隆豐公司羊剪絨產品國內渠道改進對策

陳先鋒

〔河南商業(yè)高等?？茖W校營銷系,河南鄭州 450045〕

隆豐公司羊剪絨產品國內渠道改進對策

陳先鋒

〔河南商業(yè)高等?？茖W校營銷系,河南鄭州 450045〕

作為中外合資企業(yè),隆豐公司主要從事羊剪絨產品的出口加工貿易。隨著國內市場需求的增加,隆豐公司于 2004年成立國內銷售部。雖然該公司的國內銷售業(yè)績穩(wěn)步上升,但也存在渠道不穩(wěn)、沖突加劇、渠道分化、利潤下降等諸多問題。優(yōu)化產品和品牌結構、渠道差異化、加強渠道管理和提高流通能力利用率等系統(tǒng)化解決方案,是提高隆豐公司羊剪絨產品國內渠道整體績效的可取良策。

隆豐公司;國內市場;渠道改進

一、隆豐公司概況

隆豐皮草企業(yè)有限公司是成立于 1995年的中澳合資企業(yè),總部位于河南省孟州市,主要從事羊剪絨產品加工貿易,公司在澳大利亞、美國、歐洲等地設有分支機構,業(yè)務遍及全球各發(fā)達地區(qū),是世界上最大的羊裘皮鞣制企業(yè)之一,與 IKEA、WAL-MART、COSTCO、UGG、MERTO等世界知名企業(yè)保持著密切的業(yè)務關系。隆豐公司是國家羊剪絨行業(yè)標準唯一的起草單位,通過了“國際羊毛局 WOOL MARK”、“Sanltlzed微生物防護”、英國“BLC”、德國萊茵 TUV“SG”等多項國際級認證,其中包括高于歐洲標準的宜家第三方“I WAY”認證。公司擁有世界最先進的“生態(tài)鞣制”工藝和一支由世界級羊裘皮鞣制專家組成的技術團隊,保證每一件產品的高品質——環(huán)保、健康、天然、舒適。

羊剪絨主要是指優(yōu)質羔羊皮經過鞣制加工成為皮型胚皮,胚皮根據需要可以加工制作成長毛或剪絨系列產品。羊剪絨產品具有冬暖夏爽、防火、阻燃、極佳的吸放濕性、抗污垢等特點,廣泛應用于鞋業(yè)、服裝、家居、汽車、裝飾品等行業(yè)。隆豐公司的產品線豐富,包括家居類、汽車用品類、嬰幼兒用品類、醫(yī)療用品類、清潔類和鞋類等六大類產品,目前國內市場主要經營家居類和汽車用品類產品,其余產品主要出口外銷。

二、隆豐公司的分銷體系

因為羊剪絨產品需求主要集中在歐美發(fā)達市場,所以隆豐公司一直以出口加工為企業(yè)的主要發(fā)展方向。近年來,隨著國內市場對羊剪絨產品的需求迅速增長,基于長期戰(zhàn)略的考慮,公司于 2004年成立了國內銷售部。自國內銷售部成立以來,隆豐公司國內市場開發(fā)狀況總體良好,銷售業(yè)績穩(wěn)步上升。與此同時,國內市場競爭也日漸激烈。隆豐公司在產品、價格和促銷方面都不成問題,國內市場開發(fā)最大的劣勢就是渠道,因為公司競爭對手的產品多以國內市場銷售為主,渠道是他們最大的優(yōu)勢。所以,在國內市場開發(fā)過程中,渠道體系的建立是最為迫切的任務,事關公司整體戰(zhàn)略的成敗。

1.隆豐公司分銷渠道基本結構

隆豐公司國內市場自 2004年正式啟動,5年來,根據公司資源和市場特點,初步建立了一套分銷渠道體系,即以代理商渠道為主,直供為輔,配以OEM的渠道系統(tǒng)。其基本結構如圖1所示:

圖1 隆豐公司分銷渠道體系

從圖1可以看出,公司實行的是區(qū)域代理制加直供的渠道模式。其中區(qū)域代理制將全國分為東西南北四大片區(qū),每個區(qū)域設總代理一名,具體負責整個區(qū)域的市場開發(fā)和網絡維護工作,總代理下設若干個二級代理,面對各種零售終端,然后到消費者。在區(qū)域代理制下,銷售產品主要又分兩大類:車品和家居類產品,這兩類產品的渠道又有較大差異,通常是兩個不同的系統(tǒng)。在實行區(qū)域代理制的基礎上,公司同時實行直供模式,主要是適應近年來日益強大的 KA賣場系統(tǒng),比如沃爾瑪、麥德龍、宜家等,依托其完善的網絡和強大的分銷能力促進產品銷售。這樣,隆豐公司分銷渠道體系,就是由三種不同的渠道組成的復合渠道系統(tǒng):

一是區(qū)域代理系統(tǒng)。該系統(tǒng)由一級代理、二級代理與終端組成,包括汽車用品代理商系統(tǒng)、家居類超市系統(tǒng)和精品百貨類商場系統(tǒng)。

二是 KA國際性賣場系統(tǒng)。由于沃爾瑪、麥德龍、宜家和天津家世界超市 (16家)等國際零售巨頭已經進軍國內市場并且都具有較大規(guī)模和影響,為樹立行業(yè)標桿、宣傳企業(yè)形象、直接掌握一線市場信息和國際零售商業(yè)規(guī)則,公司產品直供這類賣場銷售,這既有利于新產品市場檢驗、促銷活動安排,又便于操作市場和掌控渠道。此類渠道適合家居類、嬰幼兒用品類、汽車用品類、清潔類等羊剪絨銷售與展示。

三是OEM代加工。該系統(tǒng)的好處是,在市場啟動的前期,產品渠道網絡的銷售量尚未達到隆豐公司生產能力時,可以讓公司保持規(guī)模生產能力,降低固定成本;公司也可以從側面了解市場信息,為隆豐公司的自建品牌、渠道和網絡提供依據。但該渠道控制難度大,對貼牌的公司依賴性大。

2.隆豐公司分銷渠道運作機制

隆豐公司內銷部主要負責國內市場,內銷部組織結構如圖2所示:

圖2 隆豐公司內銷部組織結構圖

國內銷售部下設三個職能部門,分別是市場設計組、業(yè)務組和客服單證組。

市場設計組根據市場需要進行產品設計與開發(fā)、確認版型、產品拍照、制作產品冊子、包裝設計等工作?？头巫C組從事咨詢答疑、下生產單、提貨單、跟蹤包裝、發(fā)貨、售后服務以及合同管理、基礎數據歸集與整理等工作。業(yè)務組負責具體的渠道開發(fā)、管理與維護工作。

為適應市場拓展需要,公司把全國市場分為東、西、南、北四個大區(qū),國內銷售部設立相應的四個業(yè)務組。按照市場區(qū)域進行劃分,主管業(yè)務經理負責區(qū)域內所有產品的客戶開發(fā)、合同簽署、銷售、客情關系維護以及參展業(yè)務,同時業(yè)務人員根據客戶分類設定拜訪客戶頻率,培訓代理商銷售人員及導購,加強搶占代理商及下游客戶門店陳列空間,并進行宣傳張貼,及時反饋所轄市場信息,協(xié)調客服及代理商訂貨、退換貨等工作。公司對每個區(qū)域按照月度的總銷量、客戶開發(fā)與流失、訂單執(zhí)行率與滯提訂貨、退換貨等指標進行考核。

業(yè)務組主要負責全國市場范圍內一級代理商的選擇與管理工作,并輔助一級代理商開發(fā)全國市場和二級市場;同時具體負責 OEM代加工和 KA系統(tǒng)的管理和維護工作。二級代理商、終端的開發(fā)與維護、管理由四大片區(qū)的一級代理商具體負責,公司起輔助作用;同時,一級代理商也是整個渠道體系的資金與物流平臺,所以一級代理商的選擇關系到公司整體市場營銷工作的效果,也是公司國內市場開發(fā)成敗的關鍵,地位舉足輕重。

三、隆豐公司國內渠道效果及存在問題

隆豐公司國內分銷渠道采用目前羊剪絨產品比較流行的代理制與直供并存的渠道模式,經過幾年的運行,公司渠道效果明顯,但也存在一定的問題。

1.隆豐公司國內渠道效果良好

自國內銷售部成立以來,隆豐公司國內市場開發(fā)狀況總體良好,銷售業(yè)績穩(wěn)步上升,基本情況如圖3所示:

圖3 隆豐公司 2004-2008年國內市場銷售額

從圖1可見,2004-2008年隆豐公司國內市場銷售額分別為 1980萬元、2560萬元、3670萬元、5865萬元和 5111萬元,雖然銷售額有限,但增長迅猛,除了 2008年相對 2007年銷售額有所下降外,整體呈快速增長趨勢。從這種趨勢來看,目前公司的渠道效果比較理想,但是,2008年公司產品銷售額有所下降,這說明目前的渠道系統(tǒng)存在一定的發(fā)展隱憂。

2.隆豐公司國內渠道存在的問題

(1)銷售業(yè)績不穩(wěn)定

隆豐公司自涉足國內市場以來,銷售業(yè)務有了較為明顯的提升,增速很快。但問題是,雖然業(yè)務總體上呈增長趨勢,但銷售并不穩(wěn)定,比如 2007年銷售額大幅增長,增幅接近 60%,但 2008年業(yè)績馬上又下滑 13%,遠遠沒有完成預定的銷售任務。而2008年公司在渠道上投入的人力、財力等資源比2007年有大幅增長,兩者對比進一步彰顯出公司目前的渠道體系存在一些問題急需解決,因此需要找出根源,排除隱患,穩(wěn)定業(yè)務。

隆豐公司 5年來銷售業(yè)績是增長中有波動,其中前三年穩(wěn)步增長,從第四年開始波動加大,2007年迅速增長,2008年又快速下降,具體的波動原因籠統(tǒng)來看不容易清楚,下面從不同渠道的發(fā)展狀況入手分析:

表1 2004-2008年各渠道銷售額 單位:萬元

從表1可以看到區(qū)域代理對隆豐公司內銷的貢獻最大,這也是渠道效果波動的主要原因。如 2007年,區(qū)域代理的銷售增長率為 57%,低于內銷渠道整體增長率約 3個百分點,但 2008年區(qū)域代理渠道銷售下降高達 28.7%,而整體渠道銷售下降率為13%,超過內銷渠道下降率一倍多,即 15.7個百分點,從而掩蓋了 OEM和 KA賣場兩個渠道銷售業(yè)績增長的事實,所以,渠道銷售業(yè)績不穩(wěn)定的根源在于區(qū)域代理渠道。

為了能更清晰地反映各分銷渠道歷年的變化比例,這里又計算出各分銷渠道歷年的銷售增長率,對比分析見表2:

表2 各分銷渠道歷年的銷售增長率對比

從表2中可以看到,隆豐公司各分銷渠道的銷售額在 2006-2007年和 2007-2008年都有較大幅度的波動,區(qū)域代理渠道在 2006-2007年度增幅超過上一年度一倍,但 2007-2008年出現了負增長,OEM渠道在 2006-2007年度較 2005-2006年度增幅高出 50個百分點,2007-2008年度雖有增長,但增幅嚴重下降,從 89%降到 10%,KA賣場 2006-2007年銷售還出現了負增長,但 2007-2008年的增幅達到 139%之多。

區(qū)域代理銷售額下滑的主要原因在于各代理商對銷售的預測不準確。比如 2007年市場發(fā)展非常好,由于銷售增長迅猛,很多代理商對市場估計不足,盲目樂觀導致大量的產品在渠道中積壓。所以當年的銷售增長是有水分的,因為很多產品還在渠道中,沒有形成實際消費,這也直接導致第二年很多代理商還在為庫存發(fā)愁,2008年在銷售 2007年的庫存,這樣銷售下降也是必然的。2007、2008連續(xù)兩年 KA賣場的銷售波動非常大,像坐過山車似的。其中的主要原因是隆豐公司在 2007年以前對該渠道的建立還在摸索當中,2008年調整了銷售策略,減少了 KA賣場的供貨種類,車品、嬰兒用品、清潔用品退出銷售,而把家具產品調整為性價比較高的線縫長毛皮形,從而使得 KA賣場的銷售出現大幅度增長。

(2)各類渠道發(fā)展逐漸分化

隆豐公司內銷渠道整體趨勢是發(fā)展的,但各渠道發(fā)展狀況不一,逐漸分化。歷年來各渠道的銷售額占年總銷售額的比重如表3所示:

表3 2004-2008年各渠道所占銷售百分比

從表3可以看到,雖然區(qū)域代理渠道銷售額一直在整個銷渠道中占有絕對優(yōu)勢,但所占比例在逐年下降,從 2004年的 78%降到 2008年的 57%,整整下降了 21個百分點,而 OEM和 KA賣場所占比例在逐年上升,2008年相對 2004年,這兩個渠道銷售業(yè)績在整個渠道中的貢獻率都實現了至少翻番的增長,地位日益顯著。

雖然 OEM和 KA賣場的絕對銷售額不高,但發(fā)展更穩(wěn),更有活力。主要原因在于,區(qū)域代理渠道管理比較粗放,在公司開展內銷初期、業(yè)務量較小的情況下,該渠道適應性較強。而OEM和 KA賣場公司的控制力較強,投入的資源也較多,其優(yōu)勢逐漸顯現出來,尤其是 KA賣場系統(tǒng),或許將來會成為公司內銷市場的主流渠道。

(3)渠道沖突日益明顯

隆豐公司內銷市場最早是采取間接渠道,即區(qū)域代理模式。由于渠道單一,加上業(yè)務量也不大,渠道內很少有沖突。但隨著渠道體系的健全,渠道形式開始多元化,多渠道的結構必然導致渠道沖突加劇,且渠道沖突越來越頻繁,越來越多的渠道成員開始自行其是。具體表現在:有些經銷商擅自改變價格,擾亂市場;或者自行促銷,不遵從公司的統(tǒng)一行動,價格體系等渠道政策的權威受到挑戰(zhàn);或者代理商安于現狀,不思進取,政策的推力下降。

渠道沖突的主要原因在于,一是多渠道系統(tǒng)本身隱藏著渠道沖突的可能,而不同渠道的渠道政策又不可能完全一樣,從而導致渠道間沖突;二是渠道內部各成員的市場狀況不同,業(yè)績各異,銷售返利比例差異越來越大,各渠道成員為了完成任務而搶地盤,導致渠道內沖突不斷。

(4)渠道管理粗放,控制力弱化

公司對渠道的控制力是實現渠道目標的前提。隨著業(yè)務的開展,隆豐公司發(fā)現對渠道的控制力有弱化的趨勢。這主要是指區(qū)域代理制模式。

區(qū)域代理制的優(yōu)點是能夠使供應端觸覺直接延伸至細分市場。在目前國內市場條塊分割嚴重、用戶需求差異化明顯的情況下,實施區(qū)域代理制可以使供應商在短時間內與區(qū)域合作伙伴制定出有針對性的區(qū)域市場推廣計劃,這是渠道扁平化所具備的重要優(yōu)勢。

但區(qū)域代理制的缺點也很明顯。在劃定區(qū)域內,區(qū)域代理商擁有對產品絕對的控制權,因此實施區(qū)域代理制要求供應商有一定的渠道監(jiān)控和掌控能力,不然漏單、竄貨等不正當的競爭手段將在渠道體系中蔓延開來,不利于整條供應鏈的穩(wěn)定發(fā)展。與此同時,供應商賦予區(qū)域代理商過多的決策權,將在一定程度上削弱供應端對整體市場的方向性把握,所以在制定整體策略時,顧此失彼、以偏概全的現象時有發(fā)生。

不可否認,區(qū)域代理模式在隆豐公司開展內銷之初為公司立下了汗馬功勞,但隨著業(yè)務的發(fā)展、競爭的加劇,其弊端也日益顯現。尤其是目前隆豐公司對于區(qū)域的劃分過于粗放,將偌大的全國市場簡單地分為東、西、南、北四個大區(qū),加上公司內銷部人員有限,總共還不到 10人,在管理上的確力不從心,越來越不能適應當前競爭的需要,也不符合渠道精耕細作的發(fā)展趨勢。

綜上所述,隆豐公司國內分銷渠道采用目前羊剪絨產品比較流行的代理制與直供并存的渠道模式,經過幾年的運行,公司渠道效果明顯,但問題也很突出。針對目前公司渠道體系所存在的問題,需要找出原因及時進行改進和優(yōu)化。

四、隆豐公司羊剪絨產品國內分銷渠道改進對策

針對隆豐公司渠道中存在的諸多問題,提出如下改進對策,以確保在新的營銷環(huán)境下公司渠道績效穩(wěn)定增長。

1.優(yōu)化產品和品牌結構,提升盈利水平

目前隆豐皮草旗下擁有迪澳、澳美、澳富麗、貝倍愛等子品牌,隆豐公司要根據市場現狀,明確每個品牌在市場中承擔的角色和任務。

首先,全力打造“迪澳”的頂級羊剪絨品牌形象,確立行業(yè)領導品牌地位,樹立公司形象,拉動整體銷售。為此,“迪澳”品牌應定位精品百貨系統(tǒng),目標消費者為高端消費群體。定位特點:高價位和貢獻高利潤。

其次,重點推進“澳美”在羊剪絨產品中檔市場的品牌建設,將其打造成為知名的汽車用品品牌?！鞍拿馈逼放?走時尚宣傳路線,定位汽車網絡,以中等消費群體為主,價位中等偏高。定位特點:利潤中等,注重銷量貢獻。

第三,“澳富麗”:走國際賣場系統(tǒng)的大眾品牌?！鞍母畸悺逼放谱邔I(yè)宣傳路線,定位大型超市兼顧批發(fā)渠道通路 (專業(yè)市場)的中等消費群體。定位特點:中等價位,利潤中等偏低,注重銷量貢獻。

最后,將“貝倍愛”塑造成國內最知名的高檔嬰幼兒羊剪絨品牌?！柏惐稅邸倍ㄎ粸楸容^注重孩子健康成長的年輕父母。定位特點:中等偏高價位,利潤貢獻率高,兼顧銷量貢獻。

2.渠道差異化設計,減少渠道沖突

隆豐公司原有渠道沖突頻繁,并且發(fā)展越好的區(qū)域,沖突越嚴重,究其原因,主要是渠道設置缺乏差異化。

(1)渠道類別差異化

采用合理的多渠道策略,合理配置直銷和分銷的力度與比重,有效提高市場占有率和銷售業(yè)績。

對大型客戶 (比如宜家)采用直銷方式,主要通過提供個性化的服務提高客戶的忠誠度,增加市場影響力。對于行業(yè)領導者和具有很大發(fā)展?jié)摿Φ闹惫┛蛻艨山o予特殊政策,以擴大影響,提高市場占有率。

對中小客戶采用分銷商模式,以適應其多樣性,通過完善分銷商制度實現雙贏;對于分銷商現有直供客戶本著共同維護的方針,通過技術服務保證客戶不流失,通過適當返點保證分銷商利益。

(2)分銷地區(qū)的差異化

隨著分銷商數量的增多以及市場的不斷擴大,渠道沖突越發(fā)嚴重,因此明確劃分分銷商的分銷地域,以及合理配置單一區(qū)域內的各產品線的分銷商數量,并建立相應的懲罰措施,可以有效緩解渠道沖突。具體的對策包括:實行約束合同化,杜絕竄貨;實行不同地區(qū)的包裝差別化;正確評估市場的大小;建立市場巡視員制度。

3.增強渠道控制力

2008年隆豐公司銷售額較 2007年下降了12.86%,主要是因為傳統(tǒng)的代理系統(tǒng)銷售下滑所至。該渠道之所以在公司銷售額中的比重逐年下降,最根本的原因是以前的渠道管理過于粗放,渠道控制力太弱。為此,需要進一步細化銷售區(qū)域,減少渠道環(huán)節(jié),進行渠道精耕細作。

(1)渠道扁平化

在原有區(qū)域代理、KA、OEM三種渠道類型的基礎上,增加直銷系統(tǒng)。原因主要是適應日益發(fā)展的電子商務的需要,開發(fā)網上購物體系,為公司未來的業(yè)務作一些嘗試和探索;另外,羊剪絨產品本身的特點也適合作電子商務,這會大大節(jié)約成本,同時對公司及品牌形象的宣傳也是一個很好的推動。實際上,公司的一些競爭對手比如澳皮王,已經開發(fā)了網絡銷售平臺,目前效果不錯。

對原來的區(qū)域代理制進行調整,細化區(qū)域,由原來的東西南北四大片區(qū),逐步過渡到省級代理制,四大片區(qū)最終將被虛擬掉,減少一個渠道層次。這樣可以加快對市場的反應速度。當然,這只是中期規(guī)劃 (3-5年),近期 (1-3年)內,可實行兩步走戰(zhàn)略,即有條件的區(qū)域,比如業(yè)務發(fā)展較好的北區(qū)先試點推行省級代理制,積累經驗后再全面推行,以保證整個渠道體系的平穩(wěn)過渡,防止渠道網絡過度震蕩,以保持業(yè)務穩(wěn)定。

(2)建立省級辦事處或分公司,以加強渠道管理

原來公司只有四個業(yè)務組,每個組只有 2-3人,面對龐大的市場,常常力不從心。為了配合省級代理制的實施,公司應專門成立業(yè)務部,每一個省設立相應的辦事處 (將來業(yè)務發(fā)展好的區(qū)可設分公司),以加強公司和經銷商之間的聯系和溝通,增強對經銷商的業(yè)務指導、服務和監(jiān)督。

4.加強渠道管理,充分激發(fā)分銷商潛能

(1)以互惠共贏為原則選擇優(yōu)秀區(qū)域代理商,形成一套科學的選擇區(qū)域代理商的程序和方法。

(2)改進分銷商利益激勵措施。分銷商銷售產品的目的是獲得盈利,因此對分銷商應進行利益激勵和關系維護組合,增加他們的直接利益,改變過去簡單粗放的銷售返利政策,以提高分銷商的銷售積極性。

一是改進現有的返利現金政策。首先,在現有的銷售返利政策下,制定分銷商合理的增長目標,否則,不切實際的目標不僅起不到任何激勵作用,反而會挫傷分銷商的積極性。其次,對分銷商實行差異性返利方案。大代理的銷售考核可依據整個行業(yè)未來增長率制定銷售目標。比如,2009年行業(yè)增長約為 5%,可將這個數據作為參考值。中小型代理的業(yè)績評價可結合區(qū)域未來經濟增長狀況設定目標。最后,將財務信用、利潤水平等納入考核指標,以考核分銷商是不是及時回款,利潤水平是不是達成公司原有的要求等。

二是增加銷售額貨款折扣返利。這種返利制度仍然以銷售額為標準,但支付返利的方式是貨款折扣,即返利不以現金的形式支付給渠道,而是讓分銷商在提貨時享受一個折扣。采用這種返利制度,對于隆豐公司而言能夠減少自身的現金壓力,同時,在渠道的返利拉力上形成環(huán)環(huán)相扣的局面,可提高公司渠道后續(xù)控制能力。

三是加大渠道建設投入。渠道建設雖然不能直接給分銷商帶來現金流,但由于擴大了品牌知名度與市場的銷售氛圍,所以無形中也因銷售量上升而增加了分銷商的銷售收入,使銷售商能夠更輕松地完成銷售任務。隆豐公司應該繼續(xù)加大市場推廣力度,支持分銷商參加展覽會,協(xié)助分銷商舉辦技術交流會或重點客戶會議,以及贈送樣本等;繼續(xù)推行補貼政策和賬期支付優(yōu)惠,幫助分銷商周轉資金,在碰到較大金額的項目時還可以臨時調高信用額。

(3)加強與分銷商關系的維護

隆豐公司應與渠道成員及時交流信息,加強溝通,讓渠道成員參與到渠道計劃工作中來,共同確定渠道發(fā)展規(guī)劃,明確生產廠家和分銷商在渠道發(fā)展的責權利關系,同時應進行經常性的感情交流,這能夠對分銷商起到良好的激勵作用。

(4)加強對分銷商的培訓

在日益激烈的市場競爭下,制造商與分銷商之間必須形成更緊密協(xié)作的互動關系。要實現制造商與分銷商之間在產品技術、服務體系、業(yè)務模型、管理模式等方面的同步發(fā)展,渠道培訓是必不可少的,這是提高渠道核心競爭力的重要手段。一是銷售技能培訓,重點在于介紹產品的功能、競爭優(yōu)勢,競爭對手分析,成功案例分析,產品報價方法及銷售技巧等。二是企業(yè)管理培訓,包括:營銷管理、市場開發(fā)、產品線、品牌和包裝、產品支持服務、銷售技巧、制定年計劃、基本員工績效管理、財務與物流等內容。

4.提高流通能力利用率

(1)合理規(guī)劃,建設與公司渠道發(fā)展相匹配的物流系統(tǒng)

公司物流系統(tǒng)落后于渠道整體發(fā)展水平,會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸,但是,公司物流系統(tǒng)如果過于超前,也會導致不必要的浪費,所以必須合理規(guī)劃。

目前,隆豐公司還沒有建立覆蓋全國的物流體系,運輸系統(tǒng)完全依賴物流公司、倉儲只設在公司總部所在地的單一結構,導致公司在發(fā)貨批量和批次上總是處于兩難的境地。作為近期規(guī)劃,公司應當利用現有的代理商資源,將他們變成公司的資金和物流平臺;遠期規(guī)劃,隨著業(yè)務的增長,公司要逐步在四大片區(qū)分別建立獨立的倉儲體系,提高流通能力利用率,促進整體服務水平的提升。

(2)提高物流管理水平,做到精細化、規(guī)范化管理

一是要準確預測銷售量。公司內銷部對來年銷售量預測是否準確,一方面關系到公司整體的原材料采購安排和確定適當的庫存水平;另一方面,也關系到公司能否科學安排計劃生產,尤其是對每一季度、每一月乃至每周的生產計劃安排,這會嚴重影響物流水平,影響流通能力利用率。所以,必須建立一套科學、實用的方法體系。

二是設定最小供貨量,精確發(fā)貨批量。公司在開始與沃爾瑪、宜家等客戶合作時,為了維持客戶關系,提高服務水平,不計成本,隨時發(fā)貨,結果導致物流成本太高,無利可圖,陷于被動。片面地強調服務不是長久之計,一味地遷就客戶,犧牲自身的利益也難以贏得客戶真正的尊重。所以,必須科學管理、精細化管理,這樣才能提高物流能力利用率,提高渠道效率。

三是固定交貨時間,根據不同客戶和不同產品設定從下定單到交貨的準確時間。這樣才能合理安排庫存和運輸,提高客戶服務水平。

總之,只有多策并舉,進行系統(tǒng)化設計,才能從根本上解決隆豐公司羊剪絨產品國內渠道存在的問題,提高渠道整體績效。

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(責任編輯:高 敏)

10.3969/j.issn.1008-3928.2010.05.001

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A

1008-3928(2010)05-0001-06

2010-09-01

陳先鋒(1971-),男,河南光山人,河南商業(yè)高等專科學校營銷系副教授,研究方向為營銷管理。

河南商業(yè)高等專科學校豫企調研課題。