激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用

莊家熾

（廈門(mén)大學(xué)，福建 廈門(mén) 361005）

激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用

莊家熾

（廈門(mén)大學(xué)，福建 廈門(mén) 361005）

人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，文章以激勵(lì)理論為切入點(diǎn)——通用公司的員工考核機(jī)制為范例，探討激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用，并提出了一些自己的看法。

激勵(lì)理論；人力資源管理

人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。著名管理學(xué)大師德魯克在《管理—任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書(shū)中指出：“人員是企業(yè)最大的資產(chǎn)，一個(gè)組織同另一個(gè)組織唯一的區(qū)別就在于人員的成績(jī)不同。人是一種獨(dú)一無(wú)二的資源，它要求使用它的人有獨(dú)特的品質(zhì)?！庇纱丝梢砸?jiàn)，如何合理地使用人力，如何有效地激勵(lì)員工使其最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。

一、激勵(lì)理論回顧

激勵(lì)理論早在20世紀(jì)50年代就已出現(xiàn)。隨著時(shí)代的發(fā)展，激勵(lì)理論不斷豐富和完善。按研究層面的不同，理論界將激勵(lì)理論劃分為兩種類(lèi)型：內(nèi)容型激勵(lì)理論與過(guò)程型激勵(lì)理論。內(nèi)容激勵(lì)理論旨在找出促使員工努力工作的具體因素。該理論主要研究人的需要以及如何滿(mǎn)足需要的問(wèn)題，主要包括馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論。過(guò)程型激勵(lì)論關(guān)注的是動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生以及從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到實(shí)施具體行為的心理過(guò)程，主要包括強(qiáng)化理論、期望理論、公平理論。

（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論是研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論，它著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。其代表理論有：馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茲伯格的“激勵(lì)——保健”雙因素理論。

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需要有五個(gè)層次：生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。這五個(gè)層次的需要是從生理需要開(kāi)始逐級(jí)向上發(fā)展的，只有較低一個(gè)層次的需要滿(mǎn)足了，較高層次的需要才會(huì)出現(xiàn)。馬斯洛的需要層次理論表明，針對(duì)人的需要實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)，應(yīng)該投其所好，供其所要。而且激勵(lì)人們努力的方式不應(yīng)是單一的，在物質(zhì)激勵(lì)之外，還應(yīng)該重視精神激勵(lì)，要根據(jù)人的不同需要和不同的社會(huì)環(huán)境，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)方案。

馬斯洛的需要層次理論被奧爾德弗概括成ERG理論，即生存、關(guān)系和成長(zhǎng)理論。這一理論與馬斯洛的需要層次理論不同之處在于，人在滿(mǎn)足較高層次需要的努力受挫會(huì)導(dǎo)致人們重新追求較低層次的需要，即“挫折——倒退”趨勢(shì)。

赫茲伯格對(duì)滿(mǎn)足職工需要的效果提出了“激勵(lì)——保健“雙因素論。赫茲伯格研究發(fā)現(xiàn)：僅僅是滿(mǎn)足職工的需要還不能排除消極因素，就如衛(wèi)生保健不能直接提高健康狀況，只能起到預(yù)防的作用那樣。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，滿(mǎn)意的對(duì)立面并不是不滿(mǎn)意，而是“沒(méi)有滿(mǎn)意”，同樣，不滿(mǎn)意的對(duì)立面不是“滿(mǎn)意”，而是“沒(méi)有不滿(mǎn)意”。由此得出的結(jié)論是，導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素與導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素是相互獨(dú)立的，而且截然不同。赫茲伯格把導(dǎo)致防止導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素概括為“保健”因素，包括管理質(zhì)量、薪金水平、公司政策、工作環(huán)境和工作的穩(wěn)定性。當(dāng)這些因素充分時(shí)，員工沒(méi)有了不滿(mǎn)意感，但是也不會(huì)因此而感到滿(mǎn)意。要讓員工產(chǎn)生滿(mǎn)意感，這就涉及到赫茲伯格的第二個(gè)概念：“激勵(lì)”。它包括晉升機(jī)會(huì)、個(gè)體成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、認(rèn)可、責(zé)任和成就。當(dāng)這些因素充分時(shí)，就會(huì)讓員工產(chǎn)生滿(mǎn)意感，因此對(duì)他們產(chǎn)生激勵(lì)作用。

（二）過(guò)程激勵(lì)理論

過(guò)程激勵(lì)理論著重研究人的行為動(dòng)機(jī)形成和行為目的選擇的心理過(guò)程。激勵(lì)的目的是要通過(guò)對(duì)員工的目標(biāo)行為選擇過(guò)程施加糾偏影響，使員工在能夠滿(mǎn)足自身需要的行為中選擇組織預(yù)期的行為。這類(lèi)理論最有代表性的是弗魯姆的期望效價(jià)理論、亞當(dāng)斯的公平激勵(lì)理論。

期望理論（expectancy theory）由維克多·弗魯姆提出。他認(rèn)為，個(gè)體以某種方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能給自己帶來(lái)某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。這個(gè)理論主要關(guān)注三種關(guān)系：

1.努力——績(jī)效關(guān)系：個(gè)人感到通過(guò)一定程度的努力可以達(dá)到某種績(jī)效水平的可能性。

2.績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：個(gè)體相信達(dá)到一定績(jī)效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度。

3.獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)可以滿(mǎn)足個(gè)人目標(biāo)或個(gè)人需要的程度，以及這些潛在獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的吸引力。

根據(jù)期望理論，企業(yè)在制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)該確保目標(biāo)對(duì)員工來(lái)說(shuō)具有實(shí)現(xiàn)的可能性，同時(shí)，達(dá)到目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該達(dá)到員工內(nèi)心的期望水平，此外，還要根據(jù)不同的員工制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

亞當(dāng)斯的公平激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)工作報(bào)酬相對(duì)公平的重要性。他認(rèn)為，員工激勵(lì)不僅受報(bào)酬絕對(duì)數(shù)量的影響，更受到工作報(bào)酬相對(duì)比較的影響；同等的報(bào)酬不一定獲得同樣的激勵(lì)效果，只有通過(guò)對(duì)他人的投入進(jìn)行比較，才能知道同等報(bào)酬是否具有相同的激勵(lì)效果。如果激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)違背了公平原則，將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果的下降。

二、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

2004年，華爾街日?qǐng)?bào)對(duì)通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁杰克·韋爾奇進(jìn)行了采訪，訪談的主要內(nèi)容是杰克·韋爾奇的“用人之術(shù)”。文章以此次訪談為基礎(chǔ)，研究通用公司在人員管理中對(duì)激勵(lì)的運(yùn)用。

（一）營(yíng)造融洽的讓員工感到放松的工作環(huán)境

赫茲伯格的“激勵(lì)——保健“雙因素論指出，一個(gè)良好的工作環(huán)境雖然不能激勵(lì)員工努力工作，但卻可以保障員工不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面、消極的情緒。因此良好、和諧的工作環(huán)境就是一個(gè)重要的“保障”因素。通用公司在對(duì)員工的管理過(guò)程中就十分注重上下級(jí)之間的交流，努力讓上下級(jí)之間真正溶為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。杰克·韋爾奇經(jīng)常和員工一起吃飯，一起過(guò)周末，整個(gè)部門(mén)“無(wú)等級(jí)之分”，用現(xiàn)在的話(huà)說(shuō)，“每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽?jī)，我們都會(huì)把生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，大家一起出去慶祝?！倍彝ㄓ霉久课粏T工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)，第一點(diǎn)就是痛恨官僚主義。

杰克·韋爾奇就是通過(guò)各種措施，盡力和自己的員工打成一片，讓自己的員工感覺(jué)企業(yè)就像自己的家庭一樣，使員工之間的關(guān)系十分融洽。

問(wèn)：第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動(dòng)員工積極性的？

韋爾奇：我非常幸運(yùn)地成為GE的一個(gè)新部門(mén)——塑料制品部的第一任經(jīng)理。當(dāng)我雇傭第一名員工時(shí)，我們組成了一個(gè)兩人團(tuán)隊(duì)，我從沒(méi)把自己看作老板。而后我們雇傭了一個(gè)又一個(gè)新員工，大家一起去我家吃飯，一起過(guò)周末，一起參加社交活動(dòng)，一起在星期六加班。

問(wèn)：現(xiàn)在仍像個(gè)雜貨店嗎？

韋爾奇：事業(yè)走上正軌，難免會(huì)出現(xiàn)些等級(jí)制度問(wèn)題，但我們的團(tuán)隊(duì)精神仍在，每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽?jī)，我們都會(huì)把生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，大家一起出去慶祝。

（二）一個(gè)有吸引力的可能性高的目標(biāo)

期望理論（expectancy theory）由維克多·弗魯姆提出。他認(rèn)為，個(gè)體以某種方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能給自己帶來(lái)某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。也就是說(shuō)，在激勵(lì)員工，給員工一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)豐厚的目標(biāo)的同時(shí)，還要讓員工知道，通過(guò)自己的努力這個(gè)目標(biāo)是可以達(dá)到的，而非遙不可以及。

通用公司通過(guò)每個(gè)部門(mén)的反應(yīng)，將員工劃分為五類(lèi)，而且每一個(gè)員工都知道他們處在哪一類(lèi)。第一類(lèi)員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，第五類(lèi)員工則要被掃地出門(mén)。有占公司總?cè)藬?shù)的三分之一獲得公司的股票期權(quán)，這已經(jīng)是相當(dāng)高的比例了。有了獲得股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，通用公司還讓員工明白，現(xiàn)在劃分的這個(gè)等級(jí)不是固定不變的，你完全可以通過(guò)自己的努力，從較差的一級(jí)跳躍到較高層次的一級(jí)。杰克·韋爾奇對(duì)于一般的員工，“讓他們明白他們有上升到第一或第二類(lèi)的可能”。這樣一來(lái)，對(duì)于較高層次一級(jí)的員工，也讓他們明白，后面有許多人在追趕著他們，隨時(shí)會(huì)有人替代他們，也讓他們自發(fā)地努力工作。

問(wèn)：你一般花多少時(shí)間用于對(duì)雇員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估？

韋爾奇：至少一半的時(shí)間，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫(huà)滿(mǎn)了圖表，每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類(lèi)占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，我們只能辭退他們。

問(wèn)：你的評(píng)估將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，是嗎？

韋爾奇：第一類(lèi)員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。

（三）營(yíng)造一個(gè)公平的工作環(huán)境

亞當(dāng)斯認(rèn)為，在給員工一個(gè)令人滿(mǎn)意的激勵(lì)之外，如果員工感覺(jué)自己的努力比別人多，得到的回報(bào)卻比比人別少，同樣會(huì)產(chǎn)生不良的情緒，影響工作效率。因此，在設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)公平的工作環(huán)境，至少應(yīng)該讓員工這樣覺(jué)得。

因此，通用公司在對(duì)員工劃分了5個(gè)層次之后，公開(kāi)了劃分的結(jié)果，讓員工知道自己處于哪個(gè)等級(jí)，而且采用圖表的方式來(lái)反映員工的工作績(jī)效和贏得的獎(jiǎng)勵(lì)?！皥D表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。”

三、對(duì)激勵(lì)理論的一些思考

在通過(guò)對(duì)通用公司員工激勵(lì)機(jī)制的一些分析之后，筆者對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制有了一些自己的思考。

首先，要將各種理論綜合使用。各種理論是站在不同的視角上研究激勵(lì)問(wèn)題，為了證明理論的有效性，常常會(huì)排除一些與命題無(wú)關(guān)的因素，也就是韋伯所說(shuō)“理想類(lèi)型”。但是在實(shí)際的操作過(guò)程中，不可能將哪一套理論直接搬到現(xiàn)實(shí)之中。實(shí)際的操作過(guò)程是復(fù)雜的，因此，在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)該綜合各種理論，尋找到整一套綜合的、可行的體系。

其次，對(duì)于不同的員工應(yīng)采取不同的激勵(lì)策略。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論可以得出物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重的結(jié)論外，筆者認(rèn)為，馬斯洛的需求層次理論的另外一個(gè)重要的方面是應(yīng)該根據(jù)不同員工的不同需求制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。陳潔（2009）也認(rèn)為，基于人性的不同假設(shè)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)員工、企業(yè)管理者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。朱新華（2010）也提出，現(xiàn)在激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的發(fā)展趨勢(shì)是：從重視對(duì)一般職工的激勵(lì)逐漸發(fā)展到重視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)。

第三，必須建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制和替代機(jī)制。監(jiān)督機(jī)制和替代機(jī)制可以理解為一套“威脅機(jī)制”，發(fā)揮類(lèi)似“鯰魚(yú)效應(yīng)”的作用，讓員工時(shí)刻感受到被替代的危險(xiǎn)，因而更加努力地工作。但是，筆者認(rèn)為，監(jiān)督機(jī)制與替代機(jī)制的另一個(gè)作用就是有利于營(yíng)造一個(gè)公平的工作環(huán)境。如果缺乏監(jiān)督機(jī)制，各種激勵(lì)措施的實(shí)施也就缺乏現(xiàn)實(shí)的依據(jù)，員工難免產(chǎn)生不公平感。劉文軍（2009）也認(rèn)為，如果缺乏監(jiān)督機(jī)制，對(duì)于理性經(jīng)濟(jì)人而言，任何正激勵(lì)措施都難以發(fā)揮作用。

［1］陳偉達(dá)，侯衛(wèi)國(guó).激勵(lì)理論在高?？蒲泄芾碇械膽?yīng)用［J］.福建師范大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2006，（5）.

［2］馬晶，西方企業(yè)激勵(lì)理論述評(píng)［J］.經(jīng)濟(jì)評(píng)論，2006，（6）.

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1673-0046（2010）6-0074-02