng)了，而這次規(guī)則的改變可以有效的加快比賽最后階段的比賽節(jié)奏，我們相信今年這種比賽規(guī)則調(diào)整將保證整場(chǎng)比賽的流暢性，使之對(duì)于球迷來(lái)說(shuō)更具吸引力?！?全球最大的觀眾群體在哪里？當(dāng)然在中國(guó)。NBA為了爭(zhēng)取到中國(guó)的觀眾，可謂是用盡了心機(jī)。最近，NBA為了拓展中國(guó)觀眾市場(chǎng)，又精心策劃了一系列最富有人情味的招式。

3.1.2 美國(guó)文化與籃球文化的一致性

美國(guó)職業(yè)籃球文化是美國(guó)文化與籃球文化一致性的體現(xiàn)，它結(jié)合了美國(guó)文化和籃球文化的優(yōu)異特質(zhì)，形成了獨(dú)特的、感染力強(qiáng)的美國(guó)籃球文化。美國(guó)文化的多元性特征推動(dòng)了NBA籃球文化的多樣性。NBA籃球文化的多樣性體現(xiàn)在NBA賽場(chǎng)內(nèi)外的各個(gè)方面。例如，球員來(lái)源的廣泛性、技術(shù)和戰(zhàn)術(shù)理念和戰(zhàn)術(shù)風(fēng)格的多樣性上等方面。美國(guó)文化的開(kāi)拓創(chuàng)新性促進(jìn)了NBA籃球文化的發(fā)展動(dòng)態(tài)，促進(jìn)了NBA籃球規(guī)則的不斷完善和改進(jìn)，也促進(jìn)了其管理機(jī)制的不斷發(fā)展完善。由最初的兩位經(jīng)紀(jì)人發(fā)起，到今天NBA聯(lián)盟的建立和成熟，先后經(jīng)歷了BAA、NBL等各個(gè)聯(lián)盟的成立與合并。個(gè)人英雄主義精神在NBA文化中體現(xiàn)的更是淋漓盡致。美國(guó)是一個(gè)崇尚個(gè)人英雄的國(guó)家，同樣，NBA也崇尚個(gè)人英雄主義。在NBA比賽中，關(guān)鍵一投的戰(zhàn)術(shù)安排足以說(shuō)明了這點(diǎn)。通過(guò)觀看NBA比賽，我們不難發(fā)現(xiàn)，幾乎所有比賽的關(guān)鍵一投都是由隊(duì)中的公認(rèn)的英雄和領(lǐng)袖任務(wù)來(lái)完成的，這是美國(guó)民眾所推崇的行為方式，也是NBA所常用的制勝方式。美國(guó)人民崇尚英雄，NBA文化同樣需要英雄，這也是美國(guó)民眾的一種情感和文化寄托。

3.1.3 商業(yè)文化與體育精神文化的一致性

人們對(duì)體育的消費(fèi)，除了物質(zhì)和身體上的需要以外，更重要的是精神和心理上能得到愉悅和提升，NBA通過(guò)競(jìng)賽這一核心產(chǎn)品，向人們傳達(dá)了積極精神文化理念，是N BA成功的重要因素。在經(jīng)濟(jì)巨大滲透力的帶動(dòng)下，體育與經(jīng)濟(jì)的聯(lián)姻，不僅是形式上的結(jié)合，更是精神理念的融合。各種著名運(yùn)動(dòng)品牌的廣告詞與NBA廣告詞在精神內(nèi)涵上都存在一致性。例如，阿迪達(dá)斯的“沒(méi)有什么不可能（impossible is nothing”、耐克“盡管去做（just do it）”、NBA“我喜歡這項(xiàng)比賽（I love this game）”、“奇跡在此發(fā)生（where amazing happens）”等，同時(shí)還包括球星代言的相關(guān)廣告語(yǔ)。這些廣告語(yǔ)言不僅體現(xiàn)出了自身的文化內(nèi)涵，更是與體育精神上達(dá)成了一致性。這種內(nèi)在的文化精神，如同粘合劑，將合作的兩個(gè)品牌僅僅聯(lián)系在一起，突破了傳統(tǒng)形式上的外在合作。內(nèi)在文化精神的一致性是其合作的延伸。NBA成功的將企業(yè)文化理念和自身的文化內(nèi)涵緊密聯(lián)系在一起，將競(jìng)技體育文化精神通過(guò)比賽、服飾、語(yǔ)言、行為等諸多文化載體傳達(dá)給了人們，從而使人們的精神和心理得到了愉悅和提升，這正是NBA文化精神之所以具有感染力的原因之一。

3.2 完備的行為制度層面是美國(guó)職業(yè)籃球文化的保障

3.2.1 清晰明了的產(chǎn)權(quán)制度是NBA成功的前提

所謂產(chǎn)權(quán)即財(cái)產(chǎn)權(quán)，表明人和資產(chǎn)的關(guān)系、人和物的關(guān)系，但本質(zhì)上還是人與人之間的關(guān)系，通常指法人依法對(duì)其財(cái)產(chǎn)所擁有的占有、使用、收益和處置的權(quán)利。產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代公司制度的核心，它的性質(zhì)決定著企業(yè)作為法人所具有的權(quán)利能力，行為能力和責(zé)任能力。NBA的各俱樂(lè)部的產(chǎn)權(quán)制度相對(duì)較為統(tǒng)一，都是由企業(yè)獨(dú)資構(gòu)成的。NBA則是由這些企業(yè)獨(dú)資的俱樂(lè)部組成的一種職業(yè)體育壟斷機(jī)構(gòu)。各參加的俱樂(lè)部共同簽訂協(xié)議，要求共同的價(jià)格政策和生產(chǎn)政策。對(duì)特定商品的生產(chǎn)銷(xiāo)售以及勞資等有一定的限制和壟斷。比如NBA對(duì)各俱樂(lè)部所實(shí)行的工資帽問(wèn)題，就是統(tǒng)一由聯(lián)盟共同來(lái)制定和實(shí)施。NBA清晰的產(chǎn)權(quán)制度保證了其市場(chǎng)運(yùn)作的順利實(shí)施。

3.2.2 選秀和轉(zhuǎn)會(huì)制度保障了各俱樂(lè)部競(jìng)技水平的優(yōu)異性和制衡性

選秀制度是指職業(yè)聯(lián)賽開(kāi)始以前，各俱樂(lè)部根據(jù)自身需要對(duì)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行選拔的一種方式。選秀制度是為了通過(guò)選取較為優(yōu)秀的球員來(lái)彌補(bǔ)自身俱樂(lè)部的競(jìng)技實(shí)力，從而使整個(gè)聯(lián)盟各俱樂(lè)部實(shí)力均衡，從而使比賽更具有觀賞性和懸念。球員轉(zhuǎn)會(huì)是指一名球員代表資格從目前所注冊(cè)俱樂(lè)部遷移到另一家俱樂(lè)部的法律行為。球員轉(zhuǎn)會(huì)的實(shí)質(zhì)是使聯(lián)賽中人力資源得到最合理、最優(yōu)化配置。通過(guò)球員轉(zhuǎn)會(huì)保證聯(lián)賽中合理的人才流動(dòng)，使運(yùn)動(dòng)員能更充分的發(fā)揮自身的潛在價(jià)值；通過(guò)轉(zhuǎn)會(huì)可以增進(jìn)聯(lián)賽俱樂(lè)部之間的技術(shù)交流，使聯(lián)賽整體上得到穩(wěn)定提高，使聯(lián)賽更加激烈和精彩 。

比賽本身是NBA的核心產(chǎn)品，而競(jìng)技水平反映了產(chǎn)品的質(zhì)量，因此高超的競(jìng)技水平是NBA得以持續(xù)發(fā)展重要保障。而后備人才的選拔和流動(dòng)無(wú)疑對(duì)競(jìng)技水平具有重要影響，NBA具有先進(jìn)的運(yùn)動(dòng)員選拔制度和流動(dòng)制度，既保證了整體競(jìng)技水平的可持續(xù)性，同時(shí)又保證了各俱樂(lè)部的競(jìng)技水平的制衡性，從而使得比賽精彩激烈、觀賞性強(qiáng)。

3.3 物質(zhì)層面的豐富性是N BA文化的重要特征之一

3.3.1 俱樂(lè)部投資人實(shí)力雄厚

NBA經(jīng)過(guò)60年的發(fā)展，今天已經(jīng)成為巨大的商業(yè)機(jī)器，產(chǎn)生了巨大的商業(yè)利潤(rùn)。無(wú)論是球員工資水平，還是俱樂(lè)部總資產(chǎn)，都呈明顯的上升趨勢(shì)。

表3列出了福布斯400名中的NBA老板情況，從中可以發(fā)現(xiàn)，有14位NBA老板被列入了福布斯收入的前400名。排在前100名的有4位，前兩百名的有4位，前四百名的有6名。

3.3.2 豐富的延伸產(chǎn)品，加大了文化品牌的傳播

比賽是NBA的主打產(chǎn)品，但是每年1 230場(chǎng)常規(guī)賽、幾十場(chǎng)季后賽只是NBA產(chǎn)品的冰山一角。全明星賽、選秀大會(huì)、海外比賽、籃球嘉年華、籃球無(wú)疆界、NBA訓(xùn)練營(yíng)、籃球大篷車(chē)這些都是由比賽直接延伸出來(lái)的產(chǎn)品。此外，NBA還制作并且發(fā)行了一系列精彩的影視產(chǎn)品，包括比賽錄像帶、光盤(pán)、音樂(lè)、其他多媒體產(chǎn)品等等。NBA還成功地將品牌拓展至其他領(lǐng)域，內(nèi)容包括：坐落于美國(guó)紐約市第五大道的“NBA專(zhuān)門(mén)店”，店內(nèi)展售全球最齊全、最頂級(jí)且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權(quán)商品；在奧蘭多的NBA餐廳“NBA City”，提供時(shí)下的美式美食及播放獨(dú)有的多媒體節(jié)目，老幼皆可在這里享受刺激的籃球運(yùn)動(dòng)，并參與數(shù)之不盡的互動(dòng)籃球游戲。NBA的國(guó)際受權(quán)商為全球6大洲超過(guò)100個(gè)國(guó)家的球迷提供NBA授權(quán)產(chǎn)品（包括運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)用品、球星卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀(jì)念品與電話卡）。授權(quán)產(chǎn)品全球總銷(xiāo)售額的25%來(lái)自美國(guó)本土以外，僅在中國(guó)就有20 000家NBA授權(quán)產(chǎn)品專(zhuān)賣(mài)店。不久前，NBA跟著名的法國(guó)超市家樂(lè)福在中國(guó)合作，在5個(gè)城市的家樂(lè)福超市設(shè)立24個(gè)專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售相關(guān)產(chǎn)品的“NBA專(zhuān)柜”。

表 3 福布斯400富榜中的NBA老板一覽表Table Ⅲ NBA Bosses in Forbes Rich List

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(責(zé)任編輯：陳建萍)

Revelation of NBA Development

WEI Lei
(Shanghai University, Shanghai 200444 China)

The success of NBA is due to quite a few factors, among which market operation and cultural connotation are the main factors. The paper analyses the success of NBA on the basis of those two factors.

NBA; development; revelation

G80-05

A

1006-1207(2010)03-0045-06

2010-03-28

魏 磊，男，講師。主要研究方向：體育社會(huì)科學(xué).

上海大學(xué) 體育學(xué)院，上海 200444