企業(yè)并購中的文化整合風險管理

□文/尚寶明

當今世界，企業(yè)并購風起云涌，一浪高過一浪，但并購業(yè)績令人擔憂。實證研究表明，并購失敗的一個重要原因是沒有做好文化風險的防范與管理。美國組織心理學家和并購專家米切爾·馬科斯指出，忽視企業(yè)文化整合是60%～80%企業(yè)合并經歷緩慢痛苦死亡的主要原因。因此，在大力推進企業(yè)并購重組過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題十分必要。并購中的企業(yè)文化風險表現在并購雙方文化的差異。由此導致了并購企業(yè)沒有產生預期的協同效應，而是文化之間相互摩擦、效率低下、人心不齊，出現了1+1＜2的情況，因而做好并購中文化的整合管理具有很重要的意義。

一、企業(yè)文化在并購中的重要性

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營實踐中形成的具有本企業(yè)特色的價值體系，包括企業(yè)成員共同認可的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)和信仰等意識形態(tài)和物質形態(tài)。企業(yè)文化的內涵由深到淺可以歸納成四個層次：精神文化、制度文化、行為文化、物質文化。

（一）企業(yè)文化對并購績效的影響。文化因素對企業(yè)運行的影響是全方位、全過程的。企業(yè)并購不僅僅是兩家企業(yè)的經濟行為，更是一種文化行為。當進行并購時，兩家企業(yè)要對資源、人事、組織結構等進行重組變革。同時，對組織機構、管理制度和行為規(guī)范進行調整和重構。員工常常難以適應這些轉變，無疑會導致沖突。文化差異包括經營思想、價值觀念、工作方式、管理制度等各方面的差異。這些差異造成的沖突會對并購后績效產生重大影響。并購中兩種文化碰撞，企業(yè)精神文化受到沖擊，員工會產生消極情緒，積極性、主動性、創(chuàng)造性下降，進而導致企業(yè)生效率下降。有些員工包括中高層管理人員及技術人才因不適應并購后的局面，會離開企業(yè)。這對并購的企業(yè)將是一種巨大的損失。另外，不同的企業(yè)文化由于對企業(yè)員工的激勵和資源配置能力不同，會導致存量資產的利用效率不同，從而同一存量資產會產生出不同的盈利水平。

（二）文化整合的意義

1、文化整合有利于員工之間互相認可，同心協作。企業(yè)并購會由于兩個企業(yè)文化差異而導致沖突，阻礙了兩個企業(yè)員工的溝通協作。通過文化整合，形成共同可接受的價值取向，行為準則，使得員工相互認可、相互協作，提高并購后企業(yè)運行的效率。

2、文化整合有利于企業(yè)較快步入正常的發(fā)展軌道。如果企業(yè)并購只是整合人力、物力、財力等資源，而忽視企業(yè)文化整合，企業(yè)并購成功的可能性就會大大降低。事實證明，文化整合不力是并購失敗的重要原因。所以，進行文化整合是必不可少的，文化整合能使員工之間消除文化障礙，積極溝通，建立起相互信任的關系；減少了內部摩擦和沖突，有利于企業(yè)較快地進入正常發(fā)展的軌道。

3、文化整合有利于產生協同效應，達到預期目標。企業(yè)并購的動因大多是為了擴大規(guī)模、提高效率、增強競爭力。并購不僅僅是有形資產、無形資產的整合，更重要的是企業(yè)文化的整合。而文化整合的效果關系到整合后無形資產的利用配置效果。整合后的企業(yè)文化是兩個企業(yè)文化中優(yōu)秀文化的集合。這種新的強大的新文化和精神力量將會有利于企業(yè)達到并購的預期目標，達到1+1＞2的兼并效果。

二、整合過程中的文化差異風險

（一）文化差異風險分類。企業(yè)文化包括由內向外四個內容層次，即價值觀念、經營觀念、經營制度、工作程序。據此，可以把企業(yè)并購整合過程中的文化差異風險分為以下幾類：

1、價值觀取向差異風險：一般來說，這類風險最有可能發(fā)生在混合并購和跨國并購中。經營事業(yè)不同，文化形成的過程也存在很大差別?？鐕①彆r，涉及的企業(yè)文化因國家、社會、民族、文化的不同，價值觀念的差異和沖突就很大，因而風險也大。這種價值觀上的沖突是最難調和的，對企業(yè)并購的成功與否產生的影響最大。

2、經營觀念差異風險：此種風險最容易發(fā)生在企業(yè)橫向并購時。經營管理理念和作風是企業(yè)在長期的經營管理實踐中沉淀下來的經營管理傳統(tǒng)。所以，以新企業(yè)為并購目標的并購文化風險就小些，而以老企業(yè)為目標企業(yè)的并購伴隨的文化風險就會大些。

3、經營制度層差異風險：在這個層次上的文化風險較小。因為企業(yè)的經營管理制度和經營管理程序在大多數企業(yè)中存在較大的共性，例如等級式的組織結構、目標管理、全面質量管理等。即使并購雙方在經營管理制度和程序上存在較大的沖突，由于經營管理制度和程序相對易于改變，也可以通過對其作出某些變更而降低文化風險。

4、工作程序差異風險：這種文化風險很小，一般說來，并購企業(yè)各方在這個層次上的沖突完全可以通過重新制定工作標準和工作程序來避免。從上面的分析可以看出，這四種風險的大小可以用以下式子來表示：

價值觀取向差異風險＞經營觀念差異風險＞經營制度層差異風險＞工作程序差異風險

（二）差異導致的沖突。兩家企業(yè)并購后由于文化的差異性，必然會產生摩擦或沖突。當企業(yè)文化差異引發(fā)沖突時，我們可以從兩個方面去理解沖突的體現：一是個體；二是組織。在個體層次上，企業(yè)文化沖突會使企業(yè)員工價值觀、行為準則等方面受到沖擊，進而影響他們日常的行為。對于雙方企業(yè)的管理層人員來說，如果雙方的管理風格差異很大，會使管理者陷入困境，不知道以什么樣的風格進行管理。何況，管理風格受管理者性格影響，且在長期的管理實踐中形成的，短時間內很難改變。被并購企業(yè)的管理者如若不能達到并購企業(yè)的要求，可能就會被辭退或自己感覺不能適應而主動辭職。在組織層次上，當一個組織或部門面臨變革，他們往往以一種集體的力量來對抗外來文化，這反映出企業(yè)或部門文化的凝聚力很強，員工們都非常團結。這無疑會導致更大的沖突，嚴重影響到并購后企業(yè)的運行。在這種情況下，并購企業(yè)若是強行要求其改變行為習慣和價值觀，將遭遇到非常強烈的抵制。

三、企業(yè)并購文化整合管理

文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響文化協同效應的大小及并購后企業(yè)的運行效率。大量的并購案例表明，企業(yè)在并購過程中只有充分重視文化風險的分析與防范，才能對企業(yè)擁有的各種內外資源進行有效配置，促進企業(yè)管理各層面的改革和完善，從而使并購雙方真正形成有機的整體，達到優(yōu)化組合的目的。

（一）并購前的管理

1、做好并購之前的企業(yè)文化調研工作。在企業(yè)并購前應進行文化調研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異。

2、選擇正確的文化整合模式。對于文化整合模式，理論界一般認為有吸納式、滲透融合式、分離式和消亡式四種。吸納式文化整合模式指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的控制權。滲透融合式文化整合模式指兼并雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，互相滲透和有機融合，形成包容雙方優(yōu)良文化特質的一種混合的、超越個別組織的新文化模式。分離式文化整合模式指兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。消亡式文化整合模式指被并購方不接納并購企業(yè)的文化，又未能堅持自己的文化，在一段時期內處于文化迷茫的整合狀態(tài)。那哈萬德認為，對被兼并企業(yè)產生影響的因素主要有兩個：企業(yè)原有文化的強度、對兼并企業(yè)文化的認識與認同感。將這兩個因素結合起來看，被兼并企業(yè)的選擇非常明確。當被兼并企業(yè)希望保留自己原有企業(yè)文化，同時又發(fā)現兼并方的企業(yè)文化也有可取之處時，企業(yè)會選擇滲透融合式文化整合模式；如果被兼并企業(yè)員工對自己的文化不認同，但愿意接受兼并方的文化時，吸納式文化整合模式是較好的選擇；當被兼并企業(yè)原有的企業(yè)文化很強，不愿意對它進行改革，則可能選擇分離式文化整合模式。并購模式是多樣的，不存在一種放之四海而皆準的模式，并購企業(yè)領導人要根據企業(yè)原有文化特性、企業(yè)并購戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領導人偏好等因素，選擇適合于本企業(yè)具體情況的整合模式。選對了模式等于整合成功了一半。

（二）并購中的管理。并購中應根據雙方企業(yè)自身特點，并參考依據文化整合理論，制定獨一無二、切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通。傾聽了解員工的意見和建議，消除他們的消極情緒，提高員工參與文化整合的積極性，使員工認同、支持、接受并購的各項措施。同時，企業(yè)要建立良好的信息反饋機制，及時地將并購決策傳達到執(zhí)行層，且使得并購的進展情況及時地反饋到管理層，避免信息傳遞鏈現象，使得信息準確無誤地傳遞，提高并購工作的順暢性。

（三）并購后的管理

1、做好并購后的新企業(yè)文化建設工作。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的、統(tǒng)一的企業(yè)文化。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

2、進行企業(yè)文化培訓。一方面對員工進行跨文化培訓，包括對文化的認識或敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、沖突處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。解除雙方員工的文化障礙，提高員工的文化適應能力，使兩種不同文化能更好的融合；另一方面也要對企業(yè)領導者進行培訓，使領導者認識到文化整合對企業(yè)并購成敗的重要性，提高領導者的思維靈活性，使其具有較強的應變能力，勇于創(chuàng)新，提高并購績效。

（四）注意事項

1、把握好整合速度。并購文化整合是一個復雜的工程，需要企業(yè)上上下下齊心協力，長時間的磨合。員工需要慢慢地適應并購局面。如果速度過快，會使員工接受不了，從而產生抵觸情緒，影響并購的進展和效果。

2、注重顧客價值。在并購中，要切實關注顧客，與顧客保持聯系，積極溝通，聽取顧客的意見和建議，避免造成顧客價值的損失。

3、注重精神文化的整合。精神文化是企業(yè)文化的核心，對員工的影響是深層次的。所以，整合好精神文化對于鼓舞員工士氣，積極支持并購有重大作用。

4、塑造共同愿景。共同愿景描述了企業(yè)未來發(fā)展方向，它不僅可以使管理者對企業(yè)的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務有一個清晰的認識，而且具有激勵價值，促使每個員工能夠把自己的思想與行為自覺地同企業(yè)的經營業(yè)務和目標結合起來。通過構筑企業(yè)共同愿景將有助于企業(yè)化解和分散文化風險，增強企業(yè)的抗風險能力和文化適應能力。

企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產和無形資產的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合，如果說企業(yè)文化是現代企業(yè)管理構筑企業(yè)核心競爭力的關鍵，那么并購中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)并購成敗的關鍵。有效的企業(yè)文化整合管理并不一定能保證企業(yè)并購成功，但無效的企業(yè)文化整合管理必然導致并購的失敗。企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸地接觸、磨合，并購企業(yè)領導者只有依據實際情況，客觀靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進行適時的文化培訓，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標也才能順利達成，從而真正達到1+1＞2的協同效應。

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