深度營銷組織模式設(shè)計與實務(wù)

文|北京迪智成咨詢有限公司 張 博

深度營銷組織模式設(shè)計與實務(wù)

文|北京迪智成咨詢有限公司 張 博

有句俗話：“不怕想不到就怕做不到”。經(jīng)過最近幾年激烈的市場競爭和不斷地學(xué)習(xí)，很多農(nóng)資企業(yè)中、高層管理人員熟悉深度營銷模式、策略以及具體的動作、方法，但很多都做不出來，執(zhí)行偏差很大。

培養(yǎng)了66個世界冠軍的中國羽毛球隊總教練李永波曾說：“想取得一場勝利，一個人努力可能可以；想拿一個冠軍，那就需要一個團(tuán)隊”。以我近10年農(nóng)資企業(yè)咨詢的經(jīng)驗來看，單純靠個人主觀能動性、發(fā)揮個人專長是做不好的。很多企業(yè)難以有效推進(jìn)深度營銷，關(guān)鍵就在于組織和管理沒有套路，缺乏力量。只有在組織和管理有效性的前提下，發(fā)揮個人主觀能動性，才能普遍、有效地推進(jìn)深度營銷模式，所謂：“求于勢后責(zé)于人”。

深度營銷模式有效推進(jìn)的難點

深度營銷的核心思想是打造協(xié)同的營銷鏈，或者說是構(gòu)建協(xié)同渠道，實現(xiàn)市場精耕細(xì)作，有效地?fù)寠Z市場。但是，實際能夠有效做到的廠家少之又少。一般來說，主要障礙如下：

廣而散的消費格局的障礙

雖然各種形式的土地流轉(zhuǎn)已經(jīng)大范圍興起，但是，即使在東部大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，廣而散的農(nóng)村生產(chǎn)結(jié)構(gòu)依然是消費的主流，決定了終端的集中度低。以不完全的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，終端對農(nóng)戶購買影響決定能力約5成左右，即50%農(nóng)戶指定品牌購買，50%農(nóng)戶由終端左右。因此說，在質(zhì)量和利潤差不多的情況下，“做好”終端就會銷售很好。但是，實際上“搞定”一個終端很容易，做些基本的推廣或促銷活動，深化客情，就很可能獲得主推支持。這樣做好一個終端容易，但是，做好所有終端，就比較難了。就像一個人做一次雷鋒容易，但是，一輩子都做雷鋒，是很難的。做不到位，效果有限。做得好，成本上難以支撐，難以為繼。很多企業(yè)直銷終端，做得入不敷出，進(jìn)退兩難，基本道理就在于此。前幾年，農(nóng)藥行業(yè)內(nèi)有個笑話，一個農(nóng)藥廠家在一個區(qū)域市場集中50多人做直銷，1年下來只做了300多萬元。

經(jīng)銷商能力素質(zhì)和經(jīng)營特性的障礙

既然廠家直銷終端難做，那么，就由經(jīng)銷商來做，也有大問題。說過分點，大部分經(jīng)銷商對廠家是“一分錢忠誠度”。大部分經(jīng)銷商都在與其他廠家利潤比較中處于歡喜、抱怨、掙扎狀態(tài)，所以，廠家掌控經(jīng)銷商都是組合運用“恩、威、利、誘”組合手段。即使這樣，由于終端砸價傾向嚴(yán)重，終端不可能高覆蓋。一般來說，能達(dá)到20%有序終端覆蓋就很不錯了，否則，再好的也會被“掐死”在終端手中，所謂“陷入人民戰(zhàn)爭的海洋，結(jié)局一定是很慘的”。農(nóng)藥行業(yè)拜耳銳勁特、化肥行業(yè)阿康16-16-16產(chǎn)品，性價比非常高，但是，就這樣死掉了。

因此，單一品牌市場占有率受終端覆蓋率限制，成長有限。經(jīng)銷商實力強(qiáng)了，必然會多品牌運作，提高終端覆蓋率，做大規(guī)模。這種多品牌運作衍生出來的后果就是經(jīng)銷商握著幾個品牌與廠家博弈，幾個品牌銷量較大（例如：復(fù)合肥銷售2000噸/年左右）且比較均衡時，經(jīng)銷商輕率性的博弈會較強(qiáng)。墻外不香墻外香，經(jīng)銷商也沒有必要精耕細(xì)作哪個品牌。

經(jīng)銷商不愿意精耕細(xì)作還有一個理由就是理念和能力有限，尤其是推廣能力、終端業(yè)務(wù)管理能力嚴(yán)重不足，也使得經(jīng)銷商做不了精耕細(xì)作。一般來說，能做到終端網(wǎng)點有效覆蓋、客情良好的就很不錯了，但是，缺乏有效的精耕細(xì)作，市場成長就不能普遍處于管理狀態(tài)。這就是行業(yè)排名前幾位廠家市場也是大大小小、參差不齊的原因所在。

圖1 有機(jī)性組織模式示意圖

當(dāng)然，現(xiàn)實中也有精耕細(xì)作做得比較不錯的經(jīng)銷商，例如：河北天強(qiáng)農(nóng)化、洛陽市亞良農(nóng)業(yè)、安慶盛豐等。但是，這樣的經(jīng)銷商畢竟也是少數(shù)，況且，大經(jīng)銷商也都是多品牌，甚至10個以上品牌運作，大多也不能做到專人、專車運作某一品牌。

廠家市場廣散的管理障礙

既然經(jīng)銷商難做，那么，就廠家來做。但是，大部分廠家都沒有找到異地化、分散化、精細(xì)化的農(nóng)資精耕細(xì)作的組織和管理模式。

深度營銷的典型組織模式

大體來說，深度營銷有兩種典型的組織模式：專業(yè)化組織模式和有機(jī)性組織模式。如果用形象點例子來理解兩種模式，前者是采用正規(guī)軍的組織模式，嚴(yán)格執(zhí)行工作紀(jì)律以保證工作質(zhì)量；后者是采用游擊隊模式，依靠個人、小團(tuán)隊主觀能動性來達(dá)成目標(biāo)。

專業(yè)化組織模式以及優(yōu)點、難點

專業(yè)化組織模式顧名思義就是各項業(yè)務(wù)都是專業(yè)化運作。按照業(yè)務(wù)職能來說，農(nóng)資營銷主要職能包括渠道線和推廣線兩大部分。高端放貨的運作模式，推廣線基本是缺失的，有些企業(yè)就用高空廣告來拉動，也會取得比較好效果。畢竟，有實力和能力把廣告做好的廠家也不多。農(nóng)資行業(yè)最典型的就是史丹利復(fù)合肥。除此之外，就是老品牌、市場基礎(chǔ)比較好的，也能維持一定的銷售規(guī)模。例如：紅日阿康、撒可富、施可豐等老牌復(fù)合肥企業(yè)。

專業(yè)化組織模式具體運作要點就是渠道線和推廣線都由專業(yè)化隊伍運作。渠道線主要工作是開發(fā)和維護(hù)經(jīng)銷商，梳理和開發(fā)終端。推廣線主要工作是做貼近地面、圍繞終端的廣宣、攪動活動、農(nóng)化服務(wù)等。渠道線做好終端網(wǎng)絡(luò)布局，推廣線負(fù)責(zé)具體的動銷促進(jìn)和品牌提升工作。渠道線人員反過來督查推廣線的工作，這樣也解決了異地化管理問題，實現(xiàn)有效地貼近監(jiān)督。

復(fù)合肥行業(yè)廣東芭田就采取類似的組織模式。芭田公司銷售模式最重要特點是派駐區(qū)域經(jīng)理、督導(dǎo)、營銷員分別覆蓋省(市)、縣、鄉(xiāng)(鎮(zhèn))各級經(jīng)銷商、零售點，巡回網(wǎng)點指導(dǎo)農(nóng)民施肥、普及農(nóng)化知識，現(xiàn)場解決農(nóng)民實際問題。區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)溝通經(jīng)銷商，營銷員負(fù)責(zé)具體終端推廣和服務(wù)，督導(dǎo)作為區(qū)域經(jīng)理的副手，檢查、指導(dǎo)和培訓(xùn)營銷員或推廣員。

專業(yè)化組織模式的優(yōu)點就是人員工作專業(yè)化、單一化，降低了對一線人員的素質(zhì)和能力要求。能夠與經(jīng)銷商保持良好溝通、有效操盤市場的優(yōu)秀營銷經(jīng)理畢竟是少數(shù)。處于專業(yè)化工作狀態(tài)、崗位逐步提升的營銷人員成長速度和質(zhì)量都是有保證的。什么都做的營銷人員，如果個人沒有強(qiáng)烈的主觀意愿，大多數(shù)的狀態(tài)都是“樣樣通、樣樣松”，況且，也不好管理，太多了干工作的借口。這也是大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)營銷人員的實際狀態(tài)。

專業(yè)化組織模式的難點就是對公司總部的管理能力提出較高要求。暫且不說營銷人員專業(yè)化能力培養(yǎng)、培訓(xùn)問題，實施專業(yè)化組織模式最關(guān)鍵的就是針對異地化營銷人員實施有效的專業(yè)化工作目標(biāo)量化、具體化的管理問題。這需要總部、分部職能人員、高層干部必須具備精細(xì)化管理能力，并且要非常熟悉行業(yè)和市場。例如：每個市場終端數(shù)量確定什么標(biāo)準(zhǔn)，推廣員工作的標(biāo)準(zhǔn)，怎樣有效地進(jìn)行專業(yè)工作的過程考核等等。做不到這一點，專業(yè)化的效果就會大打折扣。

這里補(bǔ)充說明一點的是對于習(xí)慣了高端放貨銷售模式的企業(yè)，采用專業(yè)化組織模式推進(jìn)深度營銷精耕細(xì)作，一定要考慮組織和隊伍承受性，一定要考慮企業(yè)是否適合推進(jìn)精耕細(xì)作深度營銷。如果市場和品牌基礎(chǔ)很弱，就暫時不適合采用精耕細(xì)作的深度營銷模式——“還沒有地，要先開荒”。隊伍不接受、不認(rèn)同、不愿意，就得以點帶面，逐步展開，同時，逐步改造和培養(yǎng)營銷隊伍，這也符合深度營銷滾動穩(wěn)健發(fā)展的基本原則。

有機(jī)性組織模式及優(yōu)點和難點

有機(jī)性組織模式就是充分發(fā)揮一線操盤手能力，給區(qū)域操盤手靈活的市場操作權(quán)。給每個一線操盤手提供市場精耕細(xì)作的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和方法，并且配備相應(yīng)資源，以銷售業(yè)績和可異地監(jiān)督過程目標(biāo)達(dá)成來約束，以財務(wù)預(yù)算和進(jìn)度來控制，以達(dá)成目標(biāo)高激勵牽引來保證。如果用形象一點的例子來說，有機(jī)性組織模式是放風(fēng)箏，風(fēng)箏自由飛翔，但有線控制。而高端放貨，則是打獵，可能打著，甚至可能打著大的，但是，打不著時候更多，即使處理也是“死人了才開藥方”。這也就是單純高端放貨廠家發(fā)展乏力、甚至衰落的原因所在。

有機(jī)性組織模式實施的關(guān)鍵就在一線操盤手是否有終端操作的能力和意愿，當(dāng)然，總部、分部有效的銷售業(yè)績和可異地監(jiān)督過程目標(biāo)考核和激勵也是至關(guān)重要的。這是有機(jī)性組織模式和高端放貨狀態(tài)最大的、最顯著的區(qū)別。強(qiáng)調(diào)一點的是，達(dá)不成業(yè)績目標(biāo)的優(yōu)勝劣汰是必不可少的，否則，營銷人員不會堅持做好辛苦的終端和推廣工作的。

農(nóng)藥行業(yè)廣西田園就采取類似的組織模式。公司到現(xiàn)在還是采取提成制，但對一些過程指標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化考核。如鋪貨率、柜臺陳列、逐月回款率、調(diào)貨率、退貨率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)量化指標(biāo)等。公司充分利用ERP信息化管理優(yōu)勢每周每月都對營銷人員進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果隨時通知營銷人員，使其必須做好營銷過程?？己酥笜?biāo)不達(dá)標(biāo)，對收入影響很大。田園模式有兩點值得注意：一是持股員工不僅自己工作狀態(tài)好，而且，對整個營銷隊伍有較大影響作用，所謂“企業(yè)文化的力量”；二是費用節(jié)約獎勵、達(dá)成目標(biāo)加價獎勵等對調(diào)動一線操盤手的主觀能動性也是至關(guān)重要的。

有機(jī)性組織模式最大的優(yōu)點就是一線操盤手是“老板”，而且還是有操盤能力的“經(jīng)理人”。一線操盤手是為自己做事，能夠時刻看到、感到為自己掙錢，真正做到了“七分機(jī)制，三分管理”的營銷管理最高境界。

當(dāng)然，優(yōu)點背后就是難點。其一，同專業(yè)化組織模式一樣，對總部、分部的管理能力提出較高要求。這也是很多企業(yè)無論采取那種組織模式都難以推進(jìn)精耕細(xì)作深度營銷的原因所在。通俗點說，就是大腦都不知道怎么做，手腳就更不知道怎么動了。即使動了，也是“雙拐”，走不好的；其二，對操盤手的依賴太強(qiáng)，一旦人員出問題，很可能丟掉一片市場。就類似“山頭”、“諸侯”狀態(tài)，出事就是大事，受大損失。當(dāng)然，鐵打的營盤流水的兵，品牌是企業(yè)的，但是，受較大損失是不可避免的。這樣慘痛故事和教訓(xùn)在很多行業(yè)、企業(yè)一直都在上演。從本質(zhì)上說，有機(jī)性組織模式很大程度上處于“人治”狀態(tài)，而不是靠“體系”在運作。從這個意義上來說，對精耕細(xì)作的企業(yè)營銷文化長遠(yuǎn)建設(shè)來說是無益的。

后記語

“戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事”，這是基本的企業(yè)管理準(zhǔn)則，就像基本會計準(zhǔn)則“資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益”，不是你愿不愿遵守、愿不愿意選擇，這是繞不過的。確立適合自己企業(yè)市場基礎(chǔ)、企業(yè)文化基礎(chǔ)和營銷隊伍素質(zhì)能力的深度營銷組織模式是非常關(guān)鍵的。很多企業(yè)推進(jìn)深度營銷成效不佳，做不下去，相當(dāng)多數(shù)是由于組織模式?jīng)]有選擇和確立好。當(dāng)然，在確立具體的組織模式時，可以吸收兩種模式的優(yōu)點，這也是可行的。記住一句話，管理有一定之規(guī)，但是，根據(jù)情境權(quán)變處理也是非常重要的，甚至決定成敗。■