施工企業(yè)項目成本管理問題

□文/張文選

施工企業(yè)項目成本管理問題

□文/張文選

一、項目成本管理概述

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。工程項目管理中的項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。

項目成本管理是承包人為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是在項目施工過程中運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工程，從項目中標開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。

二、項目成本管理中存在的問題

（一）難以控制投標費用。隨著建筑企業(yè)市場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生產(chǎn)費用高，使企業(yè)在投標價格上喪失競爭優(yōu)勢，如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗費得不到應(yīng)有的補償，致使企業(yè)虧損。有時投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重制約了項目的效益水平。再者，由于建筑市場運行機制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入和產(chǎn)出效益不一定配比，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

（二）對成本管理的重要性認識不夠。工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理。

另外，由于各種復(fù)雜因素的影響，施工企業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕宏觀、重數(shù)量輕質(zhì)量的問題，習慣按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值來擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利；在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任務(wù)、質(zhì)量達標，就可以評先進、樹榜樣，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織。

（三）資金管理缺乏預(yù)算控制。工程項目前期資金寬松時，沒有預(yù)留儲備資金，花錢大手大腳，工程中期盲目促生產(chǎn)趕進度，忽視工、料、機計價與撥款程序，甚至出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，工程后期尾款與質(zhì)量保證金追討不力，變更補償及材料補差工作不及時，整個項目及建設(shè)期間資金使用缺乏與工期配套的供求預(yù)算，資金使用往往前松后緊，使用成本較高，財務(wù)費用上升。

（四）缺乏合理的獎懲機制。在施工過程中，項目成本費用控制的主動權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中，但目前成本管理模式中項目經(jīng)理的責權(quán)利沒有充分落實，工程項目管理最終實現(xiàn)的經(jīng)濟效益的高低與項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟利益無直接關(guān)系，因此項目經(jīng)理不可能在直接關(guān)系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面去節(jié)約和控制，責任指標與工作職責不對應(yīng)。例如，有些施工單位將整個項目材料費節(jié)超與材料供應(yīng)部門人員掛鉤，而材料供應(yīng)部門人員根本管不了現(xiàn)場施工時的材料節(jié)超，其結(jié)果是受獎和受罰稀里糊涂，受獎別人不服，受罰本人也不服，這也是當前面臨的主要難點。

成本管理的考核與薪酬相掛鉤，考核機制是否科學合理，關(guān)系著能否調(diào)動各類人員降低成本、提高效益的積極性。堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進項目施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是降低成本的關(guān)鍵。目前，一些施工企業(yè)因為責權(quán)利不相對應(yīng)，出現(xiàn)干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，不利于調(diào)動積極性。如果沒有事先確定獎懲辦法和指標，每一年度或項目完工后“酌情”進行獎勵，只獎不罰，獎罰不到位，是否拿到獎勵、能拿多少獎勵，取決于上級領(lǐng)導(dǎo)的看法。特別是一些長期受大鍋飯思想影響的施工企業(yè)，賞罰不明更為突出，對于重獎的人往往只是意思一下，對于需要懲罰的人，由于礙于情面批評一下了事，獎懲不到位，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

（五）忽視工程項目“質(zhì)量成本”管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項目經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

三、項目成本管理對策

（一）降低投標費用，加強投標報價壓價管理。首先，對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費；其次，以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應(yīng)考慮投標風險問題；再次，結(jié)合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結(jié)果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。

（二）提高對成本管理重要性的認識。施工單位要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，可以通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等，使每一位職工都能把工程成本控制放在首要位置。

領(lǐng)導(dǎo)干部要充分重視和支持項目成本管理工作，要將項目成本管理貫通到施工企業(yè)的全過程，用制度管理企業(yè)。各單位主管領(lǐng)導(dǎo)要親自抓項目成本管理工作，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，成本管理工作很難做好。

項目成本管理不能只注重事后核算，要將成本預(yù)測和成本控制齊重。提高工作人員對項目成本管理的全面認識，不能將項目成本管理簡單地理解為節(jié)能降耗、減少支出等，要給成本管理以準確的定位。

（三）加強項目成本預(yù)算動態(tài)控制機制。成本管理要堅持規(guī)范化建設(shè)，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實際和資源配置情況，具體情況具體分析。在項目施工過程中，施工方案調(diào)整、材料漲價、工程量清單的變更等會引起項目成本預(yù)算的變化。對于這種情況，企業(yè)應(yīng)做出相應(yīng)規(guī)定，及時調(diào)整責任成本預(yù)算，防止活方案對死預(yù)算現(xiàn)象的出現(xiàn)，使責任成本預(yù)算成為動態(tài)預(yù)算，但調(diào)整責任成本預(yù)算時應(yīng)慎重，保證責任成本預(yù)算的權(quán)威性和嚴肅性，保持施工方案的穩(wěn)定性。

在施工過程中，項目部應(yīng)組織相關(guān)人員定期和不定期召開成本分析會，建立成本管理定期分析報告制度，及時將責任成本預(yù)算與工程進度相結(jié)合，定期將成本計劃與實際執(zhí)行情況進行檢查與協(xié)調(diào)，并在檢查后及時分析，總結(jié)成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，控制成本支出，保證責任成本計劃的實現(xiàn)。

責任成本的動態(tài)控制要保證各項配套措施到位，在人員配備上要因事設(shè)人，定崗定員，對工程內(nèi)包隊與外包隊要公開競標，擇優(yōu)錄用，在材料、設(shè)備采購上要堅持比價格、比質(zhì)量、比信譽采購，對需求量較大的主材、地材要創(chuàng)造條件實行招標采購。

適時提供真實、準確的信息，隨時監(jiān)控和反映整個項目以及各工程隊的財務(wù)狀況、成本水平和財務(wù)成果，為領(lǐng)導(dǎo)進行科學決策、及時糾正成本控制過程中的“偏差”提供依據(jù)。

（四）適時考核，獎罰到位。責權(quán)利明確以后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

（五）加強質(zhì)量成本管理，降低工程成本。質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位。強化項目成本管理，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)不斷挖掘潛力、降低成本、提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

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