大慶油田科研管理體制創(chuàng)新的思考與建議

齊井順

（大慶油田有限責(zé)任公司勘探開發(fā)研究院，黑龍江 大慶 163712）

大慶油田科研管理體制創(chuàng)新的思考與建議

齊井順

（大慶油田有限責(zé)任公司勘探開發(fā)研究院，黑龍江 大慶 163712）

大慶油田的科研管理體制經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟(jì)時代的項目制到現(xiàn)在模擬市場化運作的課題制過程。目前廣泛推行的課題制科研管理模式是一次大的突破，使管理工作更加順暢，責(zé)任更加清晰明確。但是，在研究項目課題設(shè)置、外協(xié)項目、薪酬獎勵等一些方面仍需加大改革的力度，進(jìn)一步建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的科研課題項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的新的管理形式，這對于探索和改進(jìn)國有大型企業(yè)科研管理機制必將起到積極的推動作用。

課題制；科研管理；大慶油田；技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)是推動當(dāng)今石油工業(yè)前進(jìn)的動力。大慶油田開發(fā)建設(shè)50年來，通過推進(jìn)理論和技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造了我國石油工業(yè)的“三個第一”：原油產(chǎn)量第一，累計生產(chǎn)原油19.5億噸，占全國同期陸上原油總產(chǎn)量的40%以上；上繳利稅第一，共為國家上繳各種資金1萬多億元，2000年以來連年位居中國納稅百強企業(yè)榜首[1]；采收率第一，主力油田采收率已突破50%，比國內(nèi)外同類油田高出10～15個百分點。大慶油田開發(fā)建設(shè)50年的歷史是一部科技進(jìn)步的歷史。從高效注水開發(fā)到表外儲層開發(fā)，再到現(xiàn)在的聚合物驅(qū)油技術(shù)，科技對大慶油田發(fā)展的貢獻(xiàn)率已超過50%。未來大慶油田的發(fā)展仍然必須依靠技術(shù)創(chuàng)新。

大慶油田科技創(chuàng)新的歷史，也為中國石油科技進(jìn)步歷史留下閃光的一頁。企業(yè)是科技創(chuàng)新的主體。從計劃經(jīng)濟(jì)時代以項目制為核心的科研管理機制，到現(xiàn)在實行以課題制管理為核心的科研管理機制，科技在推動大慶油田高水平、高效益開發(fā)，實現(xiàn)創(chuàng)建百年油田目標(biāo)的過程中發(fā)揮了不可替代的重要作用。

一、大慶油田推行科研課題制管理存在的問題

2001年，針對實行了近40年的科研項目制管理，大慶油田在勘探開發(fā)研究院科研設(shè)計生產(chǎn)工作中全面推行了課題制管理。課題制管理模式的提出與實踐是大慶油田科研設(shè)計生產(chǎn)管理方式的一次重大變革，是對傳統(tǒng)管理方式的一次重大突破，以課題制為核心的新的管理體制收到了較好的效果。

作為一種科研生產(chǎn)的管理模式，課題制管理應(yīng)該能起到以下作用：一是能拉開不同勞動者之間的收入差距，真正調(diào)動一線員工的積極性；二是有利于明確項目組長的責(zé)任和義務(wù)；三是能促進(jìn)科研生產(chǎn)任務(wù)優(yōu)質(zhì)高效的完成；四是賦予課題組長一定的人、財、物的權(quán)限，體現(xiàn)一級管理；五是有利于提升大慶油田科技創(chuàng)新能力，促進(jìn)成果轉(zhuǎn)化。應(yīng)當(dāng)說，實行課題制管理打破了油田科研工作長期存在的人浮于事的狀況，對提升大慶油田科研生產(chǎn)管理水平發(fā)揮了重要作用。同時，經(jīng)過7年多的運行，課題制管理也引發(fā)了一些新的爭議，出現(xiàn)一些新的問題：

（一）在獎酬金總盤子包干的情況下，課題設(shè)置過多影響普通科技人員收入

課題制改革拉開了油田科研設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)科技人員的收入差距，調(diào)動了核心技術(shù)骨干的積極性。但由于我國國有企業(yè)經(jīng)營管理機制存在的弊端，中直大企業(yè)很難有真正意義上的經(jīng)營自主權(quán)，大慶油田的財務(wù)被統(tǒng)得過死，各單位的獎金絕大部分是按人頭下達(dá)的，與單位自身創(chuàng)效關(guān)系不大，即薪酬總盤子是包死的。在獎酬金總盤子包死的情況下，任何向科技人員傾斜的分配機制都意味著必須犧牲其他員工群體的利益。即使在同一科研單位內(nèi)部，若課題數(shù)量過多，也會導(dǎo)致課題組長和課題組成員之間的收入差距拉開后，有可能出現(xiàn)科研單位普通科技人員的獎金甚至比一般生產(chǎn)后線單位人員獎金低的情況發(fā)生，從而使課題制改革的優(yōu)勢難以體現(xiàn)，影響科技人員的科研生產(chǎn)積極性。近兩年，油田科研系統(tǒng)在推行課題制管理過程中存在課題擴(kuò)大化傾向，科研課題和設(shè)計生產(chǎn)項目數(shù)量有增無減。這雖然在一定程度上緩解了部分科研生產(chǎn)骨干存在的收入與貢獻(xiàn)不匹配的矛盾，但并未從根本上解決科技創(chuàng)新利益分配的問題。

（二）課題長人、財、物的分配和使用權(quán)收回，科研管理在很大程度上又回到過去項目制管理的狀況

大慶油田推行科研設(shè)計項目課題制管理的一個初衷就是要強化課題長在科研生產(chǎn)中的核心作用，賦予課題長有選人、用人的權(quán)利，有實質(zhì)的獎酬金分配權(quán)，有一定的獎金使用權(quán)限（如可以簽字吃招待食堂、出差及部分材料支出走課題賬戶等），逐步弱化室主任的行政管理作用，有效解決過去項目制管理時單位吃企業(yè)大鍋飯，員工吃單位大鍋飯的矛盾。近兩年，一些同志借口“構(gòu)建和諧社會”，課題長原有的人、財、物權(quán)力不是被收回就是形同虛設(shè)，課題長除了完成科研生產(chǎn)任務(wù)的義務(wù)外，再沒有權(quán)利。部分單位科技人員的獎酬金又按人頭劃撥。目前課題制又回到了課題制改革之前的狀況，課題長與過去的行政班組長沒有多少差別。

（三）課題不能實現(xiàn)以質(zhì)論價、按勞付酬，企業(yè)管理機制的局限性制約課題管理制度的深化

大慶油田科研課題制管理從一定程度上突破了大鍋飯和平均主義，但還未從根本上解決大鍋飯和平均主義。由于油田公司不是真正意義上的獨立法人，沒有經(jīng)營自主權(quán)和效益分配權(quán)，其管理體制決定了包括油田勘探開發(fā)研究院、油田采油工藝研究院等在內(nèi)的多數(shù)二級單位不可能在分配機制上有大的突破。從課題制改革的初衷看，應(yīng)當(dāng)根據(jù)課題難易程度，課題工作量來確定獎酬金。但由于油田下屬的二級單位不具備這樣的條件，現(xiàn)階段只能把課題分為科研課題、生產(chǎn)課題，按人頭撥付獎金，同一類課題基本上是一個報酬標(biāo)準(zhǔn)。收入分配一直是大慶油田管理的難點，央企下屬企業(yè)深深受制于此。大慶油田課題制改革想要深化必須實現(xiàn)真正意義上的以質(zhì)論價、量化考核。在收入分配上中國石油集團(tuán)公司應(yīng)充分給予下屬企業(yè)一定的分配自主權(quán)限，把科技人員的收入與其創(chuàng)效掛鉤，否則，課題制管理仍不可能從根本上擺脫平均主義的束縛。

（四）課題的驗收及成果評價存在一定問題

大慶油田作為油氣生產(chǎn)企業(yè)，中心工作是圍繞油田勘探開發(fā)生產(chǎn)展開的，科研為生產(chǎn)服務(wù)，科研更多是應(yīng)用技術(shù)研究。這是由油田企業(yè)的特點決定的。評價一項課題研究（包含科研和設(shè)計生產(chǎn)課題）水平高低的關(guān)鍵是看它解決了油田勘探開發(fā)生產(chǎn)哪些實實在在的問題，能不能應(yīng)用于勘探生產(chǎn)。2008年7月16日，大慶油田隆重召開高科技新會戰(zhàn)誓師大會，向持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)4000萬噸發(fā)起新的沖鋒。會上確定了松遼盆地北部中淺層勘探攻關(guān)等10大攻關(guān)課題，每一個科技攻關(guān)大課題都需要多兵種協(xié)同作戰(zhàn)，都需要跨專業(yè)的合作。但油田對課題的驗收具有決定權(quán)的往往是油田公司各級勘探專業(yè)技術(shù)委員會、油藏開發(fā)專業(yè)技術(shù)委員會，而真正的用戶（成果使用者）卻沒有發(fā)言權(quán)，課題成果的評價不盡合理。既然大慶油田以成立10大科技攻關(guān)隊作為高科技會戰(zhàn)的龍頭，在科研課題的設(shè)置及獎酬金分配、課題經(jīng)費下達(dá)、課題成果評價驗收等方面都應(yīng)以真正的大項目制為核心。

（五）外協(xié)項目過多，課題制管理沒有完全達(dá)到提升油田自主創(chuàng)新能力的目的

課題制管理的一個目的是調(diào)動廣大科技人員的積極性，提升大慶油田自主創(chuàng)新能力。但由于利益出口不暢，課題獎勵的獎酬金不能充分調(diào)動科研生產(chǎn)骨干的積極性，油田各單位的外協(xié)項目一直有增無減。近兩年，針對外協(xié)項目過多的問題，一些單位采取了各種限制措施，但仍未有效遏制外協(xié)項目逐年遞增的勢頭。導(dǎo)致外協(xié)項目過多的原因是多方面的，但毋庸置疑，其中一條最重要的原因是大家覺得自己干不如包出去干，誰都愿意當(dāng)甲方。大慶油田在技術(shù)創(chuàng)新評獎上不管是否為外協(xié)項目，不影響項目本身獲獎。這就導(dǎo)致花錢買成果成為一部分課題組現(xiàn)實的選擇。

二、課題制帶給大慶油田科研設(shè)計生產(chǎn)管理的理性思考

回顧大慶油田公司推行科研課題制管理工作的歷程，有以下幾點理性思考：

（一）央企下轄企業(yè)任何一項科研生產(chǎn)管理機制大的突破都必須有母公司的政策支持

管理是責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一體，大慶油田科研管理存在的最大問題是管理鏈條兩端缺失，即管理主體缺少經(jīng)營的權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益分配的權(quán)利，管理難有開拓性的作為。目前，中央直接管理的企業(yè)有180多家，預(yù)計改革后要縮并為80多家。統(tǒng)得過寬、統(tǒng)得過死，一直是國企管理的弊端。大慶油田很難像現(xiàn)代企業(yè)那樣自主安排企業(yè)的生產(chǎn)成本支出，更沒有企業(yè)創(chuàng)效的利益分配權(quán)，增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支也不能直接抵扣財務(wù)成本支出，用于獎勵增產(chǎn)增收的單位或個人。由于國企管理體制的束縛，推行課題制管理要求的實現(xiàn)課題成本、效益、勞動掛鉤，目前難以大面積推廣。從油田推行課題制管理的實踐看，課題制管理的深化必須要解決課題制管理以質(zhì)論價、按勞分配的問題。任何一項管理都是責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一，課題制管理能否在責(zé)、權(quán)、利上取得實質(zhì)性突破必須有大慶油田公司的母公司——中國石油股份公司的相關(guān)政策支持，否則，管理體制的改革與創(chuàng)新最終都無法突破舊框架束縛。

（二）課題制管理是油田科研設(shè)計生產(chǎn)管理的一大突破，課題制管理使管理工作更順暢，責(zé)任更清晰明確

大慶油田創(chuàng)立實行的課題制管理模式改變了科研設(shè)計項目按班組行政管理的傳統(tǒng)模式，是大慶油田科研設(shè)計管理機制的一次重大變革。應(yīng)當(dāng)充分肯定，在大慶油田尚受制于國企管理體制大格局、企業(yè)管理體制和行政政策無法突破的情況下，課題制管理對促進(jìn)科研生產(chǎn)任務(wù)優(yōu)質(zhì)高效地完成，對調(diào)動科技人員的積極性，對提升大慶油田的科技創(chuàng)新能力，確實發(fā)揮了作用。課題制管理本身是一個創(chuàng)舉，不能因為各種因素的制約不盡如人意而去否定它。盡管課題制管理還存在這樣或者那樣的不足，但大慶油田課題制管理的實踐已經(jīng)表明：科研設(shè)計生產(chǎn)項目全面推行課題制，科研設(shè)計工作流程更順暢，責(zé)任更清晰，一定程度上調(diào)動了各單位核心技術(shù)骨干的積極性。

（三）課題制管理無法回避與傳統(tǒng)管理方式的激烈碰撞，課題制管理需要完善

在推行科研課題制管理期間，油田一些單位也曾推出大課題管理、項目經(jīng)理部等模式[2]，但這些管理嘗試由于某些敏感問題而最終草草收場。課題制管理也有一個無法回避的問題，即賦予它什么樣的人、財、物權(quán)。其實任何一項管理措施的推出都是責(zé)、權(quán)、利的重新分配過程，是一次責(zé)、權(quán)、利的再碰撞。理性思考，管理制度創(chuàng)新最大難點是責(zé)、權(quán)、利如何再分配。處理好三者關(guān)系直接決定一項管理改革的成敗，課題制管理需要進(jìn)一步完善。

三、深化大慶油田課題制管理創(chuàng)新的幾點建議

（一）大慶油田科研設(shè)計生產(chǎn)課題管理的特點

大慶油田作為油氣勘探開發(fā)的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，就是要以最經(jīng)濟(jì)的手段勘探和開采石油、天然氣。2008年7月16日，在大慶油田召開的高科技新會戰(zhàn)誓師大會上，確定了松遼盆地北部中淺層勘探攻關(guān)、海拉爾勘探攻關(guān)等10大攻關(guān)隊（課題）。對勘探而言，每一個科技攻關(guān)大課題都需要地震、測井、鉆井、地層、實驗分析、試油測試多兵種協(xié)同作戰(zhàn)，都需要跨專業(yè)的合作，最適合油田勘探開發(fā)科研設(shè)計生產(chǎn)的管理體制應(yīng)當(dāng)是滿足勘探開發(fā)生產(chǎn)需要的管理體制。松遼盆地北部中淺層勘探攻關(guān)、海拉爾勘探攻關(guān)等10大攻關(guān)課題設(shè)立大項目組應(yīng)當(dāng)是比較科學(xué)的管理機制。包括研究院在內(nèi)的科研單位，科研設(shè)計生產(chǎn)課題的確立都要以10大攻關(guān)領(lǐng)域為核心，在此基礎(chǔ)上實行課題制管理。10大攻關(guān)大項目組應(yīng)當(dāng)具有對其所設(shè)立課題的驗收評價權(quán)利。

（二）大項目制下的課題制比較符合現(xiàn)階段油田勘探開發(fā)科研設(shè)計生產(chǎn)實際

大慶油田高科技新會戰(zhàn)誓師大會已經(jīng)確立了松遼盆地北部中淺層勘探攻關(guān)、海拉爾勘探攻關(guān)等10大攻關(guān)隊（課題）。我們可以把目前的油田勘探開發(fā)以此劃分為10個大項目，油田勘探開發(fā)科研設(shè)計生產(chǎn)管理應(yīng)當(dāng)以上述10個目標(biāo)靶區(qū)成立各大項目組，每個項目組可以由勘探公司、油田開發(fā)部、油藏評價部、研究院、地質(zhì)錄井公司、采油工藝研究院、采油廠等單位的總工程師或總地質(zhì)師牽頭負(fù)責(zé)，組成大項目組。各單位的課題設(shè)置均以10個大項目的需求為標(biāo)準(zhǔn)，所有研究的出發(fā)點和落腳點必須能夠解決實際問題。這種管理模式將有效解決課題立項研究與具體應(yīng)用相脫節(jié)的問題。所有的相關(guān)課題直接用到大的項目組，成果驗收也是以大項目組是否滿意為重要標(biāo)準(zhǔn)。項目組的核心人員應(yīng)當(dāng)是油田勘探開發(fā)核心技術(shù)環(huán)節(jié)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，以最后的勘探井位部署、開發(fā)方案部署及提交儲量人員為主體。課題研究是要為勘探開發(fā)生產(chǎn)服務(wù)的，所以，所有課題應(yīng)當(dāng)首先是對勘探開發(fā)大項目組負(fù)責(zé)，然后才是對油田及二級單位的各專業(yè)技術(shù)委員會負(fù)責(zé)。我們現(xiàn)在的油田勘探開發(fā)科研設(shè)計管理有點兒本末倒置，不是真正的大項目組（成果使用者）去評價課題好壞，而是不具體去使用勘探開發(fā)研究成果的專業(yè)技術(shù)委員會去評價課題研究成果。

（三）建議盡快形成以大項目經(jīng)理或大項目長為核心的新的課題制管理梯隊

大慶油田應(yīng)當(dāng)以大項目制為核心建立一套適合大慶油田勘探開發(fā)科研設(shè)計生產(chǎn)組織特點的課題管理機制。如以松遼盆地北部中淺層勘探攻關(guān)、海拉爾勘探攻關(guān)大項目組為核心，建立新的勘探管理機制，理順目前的勘探管理關(guān)系。大項目制下的課題制將課題立項者（研究者）與成果使用者直接見面，直接對最終勘探負(fù)責(zé)，這將大大提高勘探課題研究的有效性。根據(jù)地震、測井、地質(zhì)錄井、試油試采、實驗室等技術(shù)在勘探中所起的作用，其研究課題和生產(chǎn)課題均要為勘探生產(chǎn)服務(wù)。

（四）進(jìn)一步完善責(zé)、權(quán)、利機制，深化課題制改革

當(dāng)前，急需解決課題制如何有價量化的問題。課題制改革必須把科研工作的難易程度、工作量、成果水平、科技成果市場效益等與科研人員的績效掛鉤，減少行政干預(yù)，進(jìn)一步推行項目長負(fù)責(zé)制，簡化科研程序，使科研人員把更多的精力放在解決實際問題上，推動科研早出成果，快出成果，加快科研成果向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。

［1］趙晶宇.持續(xù)有效發(fā)展創(chuàng)建百年油田——大慶油田有限責(zé)任公司董事長、總經(jīng)理王玉普訪談[J].國際石油經(jīng)濟(jì).2005，（3）.

［2］楊明杰.依靠技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)建百年油田實現(xiàn)大慶油田公司的可持續(xù)發(fā)展[J].大慶社會科學(xué)，2007，（1）.

〔責(zé)任編輯：陳 ?！?/p>

F270

A

1002-2341(2010)02-0040-04

2010-02-30

齊井順（1970—），男，黑龍江大慶人，天然氣研究室副主任、高級工程師，從事科研管理研究。