他們這樣管理資金

一家企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，不知道企業(yè)究竟有多少錢(qián)，這聽(tīng)起來(lái)是個(gè)笑談，但卻是當(dāng)下諸多企業(yè)的真實(shí)狀態(tài)。一方面是積累的資金躺在銀行賬戶(hù)里沉睡，另一方面是關(guān)聯(lián)的平行或上下級(jí)公司通過(guò)銀行貸款來(lái)填補(bǔ)資金的不足，最終造成了“不需要用錢(qián)的部門(mén)資金沉淀，而需要用錢(qián)的部門(mén)拿不出錢(qián)”的局面。當(dāng)大量企業(yè)面臨著“高存款、高貸款、高財(cái)務(wù)成本”的尷尬時(shí)，資金管理似乎陷入了一個(gè)怪圈。企業(yè)該如何有效地理財(cái)?又該如何盤(pán)活存量資源?不妨聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)家的意見(jiàn)。

中鐵股份

挑戰(zhàn)：企業(yè)資金分散，存貸款雙高，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

“建筑業(yè)航母”中國(guó)中鐵股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中鐵股份)是由中國(guó)鐵路工程總公司以整體重組、獨(dú)家發(fā)起方式設(shè)立的股份有限公司，是集基建、設(shè)計(jì)咨詢(xún)、工程設(shè)備和零部件制造、房地產(chǎn)等于一體的國(guó)有特大型企業(yè)集團(tuán)，擁有二級(jí)集團(tuán)公司46家，三四級(jí)子公司、分公司和項(xiàng)目部則多達(dá)上千個(gè)。

2007年，中鐵股份的資金管理還沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)信息化，企業(yè)和銀行之間沒(méi)有信息交互系統(tǒng)，資金業(yè)務(wù)處理的工作量極大。由于成員單位眾多，各單位都根據(jù)各自業(yè)務(wù)需要設(shè)立銀行賬戶(hù)和申請(qǐng)銀行貸款，客觀(guān)上造成了整個(gè)集團(tuán)的資金和賬戶(hù)高度分散且相互獨(dú)立、存款和貸款雙高、整體管理協(xié)調(diào)難度大和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等問(wèn)題。

只有提升資金的管理效率，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，加強(qiáng)集團(tuán)管控，才能真正發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。鑒于中鐵集團(tuán)層級(jí)眾多，系統(tǒng)龐雜，在推行資金管理系統(tǒng)的時(shí)候，只能根據(jù)不同隸屬及股權(quán)關(guān)系。針對(duì)每個(gè)成員單位采取不同的資金管理力度和資金管理模式。具體措施包括：通過(guò)構(gòu)建資金結(jié)算系統(tǒng)，完成資金中心內(nèi)部賬號(hào)管理、網(wǎng)上資金上收下拔、對(duì)外付款和委托收款的核算管理；通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)控制器及BP系統(tǒng)，設(shè)置各項(xiàng)銀企直聯(lián)接口運(yùn)行參數(shù)和各項(xiàng)集團(tuán)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)運(yùn)行參數(shù)，監(jiān)督資金系統(tǒng)的運(yùn)行情況和各銀行與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的交互情況；通過(guò)構(gòu)建網(wǎng)上資金結(jié)算系統(tǒng)，幫助各級(jí)成員單位通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)起內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、對(duì)外付款、委托收款、查詢(xún)銀行賬戶(hù)信息和查詢(xún)資金中心內(nèi)部存款信息等業(yè)務(wù)。

紅豆集團(tuán)挑戰(zhàn)：搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從結(jié)算中心到財(cái)務(wù)公司的轉(zhuǎn)變

作為中國(guó)民族服裝行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，多年來(lái)，紅豆集團(tuán)始終以?xún)?yōu)異的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)穩(wěn)居中國(guó)服裝業(yè)百?gòu)?qiáng)榜的前列。早在2000年，紅豆集團(tuán)就已經(jīng)在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)了電算化，高效、透明的財(cái)務(wù)信息無(wú)疑助推了紅豆的穩(wěn)健發(fā)展。

然而近年來(lái)，紅豆集團(tuán)走上了多元化的發(fā)展道路，所涉及的產(chǎn)業(yè)從最初的針織內(nèi)衣，發(fā)展到服裝、機(jī)車(chē)輪胎、地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，成為擁有數(shù)十家子公司的大型綜合性集團(tuán)。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)產(chǎn)融結(jié)合的需求也越來(lái)越迫切，在這一背景下，財(cái)務(wù)公司的構(gòu)建也被公司高層提上了日程。

資金管理信息化是建立健全財(cái)務(wù)公司管理體系的重要環(huán)節(jié)，只有為財(cái)務(wù)公司的管理搭建好信息化平臺(tái)，才能為產(chǎn)融結(jié)合打下基礎(chǔ)。

通過(guò)搭建智能資金平臺(tái)，整合活期、定期、通知、協(xié)定等存款業(yè)務(wù)；信貸、委托貸款、票據(jù)融資、結(jié)算貸款、法人賬戶(hù)透支等融資業(yè)務(wù)；支持網(wǎng)上銀行、母子賬戶(hù)、資金池等結(jié)算及現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)；通過(guò)智能資金平臺(tái)綜合授信管理系統(tǒng)，幫助集團(tuán)CFO及時(shí)了解和管理全集團(tuán)各成員在財(cái)務(wù)公司以外各金融機(jī)構(gòu)所獲得的授信情況、授信額度的使用、釋放和剩余情況，協(xié)助集團(tuán)制定整體的資金調(diào)度計(jì)劃；通過(guò)智能資金平臺(tái)的融資管理系統(tǒng)，幫助財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)各成員單位在金融機(jī)構(gòu)融資業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管控；通過(guò)智能資金平臺(tái)的數(shù)據(jù)報(bào)表分析系統(tǒng)，自動(dòng)獲取多維賬務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，輔助財(cái)務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行資金流轉(zhuǎn)分析、資金頭寸分析、報(bào)表分析、指標(biāo)限額分析、同期對(duì)比分析等相關(guān)分析和決策。

中電投挑戰(zhàn)：資金密集型行業(yè)，財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心并存。資金管理模式多元

中國(guó)電力投資集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中電投)是中國(guó)五大電力集團(tuán)企業(yè)之一，擁有5個(gè)全資企業(yè)，31個(gè)內(nèi)部核算單位，46個(gè)控股企業(yè)和15個(gè)參股企業(yè)，資產(chǎn)分布于17個(gè)省，內(nèi)部資金管理工作主要由結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司分別承擔(dān)。

由于中電投下屬企業(yè)原本分屬于不同的網(wǎng)、省電力公司，導(dǎo)致資金管理形式多樣，管理水平參差不齊并且信息傳遞渠道不暢。最終使整個(gè)集團(tuán)的資金管理陷入了窘境：銀行賬戶(hù)(不含社保賬戶(hù))多達(dá)491個(gè)，幾乎遍布國(guó)內(nèi)所有金融機(jī)構(gòu)；有近60億元資金存在銀行的同時(shí)，仍有380億元銀行貸款，年利息支出近20億元。

另外，由于電力企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，資金相對(duì)雄厚。企業(yè)中存在大量游離的未被利用起來(lái)的閑散資金。這些都為企業(yè)的資金安全敲響了警鐘，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和貨幣資金的機(jī)會(huì)成本。

建立支持多個(gè)分結(jié)算中心的資金管理信息系統(tǒng)，搭建起滿(mǎn)足金融業(yè)務(wù)管理及服務(wù)需要的財(cái)務(wù)公司信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心的一體化管理，以確保相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)信息共享，減少手工操作，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)錄入，降低出錯(cuò)幾率，提高處理效率。同時(shí)提供更加準(zhǔn)確、及時(shí)、規(guī)范、集中的信息，輔助相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)和公司管理層了解公司運(yùn)營(yíng)狀況并做出相關(guān)決策。具體包括建立資金結(jié)算系統(tǒng)，多維賬務(wù)系統(tǒng)，報(bào)表管理系統(tǒng)，金融業(yè)務(wù)合同管理系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理系統(tǒng)，網(wǎng)銀系統(tǒng)控制器，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控查詢(xún)系統(tǒng)等。

中信重工挑戰(zhàn)：資金業(yè)務(wù)規(guī)范化程度低，差錯(cuò)率高，資金周轉(zhuǎn)速度慢

中信重工股份有限公司是我國(guó)“一五”時(shí)期興建的156個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目之一，目前已發(fā)展成為中國(guó)最大的礦山機(jī)械制造企業(yè)、中國(guó)最大的重型機(jī)械制造企業(yè)之一，也是中國(guó)低速重載齒輪加工基地、中南地區(qū)鑄鍛和熱處理中心、國(guó)家級(jí)理化檢驗(yàn)認(rèn)可單位和國(guó)家一級(jí)計(jì)量企業(yè)。

在使用資金管理系統(tǒng)之前，中信重工已經(jīng)應(yīng)用了財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，但因?yàn)闊o(wú)法實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，很多工作都需要依靠人工來(lái)操作，導(dǎo)致資金業(yè)務(wù)的規(guī)范化程度低、差錯(cuò)率高，且無(wú)法及時(shí)收付，加上重型機(jī)械制造行業(yè)具有資金密集、容納勞動(dòng)力較少、資金周轉(zhuǎn)慢等特點(diǎn)，資金問(wèn)題已成為制約中信重工做大做強(qiáng)的瓶頸。強(qiáng)化資金管理、加強(qiáng)資金資源整合是根治資金問(wèn)題的有效途徑。實(shí)現(xiàn)資金交易的法制化，資金流程的法規(guī)化，提高資金管理工作的效率和正確率，是解決中信重工理財(cái)問(wèn)題的重點(diǎn)。具體采用建立SQL數(shù)據(jù)庫(kù)的方式整合客戶(hù)、集團(tuán)企業(yè)自身與銀行三方面需求，通過(guò)“銀企直聯(lián)”技術(shù)，將所有成員企業(yè)全部納入到集團(tuán)資金管理范圍內(nèi)，集中集團(tuán)子公司的資金，控制資金的進(jìn)出點(diǎn)，優(yōu)化資金使用效果。構(gòu)建結(jié)算中心內(nèi)部管理系統(tǒng)、現(xiàn)金流預(yù)算管理使用系統(tǒng)、票據(jù)管理使用系統(tǒng)和資金集中管理使用系統(tǒng)等。