淺析國有商業(yè)銀行培訓的有效性

□文/李 帥 陳夢曉 丁 一

2008年全球經(jīng)濟環(huán)境和金融市場的巨大變化可用“逆轉(zhuǎn)”來形容，在美國金融危機的影響下，各外資銀行都受到了不同程度的沖擊。與此同時，我國的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀企業(yè)的經(jīng)營也受到巨大沖擊，雖然金融危機對我國銀行業(yè)的直接影響有限，但由于眾多企業(yè)陷入困境，銀行業(yè)的發(fā)展也面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

縱觀當下的就業(yè)大環(huán)境，雖然許多剛畢業(yè)的學生希望進入國有商業(yè)銀行這個“鐵飯碗”單位，但是對于眾多已經(jīng)在銀行工作的人來說，大部分人最終會選擇跳到外資銀行。分析這種國有商業(yè)銀行員工跳槽現(xiàn)象，不僅僅是因為外資銀行的高薪政策，很大一部分原因還是因為外資銀行可以為員工提供有效地培訓。面對外資銀行的虎視眈眈，國有商業(yè)銀行在金融危機這個大環(huán)境下如何提高培訓的有效性成為留住人才的一個關鍵因素。所以，有必要對國有商業(yè)銀行培訓各階段的有效性進行分析，提出可行性建議，從而增強國有商業(yè)銀行的競爭實力，使我國各大商業(yè)銀行在與外資銀行競爭時處于不敗之地，并抓住機遇將國有商業(yè)銀行發(fā)展成具有實力的跨國商業(yè)銀行。

從目前國內(nèi)商業(yè)銀行培訓的現(xiàn)狀來看，培訓有效性評估正逐步引起企業(yè)決策層的關注。但與培訓活動相比，培訓有效性評估受到重視的程度還遠遠不夠，在實際的培訓工作中仍存在以下問題:

第一，培訓項目注重組織目標需求，而對員工個人的培訓需求和意向考慮較少，最終影響培訓的效果。

第二，培訓疏于計劃。國有商業(yè)銀行的員工培訓往往根據(jù)具體業(yè)務或行政安排的需要開展，沒有根據(jù)國內(nèi)外金融業(yè)發(fā)展的趨勢，以及銀行經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、發(fā)展目標制定一套完整的人才發(fā)展培訓規(guī)劃。

第三，培訓內(nèi)容比較注重技能培訓，而對員工素質(zhì)培訓和潛能開發(fā)的培訓項目相對較少，特別是對中、高層次管理人員、專業(yè)技術人員的繼續(xù)教育不夠。

第四，培訓效果評價體系及反饋機制不健全，較少開展培訓后跟蹤考察。

第五，缺乏完整的培訓體系。沒有形成集培訓需求調(diào)查、培訓計劃制定、培訓課程設計、培訓項目實施、培訓效果評估于一體的培訓制度安排，培訓工作處于較為被動的局面。

針對國有商業(yè)銀行培訓中存在的不足之處，筆者提出以下改進培訓工作、提高培訓有效性的政策建議:

第一，繼續(xù)推進國有商業(yè)銀行股份制改革，推動建立符合市場經(jīng)濟要求的員工培訓模式。

第二，樹立正確的培訓理念。培訓理念是指培訓所要達到的終極目的。培訓既能夠服務于組織層面的需要促成企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，又能夠使員工通過提高自身知識、技能和觀念增強職業(yè)競爭力、實現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標；國有商業(yè)銀行應改變視員工培訓為“成本”的功利性觀念，將員工置于等同的利益主體地位，使培訓有效性成為企業(yè)和員工協(xié)同利益的最大化體現(xiàn)，從而為培訓的時間、精力和資源投入擔負起義不容辭的責任。

第三，實現(xiàn)基于多維度培訓需求分析的系統(tǒng)規(guī)劃。首先是對個人、運營和組織三個層面的培訓需求的整合；其次是針對企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)組織機構(gòu)的不同層次、對人員知識技能的不同要求、對培訓需求進行多渠道分析，并在不同職能部門的培訓需求之間建立內(nèi)在聯(lián)系，以確保培訓投入能最大限度地提高個人與組織的績效；最后是綜合企業(yè)目前與行業(yè)競爭者之間所存在的靜態(tài)差距及其長遠發(fā)展的與商業(yè)環(huán)境、技術進步等因素存在的動態(tài)差距，系統(tǒng)、有序地開展培訓。

第四，開展科學的職位分析，提高員工培訓需求判斷的準確性。對員工培訓需求的準確分析和判斷是提高員工培訓效率的前提。而需求的基礎在于對企業(yè)不同層級、不同崗位員工的職位要求進行細化分析，這也是企業(yè)人力資源所有工作的起始點。只有對員工職位要求進行深入分析和全面規(guī)劃，企業(yè)才能明確究竟需要什么樣的人才，員工在哪些方面還存在差距需要提高，培訓應當圍繞哪些內(nèi)容開展。從國有商業(yè)銀行職位分析的現(xiàn)狀來看，這一方面比較薄弱。對于各類崗位的要求普遍存在條目化、原則化、籠統(tǒng)化的現(xiàn)象，不僅導致企業(yè)及企業(yè)管理層對于員工崗位設置和職位要求心里無底，也不利于員工個人對照職位要求查找自身的差距和不足。在這種情況下，培訓的目的性必然比較模糊，針對性較差，不要說企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、員工創(chuàng)新能力和市場適應能力等高端培訓容易出現(xiàn)盲目和泛化的現(xiàn)象，就是實際操作技能、工作流程等日常培訓也不易于有效開展。因此，在很多國有企業(yè)中，必須抓緊開展員工崗位分析，將崗位職責和要求盡可能細化，開展組織設計再造，建立一整套具有實操性的崗位規(guī)范，明確任職條件、上崗資格及崗位所需知識、能力和素質(zhì)的要求。在此基礎上，綜合運用問卷調(diào)查，部門負責人和員工個人培訓需求訪談等技術手段，對員工培訓需求進行客觀準確地判斷，從而保證培訓方案的有效性。

第五，建立更為有效、更加可靠和可操作性更強的評估體系。借鑒國外企業(yè)員工培訓評估模型及計量方法，設計、實施和監(jiān)控計算培訓項目成本及其經(jīng)濟和非經(jīng)濟收益的程序，一方面考察培訓項目帶來的員工和組織的績效改進，另一方面考察企業(yè)培訓的投資回報率。

第六，健全培訓保障制度。培訓的有效性離不開相應的約束和激勵機制。國有商業(yè)銀行應提供動力機制，在企業(yè)中營造鼓勵學習和不斷培訓的內(nèi)在氛圍；同時提供傳導機制，通過企業(yè)內(nèi)部制度與規(guī)范，匯集崗位績效要求、職業(yè)發(fā)展要求、崗位能力素質(zhì)要求、自我發(fā)展與提升要求等多維度需求，建立基于培訓有效性的企業(yè)員工培訓系統(tǒng)模型。

總之，培訓工作貫穿企業(yè)運營和員工成長的始終，只有當企業(yè)在做培訓的同時檢驗培訓的有效性才能使員工培訓達到滿意效果，使企業(yè)能適應市場變化，在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、服務的同時造就優(yōu)秀的員工。

[1]勞埃德·拜厄斯，萊斯利·魯.人力資源管理[M].北京:人民郵電出版社，2005.

[2]雷蒙德·A·諾伊.雇員培訓與開發(fā)［M］.中國人民大學出版社，2001.4.

[3]劉春梅.我國企業(yè)員工培訓中存在的問題分析及對策研究［J］.工業(yè)技術經(jīng)濟，2003.6.

[4]易書霞.提高國有企業(yè)培訓實效性的建議.中國培訓，2007.11.