文/趙日磊
很多企業(yè)老總在面對績效管理的時(shí)候,急功近利的思想表現(xiàn)得較為突出,典型的表現(xiàn)是要求人力資源部門在很短的時(shí)間內(nèi)做出績效考核方案,設(shè)計(jì)出考核表格,制訂出考核指標(biāo),然后在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)發(fā)給直線經(jīng)理填寫,進(jìn)而要求直線經(jīng)理對考核結(jié)果進(jìn)行排序,把員工的績效考核結(jié)果分出等級,應(yīng)用到工資調(diào)整方案中。
如果要對企業(yè)老總實(shí)施績效考核的目的進(jìn)行調(diào)查的話,80%的受調(diào)查人會填寫“為了調(diào)整工資”,或者是“為了激勵(lì)員工”(其實(shí)是調(diào)整工資的另外一個(gè)說法)這個(gè)目的而實(shí)施績效考核的。
調(diào)整工資是企業(yè)實(shí)施績效管理的眾多目的之一,是最直接的目的,而績效管理的最根本的目的是為了改善績效,通過改善員工的績效,進(jìn)而改善企業(yè)的績效。
彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里說:“顯而易見的解往往無效”,他說,“在日常的生活中,應(yīng)用熟悉的方法來解決問題,好像最容易,因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當(dāng)我們努力推動(dòng)熟悉的解決方案,而根本的問題仍然沒有改善,甚至更加惡化時(shí),就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結(jié)果”。
在績效管理這個(gè)工作上,制訂績效考核指標(biāo),然后填表打分,就是應(yīng)對績效考核的“顯而易見”的解,是應(yīng)對績效考核的最簡單、最直接的方式,這種解題的方式效果并不好,并不能解決企業(yè)的根本問題,反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西,例如直線管理者的責(zé)難,員工的怨言和不解,使績效考核走向另一面,實(shí)施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益,反而使企業(yè)變得更加混亂和無序。
因此,企業(yè)不要再抱著績效考核不放,不要一提績效就談考核,一提考核就談?wù){(diào)整工資,這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考。如果不盡快調(diào)整你的思考方式、不轉(zhuǎn)變觀念,那么,績效考核就不再是雙刃劍,恐怕就是一把尖刀,會直接毀了企業(yè)。
無論績效考核開始的目的是什么,都要把目標(biāo)集中于一點(diǎn):改善績效。這是實(shí)施績效管理的根本目的,是操作績效管理和績效考核的大前提、大方向,也是導(dǎo)引企業(yè)解決績效管理難題的明燈。
在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上,企業(yè)要在以下幾個(gè)方面做出改變。
企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理方案的時(shí)候,不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定,關(guān)注填表打分的簡單動(dòng)作,更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理,既然進(jìn)行績效考核的根本目的是為了改善績效,那么在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候就要關(guān)注其對企業(yè)的貢獻(xiàn),貢獻(xiàn)是進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵詞。因此,在制訂績效計(jì)劃之前,首先要明確員工應(yīng)該如何通過履行職位職責(zé)為企業(yè)做出貢獻(xiàn),明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃??冃Э己酥笜?biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃成功落地做出貢獻(xiàn)。這就要求從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來分解績效指標(biāo)。另外,績效指標(biāo)的分解是逐級進(jìn)行的,先有企業(yè)的指標(biāo),再有部門的指標(biāo),最后是崗位的指標(biāo)。如果企業(yè)只考核直線管理者,不考核員工,那么直線管理者的指標(biāo)就無法完成,壓力就全部集中在直線管理者的身上,最終導(dǎo)致管理者被壓跨,績效考核流于形式。因此,在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的時(shí)候,應(yīng)逐級進(jìn)行分解,從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工,都要承擔(dān)一定的指標(biāo),最終形成指標(biāo)支撐體系。
由于每個(gè)人都承擔(dān)指標(biāo),因此知情權(quán)是每個(gè)員工都應(yīng)該享受的權(quán)力,所以,績效管理的方案設(shè)計(jì)里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點(diǎn),在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,管理者要和員工共同協(xié)商,制訂出基于企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績效考核指標(biāo)。
制訂考核指標(biāo)是績效管理系統(tǒng)思考的第一個(gè)部分,形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績合同和績效考核表,為績效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)——業(yè)績合同和績效考核指標(biāo),精神層面的基礎(chǔ)——員工參與,員工的意見受到重視。
考核指標(biāo)制訂完成,管理者和員工雙方簽字,并不代表績效管理工作的結(jié)束,也不是暫時(shí)的終止,而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能被自動(dòng)完成,完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任,而是管理者和員工雙方的共同利益,幫助員工完成績效指標(biāo),為其提供資源和支持,清除障礙是管理者的職責(zé)所在,因此,在指標(biāo)制訂完成以后,績效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施階段。
在輔導(dǎo)實(shí)施階段,管理者要做好跟蹤績效指標(biāo)的進(jìn)展情況,隨時(shí)翻閱當(dāng)初制訂的績效指標(biāo),明確員工的指標(biāo)完成情況是否按照正常的進(jìn)展進(jìn)行,如果沒有,問題在哪里,應(yīng)該采取什么措施使之回到正確的軌道;員工在完成績效指標(biāo)的過程中,遇到了困難或需要幫助時(shí),管理者應(yīng)及時(shí)以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前;績效管理的根本原則是“沒有意外”,即員工對自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰不會出現(xiàn)意外,管理者應(yīng)在平時(shí)做好績效記錄,記錄員工的表現(xiàn),包括好的和不好的表現(xiàn),記錄員工的表現(xiàn)的好處在于,為績效考核提供事實(shí)依據(jù),更重要的是能為人事糾紛提供事實(shí)依據(jù),《勞動(dòng)合同法》對解雇員工提出了更嚴(yán)格的要求,要想解雇一個(gè)員工,必須有足夠的證據(jù)支持,而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。
作為系統(tǒng)的績效管理體系,對績效考核的要求與以前的管理方式有很大的不同。系統(tǒng)化的操作方式是“考核+反饋”,也就是說,衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標(biāo)志,不是打分而是績效面談,因此,管理者在給員工打完分之后,應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋,幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足,持續(xù)改進(jìn)績效。
績效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是診斷和提高,畢竟改善績效才是績效管理的最終目的,因此,管理者要做兩個(gè)診斷工作,一個(gè)是針對員工績效的診斷,另一個(gè)是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷,發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)方面的不足,并制定改進(jìn)計(jì)劃,幫助員工獲得提升。另外,沒有絕對完美的績效管理體系,只有不斷改進(jìn)的績效管理體系,因此,在每年年底,HR部門應(yīng)組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷,從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查,找出不足并加以改進(jìn)。
績效考核之所以失敗,方法和工具的不足只是很小的一部分,最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。當(dāng)提出系統(tǒng)化的績效管理思路時(shí),管理者沒有做好充分的準(zhǔn)備,管理習(xí)慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變,并沒有按照績效管理的觀念去操作,在執(zhí)行企業(yè)的績效政策中只是被動(dòng)應(yīng)付,只做最簡單的填表打分工作,依賴表格而不是溝通,因此導(dǎo)致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形,最后流于形式。
因此,績效管理的第一要?jiǎng)?wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念,使之掌握正確的觀念和操作思路,從思想上解決問題。
管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個(gè)觀念:績效管理是一個(gè)系統(tǒng),必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待;績效溝通貫穿績效管理的始終,必須堅(jiān)持;管理者和員工是績效合作伙伴,管理者必須幫助員工實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo);員工是自己績效的主人,所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性,讓員工主動(dòng)參與到績效管理中來;績效管理的目的在于改善績效,必須持續(xù)改進(jìn)。
績效管理最終是一種持續(xù)改善績效的思想,為使這種思想發(fā)揮作用,必須把績效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng),并在工作中做出根本性的改變,以幫助員工改善績效為出發(fā)點(diǎn),積極轉(zhuǎn)變觀念,演好角色,使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負(fù)擔(dān)。