談項目部如何加強工程項目管理

劉 偉

(齊齊哈爾城建市政工程有限責(zé)任公司)

工程項目是施工企業(yè)最直接的管理對象和最基礎(chǔ)、最重要的管理環(huán)節(jié),也是施工企業(yè)最主要的利潤來源和可能引發(fā)虧損的最主要因素。因此,以工程項目管理為中心,對工程項目進行有序高效地管理和運作,實現(xiàn)社會和企業(yè)效益的最大化,是施工企業(yè)生存、探索、實踐、創(chuàng)新和發(fā)展的永恒主題。從分析看當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題,不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐,就加強工程項目管理問題,談?wù)劰P者的一些認識,同時對項目管理提出了基本要求,供同仁們共同探討。

1 把選準項目經(jīng)理,建好項目管理層作為工程項目管理的“龍頭”

在工程項目規(guī)模、施工條件基本相同的情況下,為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高,有的本應(yīng)盈利的反而虧損,關(guān)鍵取決于項目管理,取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此,要把選準項目經(jīng)理,建好項目管理層,作為工程項目管理的 “龍頭”來抓。

(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔,競聘上崗,做到不拘一格,唯才是舉,量德而用。

(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度,健全項目經(jīng)理管理制度,明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險,遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè),讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉,并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平,提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

(3)要堅持精干高效,結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則,做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化,對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求,在各項目之間合理組合和有效流動,實行派遣與聘用相結(jié)合的機制,根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣,形成獨立“王國”,保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

2 把項目評估、合同簽訂,作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足;有的評估、測算的權(quán)限不明確,方法不科學(xué);有的評估、測算滯后,激勵、約束不到位,缺乏動態(tài)跟蹤考核,造成項目管理失控,項目盈虧到竣工時算總帳。為解決好這個問題必須抓好以下四個方面的工作。

(1)要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ),堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識,自覺地搞好評估和測算。

(2)加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo),要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組,有專人負責(zé),有科學(xué)的評估、測算指標體系。

(3)依法簽訂承包經(jīng)營合同,上繳風(fēng)險保證金、委派主管會計。

(4)認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差,確保項目目標實現(xiàn)。

3 把人力資源的優(yōu)化配置,作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況,在各項目之間,對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃,有效流動,合理調(diào)配,充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則,建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制,對勞動力的分配和流向做出總體安排,保證勞動力與項目需求的總體平衡,并定期跟蹤檢查,進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整,使勞動力資源得到最大限度的利用。

4 把加強勞務(wù)管理,作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點,在用工高峰期適當補充外部勞務(wù)工,做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè),召之即來,揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌,同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系,使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理,存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象,如受人為因素的影響,違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍,使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍,一旦出了問題,責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān),造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管,以包代管,安全質(zhì)量事故頻發(fā),損害了企業(yè)的信譽和形象,丟失了市場。因此,應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理。

(1)規(guī)范使用制度。堅持“以我為主,為我使用,合理有序,考核業(yè)績,注重實力”的方針,堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議,對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員,也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè),不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

(2)嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”,即:嚴格遵循分包評價程序;嚴查綜合實力(設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等)?！叭仨殹?即:必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同;必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干;必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

(3)加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”,抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”,即:堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”,即:抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作,實行分包工程施工全過程“旁站”制度,確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效;抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部勞務(wù)制度化管理,適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育,以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌,維護施工企業(yè)的信譽和形象。

5 要把深化責(zé)任成本管理,作為加強工程項目管理的“核心”

多年來,不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾,癥結(jié)何在?筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此,應(yīng)當注重以下三方面的工作。

(1)切實轉(zhuǎn)變觀念,強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心,項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念;二是要樹立集約經(jīng)營,精耕細作和挖潛增效的觀念;三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識,營造企業(yè)整體重視,項目部全員參與,施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

(2)建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊(班組)和崗位應(yīng)負的成本效益責(zé)任,使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤;二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃,制定成本費用管理標準;三要綜合運用強制或彈性糾偏手段,圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題;四要認真加工和處理成本會計信息,以期改善管理、降本增效;五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價,嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

(3)堵住“四個漏洞”,實行“六項制度”。即:堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制,杜絕項目資金沉淀和挪用。

6 要把激勵約束機制,作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展,必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能,建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此,應(yīng)著重做好以下兩個方面的工作。

(1)實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上,重點抓好在建、竣工、分包項目的審計,對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計,以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計,重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

(2)全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書,做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的,要嚴考核、硬兌現(xiàn),最大限度地調(diào)動積極性;對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的,要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系,以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

[1] 路橋工程施工項目管理實用手冊[M].人民交通出版社, 2005.