淺談“外圓內(nèi)方”在管理職能上的應(yīng)用

○毛睿

（南京人口管理干部學(xué)院 江蘇 南京 210042）

淺談“外圓內(nèi)方”在管理職能上的應(yīng)用

○毛睿

（南京人口管理干部學(xué)院 江蘇 南京 210042）

“外圓內(nèi)方”是中國(guó)儒家文化中的重要思想。在這個(gè)國(guó)學(xué)日益興盛的時(shí)代，中國(guó)哲學(xué)思想越來(lái)越廣泛地被應(yīng)用到管理之中。雖然國(guó)外對(duì)管理學(xué)的研究早于國(guó)內(nèi)，但是只有符合我國(guó)實(shí)際情況的管理思想才能真正得以發(fā)揮。本文將從“外圓內(nèi)方”入手，結(jié)合案例，具體分析其在管理的五項(xiàng)職能上的應(yīng)用，淺析儒家文化給管理帶來(lái)的啟迪，以儒家文化為基，構(gòu)建如袁寶華同志提出的“以我為主，博采眾長(zhǎng)，融合提煉，自成一家”的中國(guó)特色管理模式。

“外圓內(nèi)方” 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 創(chuàng)新

儒家文化發(fā)展到孔孟時(shí)期，其提出了“外圓內(nèi)方”的思想，至漢代儒家經(jīng)典《白虎通義》中明確指出：“外圓內(nèi)方，明德當(dāng)圓，行當(dāng)方?！蓖鈭A內(nèi)方，如同中國(guó)古代銅錢的形象。圓，代表圓通、平和、變化、圓滿、自然、包容；方，代表棱角、原則、剛正、要求、尖銳。方和圓時(shí)而相對(duì)、時(shí)而統(tǒng)一，虛實(shí)陰陽(yáng)、相生相合。管理，從字面來(lái)看——管，為管制，是一種強(qiáng)制性手段，是尖銳的；理，為整理，是一種疏導(dǎo)性行為，是柔和的。管理本身就是方和圓的結(jié)合。從管理的定義來(lái)看——管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。以人為主體的活動(dòng)必將由人的思想作支配，管理者只有深諳“外圓內(nèi)方”之道，才能更好地將思想付諸于實(shí)踐。本文將試從管理的五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新五個(gè)方面淺析“外圓內(nèi)方”的具體應(yīng)用。

一、計(jì)劃

計(jì)劃，是指制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)。根據(jù)哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克提出的“計(jì)劃的層次體系”，我們不難看出，計(jì)劃是一個(gè)由抽象到具體的過程?？梢哉f，這個(gè)金字塔是由塔頂開始構(gòu)建的。先明確目的，制定目標(biāo)，逐漸細(xì)化，最后到具體的數(shù)字。既要面向未來(lái)，又要面向行動(dòng)；既要獲得發(fā)展，又要可以實(shí)現(xiàn)。所以，計(jì)劃的制定以頂端開始，最終要?jiǎng)偤寐湓谒幕A(chǔ)上。外圓內(nèi)方的圖形即是最后形成的計(jì)劃，圓，即預(yù)計(jì)目標(biāo)；方，是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)和所需衡量的因素。圓大方小，達(dá)不到預(yù)計(jì)目標(biāo)，計(jì)劃就成了“空中樓閣”；圓小方大，又會(huì)造成發(fā)展不足，在市場(chǎng)中逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力，最終被淘汰。所以，平衡好目標(biāo)與實(shí)際是達(dá)到圓與方完美契合的根本。而周全彼此的途徑之一就是分析成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的內(nèi)、外因。如前文所述，制定計(jì)劃是一個(gè)由目標(biāo)入手，逐漸細(xì)化最終得出結(jié)論的“果因”的逆向過程，但是當(dāng)目標(biāo)變成了已產(chǎn)生的結(jié)果以后，計(jì)劃中的細(xì)節(jié)也就變成了導(dǎo)致結(jié)果的內(nèi)因和外因，這時(shí)我們?cè)倏创^去發(fā)生的案例，就是一個(gè)由細(xì)節(jié)到目標(biāo)的因果順序思維過程了。所以，無(wú)論是經(jīng)驗(yàn)還是教訓(xùn)，抓住他們的內(nèi)因、外因才是重點(diǎn)。而對(duì)外因和內(nèi)因的總結(jié)，用以預(yù)測(cè)未來(lái)可能的趨勢(shì)。例如赤峰市農(nóng)機(jī)總公司就非常注重對(duì)業(yè)務(wù)的計(jì)劃管理職能，連年舉辦業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總座談會(huì)，各級(jí)管理人員從企業(yè)自身發(fā)展問題（內(nèi)因）和市場(chǎng)環(huán)境（外因）總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，交流和學(xué)習(xí)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)前景，制定下一年度商流計(jì)劃。這就是為達(dá)到目標(biāo)（圓）所作出的分析和應(yīng)對(duì)的積極努力（方）。需要注意的是，分析現(xiàn)實(shí)因素把握的是一個(gè)大趨勢(shì)，而不是某一個(gè)細(xì)節(jié)的趨勢(shì)。因?yàn)槲磥?lái)有諸多的不確定性，我們總結(jié)的趨勢(shì)只是對(duì)未來(lái)的一種假設(shè)，假設(shè)就意味著不確定性，過分注意細(xì)節(jié)，反而會(huì)限制我們的發(fā)展。最后，在制定計(jì)劃的時(shí)候，要擬定出盡可能多的計(jì)劃，然后從眾多的計(jì)劃中選擇可行性計(jì)劃，選擇越多，最終制定的計(jì)劃就越合適。有了主要計(jì)劃也就有了金字塔的塔頂，結(jié)合之前分析的內(nèi)因和外因，再向下一級(jí)一級(jí)地細(xì)化，然后由總計(jì)劃制定出各階段或者各部門的計(jì)劃。最后進(jìn)行預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化，達(dá)到計(jì)劃層次體系的最低端。

從總體來(lái)看，計(jì)劃制定的整個(gè)過程可以分為基本和成果兩個(gè)部分。基本是現(xiàn)有的硬性條件，不可更改。成果是追求展示出來(lái)的目標(biāo)表象，是由基本構(gòu)建起來(lái)的，有一定的不確定性。認(rèn)清基本，謀求最大的成果，再將成果與基本作為整體，進(jìn)行階段性細(xì)化，這便是計(jì)劃結(jié)構(gòu)上的外圓內(nèi)方（如圖1）。

圖1 計(jì)劃的外圓內(nèi)方結(jié)構(gòu)圖

二、組織

鉆石和石墨都是由碳原子組成，但前者被視為珍寶，后者卻用來(lái)做工業(yè)原料。決定他們價(jià)值的不是碳原子本身，而是組織結(jié)構(gòu)?？梢姡粋€(gè)有效的組織，可以給企業(yè)帶來(lái)更大的效能。

組織的結(jié)構(gòu)可以有很多種，不論是“職能部門化”的組織結(jié)構(gòu)，還是“產(chǎn)品部門化”的組織結(jié)構(gòu)，亦或是“區(qū)域部門化”的組織結(jié)構(gòu)，還是“矩陣式”的組織結(jié)構(gòu)，他們都有著同樣的規(guī)則。組織需要協(xié)調(diào)的是事、人、權(quán)責(zé)、命令，使他們之間能夠有效地傳遞信息，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。事需要人來(lái)做，人關(guān)系到權(quán)責(zé)的分配，權(quán)責(zé)的大小支配著命令的下達(dá)，命令又是完成的事的規(guī)則，命令下達(dá)給人，權(quán)責(zé)界定完成事的范圍等等。四者之間的關(guān)系可以有很多種，但是遵循的規(guī)則只有一個(gè)——效率，無(wú)論是順向還是逆向的循環(huán)，或者是交叉。傳遞的過程不允許有重復(fù)，也不允許出現(xiàn)空白，這些都意味著低效率。比如權(quán)責(zé)分配小了，他的能力就得不到發(fā)揮，任務(wù)無(wú)法完成；大了，又會(huì)使其隨便發(fā)號(hào)施令。下命令的人多了，不知道聽誰(shuí)的，手下的員工沒法做事；沒人下命令也不行，沒人管，自然生長(zhǎng)的企業(yè)必然是不能健康發(fā)展的；某個(gè)部門的員工多了，整天無(wú)所事事，少了又會(huì)人手不夠。概括而言，任何部門的設(shè)立，都要使每個(gè)員工人盡其用，部門之間或崗位之間根據(jù)企業(yè)自身情況，使職能覆蓋全面，信息能有效傳遞。所以，人與事關(guān)系到組織的復(fù)雜性，命令關(guān)系到組織的規(guī)范性，權(quán)責(zé)關(guān)系到企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)。復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)與分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容，所以四個(gè)要素的定位尤為重要。從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖的縱向來(lái)看，表象是由上級(jí)到下級(jí)的關(guān)系，實(shí)質(zhì)是保證信息流有效傳遞的渠道。橫向來(lái)看，表象是平級(jí)部門，而其實(shí)質(zhì)又是一個(gè)職能互補(bǔ)的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)管理（如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等公司）已經(jīng)打破傳統(tǒng)樹形組織結(jié)構(gòu)模式，更多的是采取以矩陣式為基礎(chǔ)的多元化組織結(jié)構(gòu)，使縱向和橫向的表象落實(shí)在實(shí)質(zhì)上，使其職位與職能有效結(jié)合。在原有縱向職能系統(tǒng)基礎(chǔ)上，橫向添加了為完成項(xiàng)目臨時(shí)組建的項(xiàng)目系統(tǒng)，人員也是從職能系統(tǒng)中組建的，完成項(xiàng)目后，再回到自己的職能系統(tǒng)中，這樣可以使組織更有效率。

組織，其實(shí)不是一個(gè)“形”的外圓內(nèi)方，而是“意”的外圓內(nèi)方。一個(gè)龐大的企業(yè)，因?yàn)橐粋€(gè)有效的組織，在其內(nèi)部各部門間產(chǎn)生多樣的聯(lián)動(dòng)效果，而使整個(gè)企業(yè)圓滿地運(yùn)作。

三、領(lǐng)導(dǎo)

管理的中心是人，管理的整個(gè)過程都是與人在打交道，而人是有感情、有行為能力、有思維的個(gè)體，做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不單單是門學(xué)問，更是一門藝術(shù)。不論領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)還是激勵(lì)，都免不了溝通，所以，溝通就成為這門藝術(shù)的魅力所在，而外圓內(nèi)方，則是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通時(shí)所應(yīng)該具備的氣質(zhì)。身為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人，“方”是他的處事原則，而“圓”是他的包容性。沒有原則的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法服眾，沒有包容性的領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力。如何協(xié)調(diào)好原則與包容性之間的關(guān)系，對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。二者的關(guān)系在于：原則直接服務(wù)于團(tuán)隊(duì)，間接平衡他人；包容性直接平衡他人，間接服務(wù)團(tuán)隊(duì)。換言之，原則的建立是為了團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的發(fā)展而樹立的共同標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槭枪餐瑯?biāo)準(zhǔn)，所以滿足了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于公平的需要，就間接滿足了他們理性方面的需要。而包容性可以使團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心直接得到溫暖，帶給其感性方面的滿足，產(chǎn)生歸屬感，主動(dòng)地服務(wù)于團(tuán)隊(duì)，間接地促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的發(fā)展。由此可見，原則與包容性是對(duì)立統(tǒng)一的。

舉例來(lái)說，黃學(xué)明先生在《外圓內(nèi)方的管理藝術(shù)》中提到過他曾經(jīng)運(yùn)用“外圓內(nèi)方”的方法處理的這樣一件事：一位一直被認(rèn)為技術(shù)過硬、品質(zhì)良好的員工偷了同事的錢，但經(jīng)過調(diào)查，她是因?yàn)楦赣H重病，家里又實(shí)在無(wú)錢治療，才冒著道德與法律雙重制裁的風(fēng)險(xiǎn)出此下策。本應(yīng)是鐵的紀(jì)律和不變的原則，必須開除此員工，但此案例確實(shí)特殊，犯錯(cuò)員工是為父治病，孝心感人，同時(shí)她的技術(shù)又為領(lǐng)導(dǎo)所欣賞。多數(shù)公司員工都能理解她，有的甚至主動(dòng)去探望病重的老人?！耙虼宋医ㄗh廠部開除她一個(gè)月照顧好她的父親后，可再返聘到另一分廠（外圓）”。用變通的方式讓她有重新改過的機(jī)會(huì)。這樣做不但讓員工清楚到制度紀(jì)律的嚴(yán)肅性，不管任何人什么原因，觸犯了紀(jì)律都必須受到處罰（內(nèi)方），亦給予犯錯(cuò)員工一個(gè)反省和補(bǔ)過的機(jī)會(huì)（外圓）。

再舉個(gè)例子，一家公司因?yàn)槟硞€(gè)產(chǎn)品開發(fā)在即，經(jīng)常加班，造成員工家屬的不滿，夫妻或者男女朋友吵架，第二天因?yàn)榧彝ッ墚a(chǎn)生了不良情緒，工作中也經(jīng)常犯錯(cuò)，更影響了開發(fā)進(jìn)度。這時(shí)不妨在某個(gè)周末的晚上將員工和其家屬約到一家飯店，要求員工必須帶家屬來(lái)，并準(zhǔn)備禮物給自己的愛人，吃飯的時(shí)候送給對(duì)方。席間，領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)員工的家屬表?yè)P(yáng)這名員工近來(lái)的出色表現(xiàn)以及他的所處崗位對(duì)公司的重要性，并向其家屬表示產(chǎn)品開發(fā)完成后會(huì)發(fā)獎(jiǎng)金的想法。這樣，員工贏得了愛人的諒解，在家里抬起了頭，以后的加班也變得名正言順，員工會(huì)更有動(dòng)力完成工作，同時(shí)強(qiáng)化了員工的歸屬感。

從這兩個(gè)例子不難看出，領(lǐng)導(dǎo)在堅(jiān)持原則的同時(shí)，同樣可以給員工以包容，這種使領(lǐng)導(dǎo)與員工達(dá)成共識(shí)、互惠互利的領(lǐng)導(dǎo)方式，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)職能變得更為有效。以自己的棱角示人，必定會(huì)刺傷別人。但以圓示人，以方作根本，無(wú)論是對(duì)別人還是對(duì)自己，都是一種保護(hù)。

四、控制

任何一本管理類的書，對(duì)控制的定義都大同小異，具體方法也都差別甚微，無(wú)非就是從預(yù)算、非預(yù)算、成本等方面進(jìn)行控制。其實(shí)除了對(duì)他人行動(dòng)加以控制外，管理者自身在從事管理活動(dòng)中，難免也會(huì)出現(xiàn)偏差，所以這里談控制，重點(diǎn)是從控制管理者自身的“外圓內(nèi)方”談起。

英語(yǔ)中，對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人可以有很多種說法：leader，chief，coordinator等，leader就是我們所說的領(lǐng)導(dǎo)，而coordinator的意思是協(xié)調(diào)人、統(tǒng)籌人。在國(guó)外，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是被領(lǐng)導(dǎo)者，都更愿意使用coordinator而非其他的單詞，因?yàn)檫@個(gè)詞沒有階級(jí)性。而中國(guó)人最常用的是領(lǐng)導(dǎo)一詞，在使用的過程中，就暗示了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的等級(jí)差異。高高在上的地位很容易使管理者產(chǎn)生膨脹心理，以及職位賦予他的強(qiáng)大權(quán)力，從而在進(jìn)行管理的過程中，分析變得不客觀，性格變得自大，難以相處。其實(shí)管理者與員工之間的差異只是從事的工作不一樣，后者做具體工作，前者協(xié)調(diào)各項(xiàng)具體工作，使他們組合在一起變得更有效率。工作上的區(qū)別并不等同地位上的區(qū)別，本質(zhì)上都是一名勞動(dòng)者。所以，此時(shí)的管理者若因此暴露出來(lái)棱角，那未免是幼稚的表現(xiàn)。一個(gè)合格的管理者，要擁有領(lǐng)袖的氣質(zhì)來(lái)散發(fā)個(gè)人魅力，帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向共同的目標(biāo)前進(jìn)。領(lǐng)袖氣質(zhì)，是個(gè)性的表現(xiàn)，但又不是某一種個(gè)性，而是成對(duì)出現(xiàn)的個(gè)性。世間萬(wàn)物總是陰陽(yáng)相對(duì)的，陰陽(yáng)平衡才會(huì)和諧。當(dāng)管理者因?yàn)樽陨淼耐昝乐髁x對(duì)手下的員工進(jìn)行極嚴(yán)格的要求時(shí)，就要有寬大的胸懷接受員工工作上的失??；當(dāng)管理者因?yàn)樽陨砟芰Φ某霰姸谕麄€(gè)團(tuán)隊(duì)取得不菲的成就時(shí)，就要容得下團(tuán)隊(duì)成員在某些方面的能力不足；當(dāng)管理者有目標(biāo)爭(zhēng)取成功的時(shí)候，就要有勇氣面對(duì)失?。划?dāng)管理者能站在員工面前講話的時(shí)候，就要有體會(huì)站在他們中間聽是什么樣的感覺……當(dāng)管理者的個(gè)性總是成對(duì)出現(xiàn)的時(shí)候，那么他的棱角就會(huì)多到讓別人在宏觀上看起來(lái)是個(gè)圓。

其實(shí)目標(biāo)離你不遠(yuǎn)，只要在前進(jìn)的過程中，把握方向，調(diào)整偏差。偏左了，要向右，偏右了，要向左。控制的外圓內(nèi)方就是這個(gè)道理，當(dāng)管理者產(chǎn)生一個(gè)想法的時(shí)候，就要產(chǎn)生一個(gè)與之相對(duì)的想法來(lái)平衡。一而二，二而一，一體兩面，如影隨形。

五、創(chuàng)新

創(chuàng)新是近幾年提出的一項(xiàng)管理職能，是早期的管理理論中所沒有的。法約爾提出管理的職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。美國(guó)的哈羅德·孔茨則認(rèn)為管理的職能是由計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制構(gòu)成的。后來(lái)，有人提出四種、六種，甚至更多的職能，但基本上只是他們的擴(kuò)展或概括。創(chuàng)新是近幾年才被提出的，因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的東西越來(lái)越不適用，越來(lái)越無(wú)法滿足人們的需要，所以將創(chuàng)新作為一項(xiàng)新的管理職能，讓管理本身也要適應(yīng)社會(huì)的不斷發(fā)展與改變。創(chuàng)新是一個(gè)不斷建立改變的過程，以現(xiàn)有的資源為起點(diǎn)，站在未來(lái)的視角滿足現(xiàn)在的需要，但是創(chuàng)新的成果（圓）隨著時(shí)間的推移又會(huì)成為未來(lái)創(chuàng)新的框架（方），此時(shí)的圓即未來(lái)的方，然后再破方畫圓，以此往復(fù)不盡。我們最初看到了方形，所感知到的直線、直角，是阻礙我們想象的桎梏，因?yàn)槲覀儼阉?dāng)成了一種規(guī)則，不敢打破，使思路變窄。當(dāng)我們畫出了圓以后，其實(shí)做到的僅僅是將線和角相結(jié)合，使之成為了弧。

蘋果公司最新iPod系列的開發(fā)，無(wú)非就是將以前的iPodnano拆成兩半，上半部分作為iPod nano6代推出，下半部分稱其為iPod shuffle；巨人集團(tuán)在營(yíng)養(yǎng)品市場(chǎng)的賺錢之道無(wú)非就是不斷的推出新產(chǎn)品，由腦黃金到腦白金再到黃金搭檔；寶潔公司回避市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法無(wú)非就是在同類產(chǎn)品中建立不同品牌，在消費(fèi)者因?yàn)檫x擇飄柔還是潘婷或是海飛絲而造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，豈不知，錢已被一家公司揣進(jìn)了腰包。當(dāng)然，以上所說的成功案例不乏品牌效應(yīng)與市場(chǎng)的運(yùn)作等因素，但是不難看出，只要你稍微改變下思維習(xí)慣，就能有新的產(chǎn)品或新的經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生。

《易傳·系辭上傳》有云：“太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦演萬(wàn)物?！笨梢娙f(wàn)事萬(wàn)物，都是從根本發(fā)展起來(lái)的。在創(chuàng)新的過程中，只要回歸本源，即可找到方向，許多看似平常的事物，正是我們展開思考的原點(diǎn)。

中國(guó)哲學(xué)博大精深，“外圓內(nèi)方”可以引發(fā)關(guān)于很多現(xiàn)象很多方面的思考。他的精髓就在于堅(jiān)持本質(zhì)，順應(yīng)自然。看似玄妙的中國(guó)哲學(xué)思想，其實(shí)正是對(duì)中國(guó)人情感與智慧的分析，不論是管理者還是員工，每個(gè)人的情感與智慧都是左右管理活動(dòng)是否成功的因素，如何有效地使管理者實(shí)現(xiàn)自己的職能，正是平衡管理者與員工的思想與行動(dòng)的過程。所以，在中國(guó)這個(gè)特定的社會(huì)組織中，外圓內(nèi)方的中庸之道，必然會(huì)大放異彩。

[1]周三多、陳傳明、魯明泓：管理學(xué)——原理與方法（第四版）[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.

[2]Pamela S.Lewis，Stephen H.Goodman and Patricia M.Fandt，Management:Challenges in the 21st Century (Second Edition) [M].Americus:South-Western College Publishing，1988.

[3]哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克著，郝國(guó)華等譯：管理學(xué)（第九版）[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1993.

[4]張大文：充分發(fā)揮系統(tǒng)管理的計(jì)劃職能[J].農(nóng)機(jī)市場(chǎng)，1995（8）.

[5]高超：論現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的構(gòu)建[J].湖南社會(huì)科學(xué)，2003（6）.

（責(zé)任編輯：胡冬梅）

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