關(guān)鍵一戰(zhàn)

策劃 天下工作室

文 本刊記者 王雨佳/王瀛/修思禹

編輯 張軍

關(guān)鍵一戰(zhàn)

策劃 天下工作室

文 本刊記者 王雨佳/王瀛/修思禹

編輯 張軍

大小戰(zhàn)役，身經(jīng)數(shù)十戰(zhàn)的企業(yè)家一定比比皆是。

成就今日的商業(yè)成績，一定非一朝一夕之功。

畢其功于一役的事情雖然很少，卻一定讓那些“老戰(zhàn)士”刻骨銘心，始終記得敵人的樣子、戰(zhàn)友的臉。

或者是刺刀見紅的肉搏、或者是迂回婉轉(zhuǎn)的周旋、或者是借力打力的智慧，或者是長時間的堅守陣地……

總會有那么一次，你不會為自己的關(guān)鍵選擇而遺憾；

總會有那么一次，你會為自己的關(guān)鍵選擇而驕傲。

關(guān)鍵點(diǎn)：持之以恒

戰(zhàn)役：廉價航空

王正華航空界“摳門”第一人

口述|春秋航空董事長 王正華

6年的時間能做什么？不同的企業(yè)家會詮釋不同的答案。春秋航空用了6年時間，贏得了全社會對“廉價航空”模式的認(rèn)可。

春秋航空成立之初，也有很多人反對，包括我的朋友、當(dāng)時的上海市人大主任龔學(xué)平。當(dāng)時，他分管上海的旅游。2005年，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)我染指航空，曾很嚴(yán)肅地問我對航空是否有研究。經(jīng)驗(yàn)告訴他，航空業(yè)無論在中國還是在國外，都是一個虧多贏少的行業(yè)。當(dāng)時的我只有苦笑。其實(shí)，作為民營資本，我也不想在充分競爭的行業(yè)里摸爬滾打，但是壟斷行業(yè)不準(zhǔn)我們進(jìn)，我們只能自尋出路。

當(dāng)春秋國旅成為了全國旅游行業(yè)第一后，我開始研究旅行社未來的發(fā)展路線，最終，春秋采取進(jìn)入旅游航空模式。

于是，我開始走訪全世界大型的航空公司。這輪拜訪并不像我開始想象的那么難。我只要告訴對方：我是中國內(nèi)地最大的旅行社批發(fā)商、中國最大人流的組織機(jī)構(gòu)，如果愿意了解中國的情況，可以和我見面。有這句話墊底，我如愿得到了很多世界知名航空公司的約見。

拜訪中，我發(fā)現(xiàn)了一個新規(guī)律：飛機(jī)跟著市場走，人才跟著飛機(jī)走。換句話說就是有了市場，其他的效益才能隨之而來。于是，從1997年開始，春秋旅行社啟動了包機(jī)業(yè)務(wù)。這么多年來，中國每家航空公司的飛機(jī)我們都包過，最多的時候一年要包8000個航班。這個數(shù)字的概念是：雖然沒有做航空公司，但每天全國至少有20個航班都是為春秋飛的。

那時，我每個季度都會給民航總局寫一份報告。民航總局的領(lǐng)導(dǎo)很奇怪，問我：“你一個旅行社，怎么送航空簡報這么頻繁？大航空公司一年才送一份?！本瓦@樣，我的報告一送就是7年，民航總局的領(lǐng)導(dǎo)也從開始的不了解轉(zhuǎn)變?yōu)閷Υ呵锷虡I(yè)模式的認(rèn)可。在2004年民資破冰民航業(yè)時，當(dāng)時的民航總局局長楊元元在回答記者提問時，首先表態(tài)“會批準(zhǔn)中國一家非常大的旅行社建立航空公司?！?/p>

雖然今年我已經(jīng)63歲，但我時?；叵肫鹉赣H曾經(jīng)告誡我的一句話“錢，一半是賺的，一半是攢的?！庇眠@種老百姓樸素的思想作為經(jīng)營的理念，我把春秋航空定位為廉價航空模式。

廉價航空模式在當(dāng)時遭到了很多人的反對，因?yàn)楹芏嗳艘恢辈幌嘈胖袊嬖诘统杀具\(yùn)輸。首先，航空運(yùn)輸?shù)沫h(huán)節(jié)包括航油、航材、機(jī)場配套等，剛性成本占了總成本的80%，都無可省略。而在柔性成本上，如機(jī)長、機(jī)務(wù)等人的工資，春秋給的還會比國有航空公司高。所以低價策略遭到了質(zhì)疑。甚至有人說我們每年會把旅行社的營業(yè)利潤搬到航空公司上。

其實(shí)，低價帶來的并不僅僅是銷售額，更多的，低價是對航空資源合理配置的一種整合。

今年7月，春秋航空首飛日本，也是采取支線策略，先拿下日本一些縣級城市。日本雖然國家不大，但是卻有98個機(jī)場，民眾一直對當(dāng)?shù)卣龅倪@種面子工程存有爭議。但是自從春秋航空進(jìn)入，輿論對日本航空事業(yè)的抨擊突然顛倒了。其原因是，春秋航空的票價是4000日元起，僅相當(dāng)于人民幣300多元，一下子，日本的普通百姓也坐得起國際航班了。逐漸，春秋航空被日本民眾視為平民航空，航空事業(yè)大受歡迎。現(xiàn)在，有很多日本地方政府找到我們，希望與春秋航空合作，把航空打造成一種親民愛民的手段。甚至有日本政客在競選的時候，承諾百姓一定要引進(jìn)春秋航空。

終于，經(jīng)過了這么多年的實(shí)踐，春秋航空的廉價航空模式和我這個航空界“摳門”第一人，得到了業(yè)界的認(rèn)可。

（采訪|本刊記者 王瀛）

關(guān)鍵點(diǎn)：穩(wěn)定軍心

戰(zhàn)役：賣NetScreen公司

鄧鋒兩年強(qiáng)弱關(guān)系完全顛倒

口述|北極光創(chuàng)投董事總經(jīng)理 鄧鋒

我的第一次創(chuàng)業(yè)是在硅谷。

那一次，在短短的幾個月時間里，我和我的公司一起，經(jīng)歷了一段驚險的歲月。從捧上云端到打下地獄，所有一切不由得不讓人感嘆，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)崛起年代的硅谷和華爾街商界，其詭譎變化真是比任何一部好萊塢大片都更精彩。

成語中名詞意動用法的現(xiàn)象還有很多，比如“幕天席地”中的“幕”和“席”、“草木皆兵”中的“草”和“木”等，都是名詞的意動用法，都可以按照“認(rèn)為賓語為謂語”的格式進(jìn)行解釋。

1997年11月，我和一群伙伴創(chuàng)立了NetScreen公司。22個月后，有一家公司表示要收購我們，出價4.5億美元。當(dāng)時大家都覺得很不錯：公司成立不到兩年，員工不過100人，能賣到這個價格，已經(jīng)是很大的成功了。但是，就在簽協(xié)議的當(dāng)天，對方突然變卦，轉(zhuǎn)而購買了我們的競爭對手。事后，員工們都很沮喪。

沒想到，到了2000年2月，又來了一個買家，出價9億美元。對方是納斯達(dá)克上市的Efficient Network公司，在硅谷和華爾街頗有聲望，當(dāng)時的市值達(dá)90億美元。這一次，我們管理團(tuán)隊(duì)都很謹(jǐn)慎，沒有過早向員工透露，生怕出了問題，再次鬧的人心動蕩。3月底，收購的調(diào)查基本結(jié)束，Efficient Network公司也向華爾街報告了它的收購意向，并最終簽下了收購協(xié)議。消息傳出，員工們都沉浸在喜悅中，心想幸虧之前沒賣：短短幾個月，價格翻了一倍。

從簽訂協(xié)議到收購案完成，通常需要1個多月的時間。這期間，雙方的關(guān)系好比一對男女，領(lǐng)了結(jié)婚證，還沒有入洞房。

甜蜜的日子就在眼前，誰料想，麻煩再次降臨。隨著那一輪的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納斯達(dá)克指數(shù)大跌。4月底，Efficient Network的市值蒸發(fā)了2/3，只剩下30億美元。而收購采用的是換股的方式，也就是說，此刻我們公司的賣價，也隨著被蒸發(fā)了2/3，只有3億美元了。

最要緊的是，那時，并非所有的納斯達(dá)克上市公司股票都大跌，與我們公司業(yè)務(wù)類型相仿的上市公司的股票，都沒有太大的跌幅。而Efficient Network公司的主要業(yè)務(wù)是DSL寬帶業(yè)務(wù)，唯獨(dú)這個板塊的股票跌得很厲害。對此，員工們認(rèn)為前后兩次并購案都這么失敗，是因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)無能——選擇了這么一個糟糕的收購方。這下，公司真的炸了窩。

我們當(dāng)時面臨的最大挑戰(zhàn)正是軍心渙散。很多員工無故曠工，來上班的人也是懶懶散散混日子，聚在辦公室里聊天算是好的，很多人甚至去別的公司面試。整個公司好像馬上隨時會解散。

時不我待。管理層立刻開會決定，眼下，三件事情最重要：第一是穩(wěn)住人心；第二是退出收購案；第三是保證公司正常運(yùn)營。事實(shí)上，這么做是有風(fēng)險的，萬一員工們走光了，案子也退出來了，我們就連3億美元也拿不到，那時真的就成了竹籃打水一場空。

作為公司副總裁，主管研發(fā)的我開始一個個找員工談話。首先，我沒有狡辯，而是誠實(shí)地承認(rèn)管理團(tuán)隊(duì)犯了錯誤，但是，市場莫測的變化是我們無法預(yù)料。而且，我們也在努力，力爭早日退出收購。公司眼下，只是希望員工對公司有信心。那段時間，我天天夜里失眠，不知道這樣做是否有效。

這場關(guān)鍵性的戰(zhàn)役，最終算是圓滿收場。痛定思痛，公司決定，鑒于之前兩次并購案中的教訓(xùn)，今后公司不再隨便參與并購的事情，專心準(zhǔn)備上市IPO。這一關(guān)鍵戰(zhàn)役之后的關(guān)鍵決定，為NetScreen日后的發(fā)展指明了道路。事實(shí)上，硅谷的科技公司有兩條路：被并購，自己上市。選擇前者，公司就主攻研發(fā)，一旦有了產(chǎn)品，就可以坐地起價。選擇后者，公司在有了產(chǎn)品之后，就要做市場、做品牌，做融資，做一套自己的企業(yè)文化。最終，我們在2001年底順利上市。

有意思的是，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，Efficient Network公司就開始走下坡路了， 2001年，西門子以15億美元買下他們。一年以后，西門子找到我們，問我們要不要買這個公司，價格是2億美元。那時，我們的市值是20億美元。前后不過兩年，我們雙方的強(qiáng)弱關(guān)系完全顛倒了。

（采訪|本刊記者 王雨佳）

關(guān)鍵點(diǎn)：執(zhí)著信念

戰(zhàn)役：奧凱停航

劉捷音放棄等于徹底失敗

口述|奧凱航空黨委書記 劉捷音

在國有三大航不斷并購格局漸成，形成鼎立態(tài)勢時，奧凱經(jīng)歷了公司最艱難的一刻。這種局面不是飛行造成的，而是一個意想不到的原因——停航。

那是在2008年12月，我至今印象深刻。經(jīng)歷了行業(yè)嚴(yán)冬，所有航空公司的日子都不好過，民營航空更是如此。當(dāng)時均瑤集團(tuán)布局航空業(yè)，已經(jīng)是奧凱、鷹聯(lián)航和吉祥三家民營航空公司的股東，但實(shí)際只有吉祥航空一家公司的控制權(quán)。

奧凱當(dāng)時和聯(lián)邦快遞合作，“次晨達(dá)”貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)是公司利潤的主要來源，而吉祥采用的是客運(yùn)商業(yè)模式，原本業(yè)務(wù)各具特色。但是，作為公司大股東，吉祥更希望大家業(yè)務(wù)模式統(tǒng)一。于是，公司管理層與大股東出現(xiàn)意見相左，引發(fā)了公司內(nèi)部人事管理權(quán)的糾紛。

首先，均瑤集團(tuán)王均金向民航總局華北局提出了停航申請，有兩條原因：一、作為第一安全責(zé)任人，王均金本人已經(jīng)無法保證安全責(zé)任；二是奧凱干支共舉、客貨并營、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)不清，虧損累積增加。大股東要求自己的公司停航，民航華北局自然無話可說，終于向奧凱下達(dá)了史上第一個“停航令”——客運(yùn)航班停飛一個月。與此同時，我也收到了王均金對我的調(diào)職通知。

停航?jīng)Q定下達(dá)的第二天，媒體就知道了，滿城風(fēng)雨是注定的。注定的還有一點(diǎn)：第三天逼債的全都來了。

負(fù)面消息、討債，這些對于一家航空公司來說，并不是最要命的，最要命的其實(shí)正是事件的起因——停航。當(dāng)時的情況很清楚，停航的根本原因是股東之間的糾紛，而并不是由于公司的技術(shù)、安全，甚至發(fā)展問題。管理團(tuán)隊(duì)與另外四個股東也反對停航，因?yàn)楹娇展咀钪匾氖切抛u(yù)，一旦停航，損失信譽(yù)的同時，訂單與合作都會嚴(yán)重流失。

為了公司的經(jīng)營，公司管理層主動提出交出管理權(quán)。當(dāng)時民航局也出面了，并成立了復(fù)航小組，但是由于停航帶給我們的負(fù)面效應(yīng)，造成了大量的應(yīng)付賬款變成了債務(wù)，本該以后支付的賬目或者是應(yīng)定期結(jié)算的賬目，由于信譽(yù)受損，也要立即支付，一些大的航材公司，油料公司，機(jī)場，此刻都成了債主，壓的我們喘不過氣，甚至飛機(jī)加油都變成了現(xiàn)金結(jié)算。

這時候，我們才真正意識到停航對奧凱來說意味著怎樣的沖擊。事后總結(jié)，停航不僅直接導(dǎo)致2009年公司的8架波音737飛機(jī)最后只有3架在飛，還導(dǎo)致了合作伙伴聯(lián)邦快遞的離開，而且他們把項(xiàng)目和業(yè)務(wù)也帶走了。在租賃公司把飛機(jī)收回的情況下，偌大個航空公司連2009年的春節(jié)都支撐不過去。

不要看出事的時候轟轟烈烈，其實(shí)，慘淡的堅守才是最具決定意義的。此時，放棄的念頭就等于宣告奧凱的徹底失敗，沒有艱難的堅守，也不會有之后的“枯木逢春。”

窘?jīng)r一直持續(xù)到大田集團(tuán)的進(jìn)入。2010年初，大田以2億元的價格買斷了王均金手中的奧凱股份，還一并收購了另外四個股東的剩余股權(quán)，成為了奧凱100%的控股股東。在管理團(tuán)隊(duì)眼中，股東層面的問題算是得以解決，歷史遺留的弊病終于可以慢慢剔除。

由于停航，奧凱今年上半年基本是在還債。大田在追加投資6億元的同時，還幫奧凱預(yù)付租賃飛機(jī)的款項(xiàng)。到這時候，我們才可以說算是挺過了最關(guān)鍵的時刻。

（采訪|本刊記者 王瀛）

關(guān)鍵點(diǎn)：取舍之道

戰(zhàn)役：與Gartner公司終止合作

于揚(yáng) 因?yàn)橹卮蟮膽?zhàn)略分歧

口述|易觀國際董事長兼CEO 于揚(yáng)

從創(chuàng)業(yè)開始，我就堅信易觀國際終將成功。因?yàn)椋谖鞣郊t火過的行業(yè)，其紅火之勢一定會在中國上演。

但是，干了一年多，我始終沒有看到行業(yè)井噴的跡象。正當(dāng)我為公司的生存前景堪憂的時候，全球知名IT研究與顧問咨詢公司Gartner的出現(xiàn)讓易觀國際看到了希望。

正是與Gartner公司的分分合合，造就了易觀國際今日的成就。

當(dāng)時Gartner為了能服務(wù)好其全球客戶，決定在中國尋找一家戰(zhàn)略合作伙伴。如果能和Gartner合作，易觀國際至少可以解決生存問題。

但是Gartner對合作伙伴的要求非常嚴(yán)格。幾輪考察下來，最終只有包括易觀國際在內(nèi)的三家公司進(jìn)入了最終選拔。由Gartner當(dāng)時的CEO Michael Fleisher親自來中國進(jìn)行最后一輪的考察。

Michael Fleisher畢業(yè)于沃頓商學(xué)院。一見面，他就一直死盯著我的眼睛。當(dāng)時的中國人大多認(rèn)為，直視別人的眼睛講話是很不禮貌的。而遇到“突然襲擊”時，我卻沒有回避Michael的眼神，也一直盯著他的眼睛。也許這一舉動給Michael留下了非常深的印象。他不僅感覺我的內(nèi)心沒有秘密，還誤以為我受過西方的教育，學(xué)會了西方式的直接、坦率。

至此，Gartner對易觀的管理風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)水平、業(yè)務(wù)能力都比較認(rèn)可，已經(jīng)傾向于選擇與易觀合作。

但畢竟，對手的實(shí)力也不凡。這時候，上天給易觀帶來了好運(yùn)。先是一家競爭對手的國資背景不合Gartner的意。Gartner希望，只在中國發(fā)展業(yè)務(wù)，不想?yún)⑴c政府公關(guān)。而另一家公司的創(chuàng)始人，因?yàn)槎悇?wù)的問題被工商部門查處，作為上市公司，Gartner不愿趟這種渾水。

最后，易觀得以成為Gartner在中國的唯一戰(zhàn)略合作伙伴。即Gartner每年支付給易觀國際一定的費(fèi)用，易觀國際則負(fù)責(zé)Gartner指定的關(guān)于中國的相關(guān)報告。終于，有關(guān)生存問題的關(guān)鍵一仗打完了。

但我們還沒來得及興奮，Gartner又提出了一個非?？量痰臈l件——合作期間內(nèi)，所有跟Gartner業(yè)務(wù)相關(guān)的信息，只能以Gartner的名義發(fā)布，絕不能出現(xiàn)易觀國際的名字。這也就意味著，我們將成為Gartner的附屬品。誰希望自己的孩子跟別人的姓？但猶豫再三，我們還是決定先解決生存問題。

正因?yàn)槿绱耍?001-2005年，Gartner發(fā)布的所有關(guān)于中國市場的數(shù)據(jù)和研究都是由易觀提供的，而市場上卻極少能看到易觀的品牌。

實(shí)話實(shí)說，在那幾年的合作中，Gartner令易觀受益匪淺，主要是學(xué)到了Gartner的做事嚴(yán)謹(jǐn)。當(dāng)然，Gartner從這次合作中得到了更多——在中國的知名度、為其全球客戶提供的專業(yè)信息，他們甚至可以向客戶保證，Gartner在中國有自己的團(tuán)隊(duì)。

正因如此，從合作開始的第二年，Gartner就有意收購易觀，但我們一直沒有答應(yīng)。價錢因素外，理念是最大的障礙。Gartner的管理層認(rèn)為，雖然，中國的信息對他們的全球客戶很重要，但中國市場本身并不重要。而我們的想法恰恰相反，我們認(rèn)為中國的市場對信息產(chǎn)品的需求巨大。因?yàn)檫@個重大的戰(zhàn)略分歧，2005年，易觀中止了跟Gartner的合作，開始全力打造自己的品牌。

如果說，與Gartner的合作，對易觀國際的發(fā)展具有顯著的關(guān)鍵作用，那么我認(rèn)為，中止與Gartner的合作則是更為關(guān)鍵的一次選擇。因?yàn)?，按照Gartner的既有思路，易觀國際此刻還會徘徊在IT領(lǐng)域的硬件、軟件等傳統(tǒng)領(lǐng)域。因?yàn)樵谀切╊I(lǐng)域，強(qiáng)手如林，易觀國際很難領(lǐng)行業(yè)之先。

正是看到了Gartner業(yè)務(wù)的局限性，并且為了避免同質(zhì)化，易觀國際在終止合作后，做出一個重大決定——放棄輕車熟路的IT行業(yè)的傳統(tǒng)領(lǐng)域，把業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)向陌生的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，統(tǒng)而言之，只做“線上”業(yè)務(wù)。

我現(xiàn)在經(jīng)常跟我的團(tuán)隊(duì)講一個故事：要去羅馬尋找一座金山，前行的路上也會有金塊。如果撿了金塊，可能沒走到金山就被壓死了，或者順著金塊拐上了別的路。所以要達(dá)到目標(biāo)，只有舍得小金塊，才能找到大金山。

做生意，要明白舍得之道，有舍才能有得。有時候，一定要放棄唾手可得的利益，才能避免今后的隨波逐流、默默無聞。

(采訪|本刊記者 張軍 修思禹)

按照Gartner的既有思路，易觀國際此刻只會徘徊在IT領(lǐng)域的硬件、軟件等傳統(tǒng)領(lǐng)域。因?yàn)樵谀切╊I(lǐng)域，強(qiáng)手如林，易觀國際很難領(lǐng)行業(yè)之先。