中國(guó)電子制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)供應(yīng)鏈重組問(wèn)題研究

史潔

（中國(guó)建設(shè)銀行大慶市分行，黑龍江 大慶 163311）

中國(guó)電子制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)供應(yīng)鏈重組問(wèn)題研究

史潔

（中國(guó)建設(shè)銀行大慶市分行，黑龍江 大慶 163311）

加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的程度日益提高，尤其是電子制造企業(yè)。從2002年開(kāi)始，京東方電子、TCL、聯(lián)想、冠捷科技紛紛加入跨國(guó)并購(gòu)行列。在一次次轟動(dòng)效應(yīng)之后，我們發(fā)覺(jué)光環(huán)之后隱藏著許多失敗的風(fēng)險(xiǎn)和困難。對(duì)于中國(guó)電子制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺乏最有附加值的環(huán)節(jié)——品牌。因此，只有通過(guò)提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率才能使我們?cè)趪?guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地。

電子制造企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；物流供應(yīng)鏈；整合

一、研究目的

“微笑曲線”指的是在研發(fā)—制造—營(yíng)銷(xiāo)的國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈中形成的U型曲線,研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)兩端創(chuàng)造的附加值遠(yuǎn)高于制造環(huán)節(jié)。左端是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為主導(dǎo)的研發(fā)創(chuàng)新企業(yè),右端是以品牌和服務(wù)為主導(dǎo)的卓越運(yùn)營(yíng)企業(yè)，而中間深陷的弧底部分則匯聚了大量制造企業(yè)——大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)即立命于此,僅僅依靠勞動(dòng)力、價(jià)格、資源等非競(jìng)爭(zhēng)性的比較優(yōu)勢(shì),從事國(guó)際品牌的OEM或低端產(chǎn)品的生產(chǎn)。

由于我國(guó)勞動(dòng)力資源成本的逐步上升，許多企業(yè)紛紛加入跨國(guó)并購(gòu)的行列。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的原因主要包括：獲取核心技術(shù)，繞過(guò)貿(mào)易壁壘，提升企業(yè)知名度和品牌認(rèn)知度。但我國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)能否成功還是取決于能否在并購(gòu)后取得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，尤其是供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。

令許多企業(yè)意外的是，并購(gòu)后企業(yè)在供應(yīng)鏈成本有了非常大的增加，而運(yùn)作效率上出現(xiàn)了較大的下滑。聯(lián)想在并購(gòu)前供應(yīng)鏈成本占銷(xiāo)售額的比例約為1%，而在并購(gòu)接近兩年后，目前已經(jīng)超過(guò)6%；TCL在并購(gòu)阿爾卡特半年左右宣布合作終止，在并購(gòu)湯姆遜2年后宣布湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)重組；另外，我們還有許多涉足跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)深陷泥塘。本文的研究動(dòng)機(jī)與目的就是通過(guò)回顧和分析TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后供應(yīng)鏈整合過(guò)程，針對(duì)供應(yīng)鏈整合過(guò)程中的一些問(wèn)題和失敗點(diǎn)，給出解決對(duì)策，希望能夠?qū)罄m(xù)中國(guó)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供借鑒。

二、案例背景

2002年加入WTO以來(lái)，我國(guó)企業(yè)明顯加快了國(guó)際化的步伐。從2002年開(kāi)始，先有北京東方電子股份有限公司以3.8億美元的代價(jià)收購(gòu)韓國(guó)Hynix半導(dǎo)體株式會(huì)社屬下HYDIS的TFT-LCD業(yè)務(wù)；繼而TCL集團(tuán)分別在2004年7月和2004年末分別并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)及法國(guó)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)；2005年5月聯(lián)想正式宣布收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)成功；同年7月，冠捷科技并購(gòu)飛利浦彩色顯示器業(yè)務(wù)。

2005年4月，在經(jīng)歷頭四個(gè)月虧損4億人民幣后，TCL宣布終止與阿爾卡特的合作；2005年，北京東方出現(xiàn)巨虧16億人民幣；2006年11月，TCL宣布重組歐洲湯姆遜業(yè)務(wù)，將解聘大部分歐洲員工，縮小歐洲業(yè)務(wù)規(guī)模，而營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)顯示TCL多媒體在2006年上半年歐洲業(yè)務(wù)虧損超過(guò)16億人民幣。

三、TCL并購(gòu)湯姆遜案例回顧

2004年7月，TCL與湯姆遜合資計(jì)劃終于瓜熟蒂落。在TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)過(guò)程中，TCL國(guó)際并未掏一分現(xiàn)金，只是向合資公司轉(zhuǎn)移全部電視及DVD業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，對(duì)方也注入相應(yīng)電視及DVD業(yè)務(wù)及資產(chǎn)。并購(gòu)后，TTE將全球業(yè)務(wù)劃分為5個(gè)利潤(rùn)中心，分別是中國(guó)、北美、歐洲、戰(zhàn)略O(shè)EM和新興業(yè)務(wù)。揭牌當(dāng)日，CEO趙忠堯首次向外界公布的公司戰(zhàn)略目標(biāo)——彩電年銷(xiāo)量超過(guò)3000萬(wàn)臺(tái)，CRT彩電全球份額占有率達(dá)到25%至40%，這些數(shù)字多少令外界感到有些震驚與懷疑。

另外按照雙方的協(xié)議，未來(lái)TTE在亞洲及新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌為主，在北美市場(chǎng)以推廣RCA品牌為主，在歐盟市場(chǎng)以推廣THOMSON品牌為主。其中雖然TCL和湯姆遜的商標(biāo)使用權(quán)都不直接納入TTE，而是以簽約付費(fèi)的方式使用，但湯姆遜和TCL都將給予TTE兩年的無(wú)償使用年限。

從2005年開(kāi)始，在歐洲業(yè)務(wù)和北美業(yè)務(wù)的拖累下，TCL多媒體開(kāi)始出現(xiàn)虧損；2006年上半年，更是出現(xiàn)了16億港幣的虧損，其中歐洲業(yè)務(wù)虧損7.58億，同時(shí)減值準(zhǔn)備超過(guò)8億；同時(shí)，在歐洲市場(chǎng)，湯姆遜品牌的歐洲市場(chǎng)占有率從并購(gòu)前的8%下降到6%，RCA在北美的市場(chǎng)占有率從12%下降到9%。在連續(xù)巨虧下，TCL終于在2006年上半年宣布將重組湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)，并于11月宣布重組歐洲業(yè)務(wù)完成。

2007年4月，TCL集團(tuán)宣布2006年度巨虧19億人民幣，其中主要是來(lái)自于占38%股份的TCL多媒體的虧損（約26億港幣）。對(duì)于彩電業(yè)務(wù)的巨虧，TCL集團(tuán)總裁李東生的解釋是“虧損的主要問(wèn)題是歐洲市場(chǎng)向平板電視過(guò)渡快得超乎預(yù)期，而TTE歐洲老的系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)不能適應(yīng)這一變化，速度、效率、產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈都有問(wèn)題。使得TCL一貫的成本優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。為了制止情況的進(jìn)一步惡化，不得不進(jìn)行大規(guī)模的重組，關(guān)閉原有虧損業(yè)務(wù)、遣散大部分員工”。

四、TCL并購(gòu)后整合問(wèn)題分析

TCL多媒體從2005年開(kāi)始出現(xiàn)連續(xù)虧損，其中2005年歐洲和北美業(yè)務(wù)大約虧損7.6港幣。雖然北美業(yè)務(wù)在2006年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，但歐洲業(yè)務(wù)在2006年上半年繼續(xù)加大虧損，達(dá)到7.58億，加上原材料貶值計(jì)提，2006年上半年的虧損超過(guò)16億港幣。究其原因，除了人力資源成本等因素，在供應(yīng)鏈方面還存在如下問(wèn)題。

1.供應(yīng)鏈缺乏彈性。在目前制造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代，供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度是企業(yè)能否搶占市場(chǎng)的關(guān)鍵，而供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度又取決于整個(gè)供應(yīng)鏈的彈性。所謂供應(yīng)鏈的彈性，即靈活性，也就是指供應(yīng)鏈適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的能力。在TCL內(nèi)部，抱怨最多的就是新產(chǎn)品上市周期太長(zhǎng)，以及訂單周期太長(zhǎng)，允許訂單變化的空間非常小。歸根結(jié)底，導(dǎo)致TCL歐洲業(yè)務(wù)巨虧，并被迫重組的主要原因就是TCL對(duì)于歐洲市場(chǎng)的需求快速變化沒(méi)有能夠及時(shí)跟上。

2.IT系統(tǒng)分立。目前，TCL使用SAP系統(tǒng)，但是并購(gòu)過(guò)來(lái)的原湯姆遜業(yè)務(wù)仍然使用TOCOM系統(tǒng)，這兩個(gè)系統(tǒng)的物料編碼是不一樣的，由于海外組轉(zhuǎn)基地的大部分半成品和原材料是來(lái)自使用SAP系統(tǒng)的中國(guó)，這就使得兩個(gè)系統(tǒng)之間的“翻譯”成了很大問(wèn)題，由于元器件的更新替代，生產(chǎn)工藝的變化，BOM（材料清單）經(jīng)常性地發(fā)生變化，但由于兩個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有很好的對(duì)接，經(jīng)常發(fā)生另外一個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有更新。同時(shí)，“翻譯”錯(cuò)誤的事情時(shí)常發(fā)生。

3.平臺(tái)資源共享程度比較低。最有效的供應(yīng)鏈?zhǔn)切畔⒊浞止蚕淼墓?yīng)鏈，因?yàn)榍岸丝梢钥吹胶蠖说男枨螅蠖丝梢猿浞至私馇岸说墓┙o。同時(shí)，不同業(yè)務(wù)部門(mén)可以共享有限的資源。但是，在TTE，制造，研發(fā)等平臺(tái)完全按照利潤(rùn)中心的要求來(lái)運(yùn)作，講究先來(lái)后到，而當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有很好地協(xié)調(diào)機(jī)制。比如歐洲利潤(rùn)中心突然增加訂單，但即使北美利潤(rùn)中心有暫時(shí)不用的物料，計(jì)劃部仍然通知不能滿足新增訂單。造成平臺(tái)資源共享程度低的主要原因有：一是平臺(tái)本身沒(méi)有完全共享；二是各利潤(rùn)中心的信息不透明；三是過(guò)分強(qiáng)調(diào)各利潤(rùn)中心的單獨(dú)業(yè)績(jī)。

五、針對(duì)TCL湯姆遜問(wèn)題的對(duì)策及建議

1.成立全球制造中心

目前，TCL在全球有超過(guò)7個(gè)制造基地，但是部分制造基地屬于利潤(rùn)中心，比如泰國(guó)和墨西哥工廠屬于北美利潤(rùn)中心管理，而波蘭工廠屬于歐洲利潤(rùn)中心。工廠歸利潤(rùn)中心的優(yōu)點(diǎn)就是能夠在一定程度上提高該利潤(rùn)中心的生產(chǎn)計(jì)劃彈性，按照該中心的銷(xiāo)售需求制定生產(chǎn)計(jì)劃，并能夠較快地調(diào)整。但是，從整個(gè)公司層面上來(lái)說(shuō)，如果成立全球制造中心（GOC），統(tǒng)一管理全球的制造生產(chǎn)基地，則會(huì)提升整個(gè)制造供應(yīng)鏈的效率，主要原因有：

第一，利潤(rùn)中心的主要責(zé)任是完成既定的銷(xiāo)售目標(biāo)，但制造工廠的體系比較龐大，需要不同的專(zhuān)業(yè)人員，由利潤(rùn)中心來(lái)管理不能做到專(zhuān)業(yè)化。而如果由全球制造中心來(lái)負(fù)責(zé)，則可以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行人力，設(shè)備等調(diào)配和規(guī)劃，提升效率。

第二，提升制造工廠間溝通效率；由于原先是分屬不同的利潤(rùn)中心，因此在溝通上存在一定障礙，尤其是在涉及到成本等敏感問(wèn)題；現(xiàn)在由于屬于同一個(gè)利潤(rùn)中心，基本上不存在這些問(wèn)題。

第三，能夠更好地支持銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。如果成立全球制造中心，那么對(duì)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，可以把GOC當(dāng)作一個(gè)OEM供應(yīng)商，只需要下整機(jī)需求給GOC，同時(shí)GOC將定期提供轉(zhuǎn)移價(jià)格給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

第四，全球制造中心能夠從整體上規(guī)劃產(chǎn)能，依照需求的情況調(diào)整每個(gè)工廠產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，爭(zhēng)取使得總成本最低；而原來(lái)的架構(gòu)通常是該利潤(rùn)中心的工廠只生產(chǎn)自己需求的產(chǎn)品。

2.考慮部分地區(qū)產(chǎn)品外包

現(xiàn)在，隨著全球化和供應(yīng)鏈管理技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集中在自己相對(duì)具有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上，而將其它不具備優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包給其它供應(yīng)商。我國(guó)企業(yè)唯一能夠自詡的優(yōu)勢(shì)是在我們的制造成本，但這也往往使得我們的許多企業(yè)盲目地認(rèn)為自己制造的成本一定要比外包給別人代工要低。我認(rèn)為在決定是否外包的時(shí)候，企業(yè)不但要從制造成本上考慮，更應(yīng)該從特殊市場(chǎng)的整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)角度考慮，比如是否大幅度提升供應(yīng)鏈的彈性，從而能夠更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，尤其是對(duì)于IT產(chǎn)品和處于新舊產(chǎn)品替代階段，比如CRT電視機(jī)和平板電視機(jī)。

3.建立專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理部門(mén)

在原來(lái)TCL內(nèi)部，沒(méi)有實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職位，并購(gòu)湯姆遜后湯姆遜原來(lái)的CORE-TEAM歸入全球研發(fā)中心管理。項(xiàng)目經(jīng)理定期召開(kāi)電話會(huì)議討論項(xiàng)目進(jìn)度，但沒(méi)有實(shí)際的權(quán)力去指揮項(xiàng)目成員，變成了會(huì)議錄入員和信息收集傳遞者。

筆者建議應(yīng)該成立獨(dú)立的項(xiàng)目管理部，針對(duì)不同產(chǎn)品線設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理。該部門(mén)可以隸屬于全球產(chǎn)品規(guī)劃或者研發(fā)部，但必須賦予項(xiàng)目經(jīng)理一定的權(quán)力，包括成員績(jī)效考核權(quán)力，項(xiàng)目成員獎(jiǎng)懲的權(quán)力，向高層直接匯報(bào)的權(quán)力，這樣可以賦予項(xiàng)目經(jīng)理越過(guò)利潤(rùn)中心和平臺(tái)的制約，更有效地管理項(xiàng)目。

4.增強(qiáng)全球產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)職責(zé)

第一，將各業(yè)務(wù)中心的產(chǎn)品規(guī)劃部合并到全球產(chǎn)品規(guī)劃部，再在全球產(chǎn)品規(guī)劃部?jī)?nèi)指定各中心的專(zhuān)門(mén)窗口。

第二，全球產(chǎn)品規(guī)劃部不再是簡(jiǎn)單的信息收集，整合和傳遞部門(mén)，而應(yīng)該是新產(chǎn)品和項(xiàng)目啟動(dòng)的源頭。應(yīng)該是產(chǎn)品規(guī)劃部根據(jù)真正市場(chǎng)的需求和趨勢(shì)，確定將來(lái)研發(fā)應(yīng)該開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品并列入項(xiàng)目規(guī)劃中。對(duì)于各業(yè)務(wù)中心的需求，應(yīng)該有嚴(yán)格的項(xiàng)目啟動(dòng)審核機(jī)制，也就是項(xiàng)目可行性分析，主要的依據(jù)是盈虧分析結(jié)果，決定該項(xiàng)目是否可以立項(xiàng)；也可以建議業(yè)務(wù)中心選擇其它產(chǎn)品線。

第三，全球產(chǎn)品規(guī)劃還應(yīng)該針對(duì)已有的產(chǎn)品定期檢討產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)效果，對(duì)于沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的產(chǎn)品線，或者有功能和效益更高的可以替代的新產(chǎn)品的時(shí)候，應(yīng)該與業(yè)務(wù)中心研發(fā)制定產(chǎn)品退市的時(shí)間表，從而減少產(chǎn)品線數(shù)量，提高效率和利潤(rùn)。

〔責(zé)任編輯：遲云龍〕

F270

A

1002-2341(2010)02-0085-03

2010-03-02

史潔（1974—），女，黑龍江大慶人，經(jīng)濟(jì)師，從事會(huì)計(jì)工作研究。