保龍倉與家樂福合作問題研究

□文/楊鵬歡

保龍倉與家樂福合作問題研究

□文/楊鵬歡

家樂福和保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司通過股權(quán)合作形式組建了新的合資公司——河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司。作為在消費(fèi)者心中很有影響力的兩個商業(yè)巨頭，選擇了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。本文分析雙方選擇合作的深層次原因及新公司發(fā)展前景。

家樂福；保龍倉；商業(yè)連鎖經(jīng)營

一、引言

2010年7月16日，家樂福和河北保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司在石家莊共同舉行了新聞發(fā)布會，宣布雙方通過股權(quán)合作形式，組建全新的合資公司———河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司，其中家樂福持股51%、保龍倉持股49%。家樂福的到來，是繼沃爾瑪、特易購后又一世界500強(qiáng)零售商進(jìn)駐石家莊。此次家樂福的到來，意味著全球商業(yè)零售業(yè)三大巨頭“齊聚”石家莊。合資公司董事長由保龍倉創(chuàng)始人、勒泰商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)董事局主席楊龍飛擔(dān)任，總經(jīng)理由家樂福方面擔(dān)任，雙方將在多方面進(jìn)行深度合作。保龍倉現(xiàn)有的11家門店將由新成立的合資公司進(jìn)行經(jīng)營管理。

二、雙方合作的背景

家樂福和保龍倉為什么選擇合作，雙方合作的背景是什么？

（一）家樂福方面。家樂福成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11，000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市、超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。家樂福于1995年進(jìn)入中國后，采用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會各界提供物美價廉的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開心購物家樂?！?、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。

但是，最近家樂福并不是一帆風(fēng)順。2010年家樂福無奈退出了意大利南部市場，此后又關(guān)閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓；2010年3月11日，在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福只好黯然離場，從此徹底退出日本市場。在中國，進(jìn)軍中國市場15年的家樂福也正進(jìn)入多事之秋。3月22日，中國大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店，此前這家門店已虧損7年之久；6月，青島一家企業(yè)為進(jìn)駐家樂福，被迫支付各種高額費(fèi)用，因此一紙訴狀將家樂福告上法庭；7月28日，經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被關(guān)停。全球零售業(yè)排行榜上第二位的家樂福為什么遭受如此打擊？深層的原因是什么？

1、零供矛盾的日益尖銳。沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式，沃爾瑪更注重通過價值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購成本，通過商品進(jìn)銷差價獲取利潤的盈利模式；而家樂福的賺錢法寶是向上游供應(yīng)商收取高額通路費(fèi)用（進(jìn)場費(fèi)），擠壓供應(yīng)商的利潤。

家樂福的這種盈利模式造成了其與供應(yīng)商之間的矛盾，這種矛盾日益激化。青島一家企業(yè)為了進(jìn)駐家樂福，被迫支付各種高額費(fèi)用，3，000萬元的貨款中有600多萬元被家樂福扣除或拖欠，因此一紙訴狀將家樂福告上法庭。這為高度依賴通道費(fèi)的家樂福敲起了警鐘，大部分沃爾瑪門店都不收取這些費(fèi)用，大潤發(fā)也很少收取，國內(nèi)有些大型連鎖超市也會收取這些費(fèi)用，但無疑家樂福收取的比例最高。綜合起來，這些費(fèi)用占到了售價的一半左右，也就是說家樂福至少一半的收入都來自于通路費(fèi)用。

零供矛盾在家樂福身上體現(xiàn)得異常尖銳，家樂福在其他國家并不是靠收取通道費(fèi)獲利的，只有在中國采取了這種盈利模式。隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花等紛紛進(jìn)入中國，導(dǎo)致市場競爭越來越激烈。家樂福如果繼續(xù)靠拉長供應(yīng)商的賬期、收取各種費(fèi)用來盈利，將給供應(yīng)商造成巨大的資金壓力，沖突會更加尖銳，必將給家樂福今后的發(fā)展帶來嚴(yán)重影響。這樣的惡果已經(jīng)顯現(xiàn)，2009年度連鎖百強(qiáng)外資排行榜單中，領(lǐng)跑中國市場多年的家樂福跌落王座，家樂福銷售規(guī)模被大潤發(fā)趕超，門店總數(shù)被沃爾瑪超越。

2、分權(quán)集權(quán)平衡點(diǎn)。“分權(quán)”曾是家樂福在中國快速發(fā)展、戰(zhàn)無不勝的法寶。1995年家樂福在北京開出第一家大賣場——北京創(chuàng)益佳店后，家樂福在中國的發(fā)展一直比較順利，這得益于家樂福的放權(quán)策略，每家店的店長擁有包括訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位的權(quán)責(zé)，可以隨時根據(jù)市場情況及時靈活地做出調(diào)整。

在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠(yuǎn)的成功。放權(quán)模式是一把雙刃劍。1995～2005年的10年間，家樂福在中國的門店總數(shù)為60家，靈活高效的分權(quán)模式保證了家樂福在中國快速站穩(wěn)腳跟。但是，此時中國零售業(yè)開始取消對外資的限制，外資巨頭開始在中國跑馬圈地，2005年至今，家樂福又在中國開出110多家新店，在高速發(fā)展中，家樂福模式的弊病也顯露無遺。由于權(quán)力膨脹，門店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開現(xiàn)象。2006年8月，多名家樂福管理層因受賄被捕，單店分權(quán)的擴(kuò)張模式已經(jīng)讓家樂福總部失去了部分控制力。為此，2007年家樂福新任總裁羅國偉上任后，開始著力收回門店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革。

但是，改革是需要付出代價的，因為收回門店權(quán)力，導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才流失。集權(quán)改制后，店長和管理層被削權(quán)，導(dǎo)致部分店長及管理人員離職，也給單店營業(yè)額造成影響。集權(quán)運(yùn)動所統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程雖然大大節(jié)約了成本，新的弊端同樣明顯，比如店長們不再像以前一樣有高漲的工作積極性、多頭管理、決策遲緩，等等。2009年家樂福的財報并不理想，剔除匯率變動影響，家樂福全年銷售總額增長了0.9%，達(dá)到962億歐元，而凈利潤則下降了74%。家樂福正處在一個兩難的境地中，分權(quán)勢必會加大采購成本，更無法避免商業(yè)賄賂；集權(quán)則造成本土化程度不夠，無法對市場做出靈活反應(yīng)。

家樂福在中國曾經(jīng)長期占據(jù)超市連鎖霸主地位，但隨著零售業(yè)競爭的日益激烈，家樂福的霸主地位受到?jīng)_擊。2009年以后，其在華店數(shù)首次被沃爾瑪超越，單店銷售和年銷售額被大潤發(fā)趕超。所以，此次不惜重金與保龍倉合作，不僅標(biāo)志著家樂福開始在二三線城市加速擴(kuò)張，而且是家樂福的一場“自我救贖”。

（二）保龍倉方面。成立于1998年的保龍倉是河北省最早的大型綜合超市運(yùn)營商。作為河北省重點(diǎn)扶持的龍頭企業(yè)，目前保龍倉已在河北、山東兩省的石家莊、唐山、秦皇島、德州等7地市開設(shè)門店，沉淀了豐富的二線城市運(yùn)營經(jīng)驗。12年來為老百姓的生活提供著便利，被消費(fèi)者描述為“根連根”的保龍倉紅藍(lán)LOGO早已深入人心。2009年保龍倉踞中國連鎖百強(qiáng)第76位，并以品牌價值32.96億元進(jìn)入2009年中國品牌500強(qiáng)。

然而，保龍倉發(fā)展到一定程度后遇到瓶頸，而這樣的瓶頸一時難以突破。開超市選址成為最大的難題，盡管保龍倉在石家莊開店是最早的，但不是開店數(shù)量最多的，原因就在于選址遇到種種困難，比如手續(xù)煩瑣，時間消耗太長，這些對企業(yè)來說都是在抬高成本?，F(xiàn)在超市是微利行業(yè)，技術(shù)門檻很低，如果規(guī)模上不去就會遇到困難，它的發(fā)展需要強(qiáng)大的資本支持。而其所屬的勒泰集團(tuán)正在中山路上打造總投資40億人民幣、建筑面積超過62萬平方米的勒泰購物中心，投資規(guī)模如此之大，在一定程度上影響了該集團(tuán)對超市業(yè)的資金投放。所以，保龍倉與家樂福合作，看重的是兩點(diǎn)：一是對方的整體實力（包括資金）；二是看重家樂福的技術(shù)（包括經(jīng)營技術(shù)與管理技術(shù)）。

三、雙方合作的前景

石家莊零售業(yè)被業(yè)界看成是一個水火不侵的怪圈?！巴鈦響簟睙o論是國際大鱷還是國內(nèi)巨頭，很難站穩(wěn)腳跟。近年來，上海世紀(jì)聯(lián)華、萬客隆、易初蓮花、深圳人人樂、華普超市、天津家世界等都曾經(jīng)先后涉足石家莊。這些企業(yè)或者以單體門店形式在石家莊經(jīng)營，或者獨(dú)家在河北發(fā)展，但最終結(jié)果不是被擠出局，就是不咸不淡地苦撐。家樂福采取與保龍倉合作的形式進(jìn)軍河北顯然是看明白了河北超市業(yè)的特點(diǎn)，透出了這家非常注重本土化的企業(yè)之精明。但是，兩個團(tuán)隊怎樣銜接？今后雙方應(yīng)該在資本、管理、資源、信息、配送等多方面進(jìn)行深度合作。新公司成立后，可以有計劃地邀請保龍倉大批員工去北京家樂?？疾?、培訓(xùn)，或者將店長們輪流調(diào)換到家樂福其他門店去工作，爭取兩個團(tuán)隊迅速磨合、盡快融合。

新合資公司是個起點(diǎn)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手將最大化地實現(xiàn)雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)經(jīng)營管理的優(yōu)化組合，充分發(fā)揮經(jīng)營管理團(tuán)隊的整體運(yùn)營能力和水平，提高企業(yè)的綜合實力和市場競爭力。

家樂福與保龍倉的聯(lián)盟在河北零售業(yè)具有里程碑意義。新成立的合資公司應(yīng)該全力以赴，為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供新鮮、放心、優(yōu)質(zhì)和低價的產(chǎn)品，同時致力于可持續(xù)和本土化發(fā)展，使自己成為河北當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜愛的零售商。借助于保龍倉現(xiàn)有的門店網(wǎng)絡(luò)，融智于家樂福專業(yè)的超市管理技術(shù)，憑借保龍倉和家樂福在消費(fèi)者中的影響力，新公司在激烈的市場競爭中擁有無與倫比的優(yōu)勢。合作雙方應(yīng)加快轉(zhuǎn)變節(jié)奏，將自己融入到新角色之中，積極應(yīng)對市場上的競爭，實現(xiàn)雙方的互利共贏。

（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

[1]孫天福.我國零售業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢研究.商業(yè)時代，2005.2.

[2]胡宜國，胡宜朝.大賣場與供貨商的關(guān)系分析.山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2006.2.

[3]中國商業(yè)聯(lián)合會.中國零售業(yè)發(fā)展情況的回顧與展望.中國商業(yè)聯(lián)合會，2006.

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