國有外貿企業(yè)經營戰(zhàn)略失誤分析

河南經貿職業(yè)學院 侯小坤

國有外貿企業(yè)經營戰(zhàn)略失誤分析

河南經貿職業(yè)學院 侯小坤

企業(yè)要想在競爭日趨激烈的社會環(huán)境中長久生存、持續(xù)發(fā)展，必須要有戰(zhàn)略發(fā)展的眼光，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，我國對外貿易飛速增長，與其成鮮明對比的是大量國有專業(yè)外貿企業(yè)不斷萎縮，生存困難，瀕臨崩潰的邊緣。導致這種局面的原因是復雜的，其中最主要的是長期以來企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略存在問題，沒有形成自己的核心競爭力。本文用案例分析的方法，對我國國有外貿企業(yè)經營戰(zhàn)略失誤的原因進行了分析，以期為外貿企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供借鑒。

國有外貿 經營戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)為求得長期生存和發(fā)展進步而進行的總體性謀劃。當今社會，競爭日趨激烈、技術飛速進步、資源日益緊張。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)要想長久生存、持續(xù)發(fā)展，必須要用戰(zhàn)略發(fā)展的眼光進行規(guī)劃，否則企業(yè)就不能實施有效的應對措施，就特別容易遭受挫折，導致生命力減弱。

目前，我國對外貿易飛速增長，尤其是私營外貿企業(yè)、生產性外貿企業(yè)表現(xiàn)出了強勁的發(fā)展動力。在此背景下，與其成鮮明對比的是，國有外貿企業(yè)業(yè)績持續(xù)下滑，不斷萎縮，大量國有專業(yè)外貿企業(yè)生存困難，瀕臨崩潰的邊緣。

導致這種局面的原因無疑是復雜的，有歷史的根源，也有現(xiàn)在的因素，有國家宏觀政策的原因，也有企業(yè)經營思路和經營管理方法的原因。國有外貿企業(yè)從計劃經濟一路走來，在經營上有過成功，有過輝煌，但也存在著種種嚴重的問題，其中最主要的問題是沒有企業(yè)經營戰(zhàn)略或者企業(yè)經營戰(zhàn)略盲目，沒有形成企業(yè)自己的核心競爭力，沒有把握住貿易價值鏈的戰(zhàn)略性增值環(huán)節(jié)。

1 國家壟斷經營時期，企業(yè)沒有制定經營戰(zhàn)略的空間

國家在壟斷經營階段實行的是高度集中的管理模式，國家按商品大類成立進出口總公司，直屬國家外經貿部，各個省的專業(yè)外貿公司都隸屬于各總公司。各地方外貿公司的經營要聽從于北京總公司的安排。對外，國家所有的進出口業(yè)務都必須通過各進出口總公司對外統(tǒng)一報價成交；對內，總公司統(tǒng)一制定商品收購價格，發(fā)放出口許可證，規(guī)定出口數(shù)量。各省外貿公司只負責落實貨源和具體執(zhí)行進出口合同的各項條款，僅僅是合同的執(zhí)行部門，無需對外拓展市場，每年只要完成總公司下達的計劃任務就足以保證公司的出口額。這時候，外貿公司不能自主經營，也就不可能考慮怎樣根據(jù)企業(yè)自身的特點制定長遠的經營戰(zhàn)略。

2 外貿經營權放權時期，根本沒有經營戰(zhàn)略意識

隨著國家對外貿易體制的變革，國家打破外貿總公司的高度集權壟斷，允許各地方自主經營對外貿易，各地外貿企業(yè)在體制上紛紛與總公司脫鉤。在這一時期，國家雖然下放了部分經營權，但仍然對出口創(chuàng)匯、收匯、換匯成本等向各地方下達指令性計劃。當時國家考核企業(yè)最主要的是看創(chuàng)匯指標的完成情況，在這樣的指揮棒下，外貿企業(yè)為了多創(chuàng)匯，不講成本，不顧一切地拼命出口，造成出口效益低下、經營虧損。

后來，隨著對外貿易宏觀政策的進一步調整，國有外貿進入承包經營期。這一時期應該是國有外貿企業(yè)積累發(fā)展的最佳時期，因為這時候國有外貿占據(jù)著進出口經營權、進出口配額兩方面的優(yōu)勢資源，基本沒有外部競爭，而國家不再給地方下達任何指令性計劃，企業(yè)在經營、利潤分配等各方面都有了自主支配權。但大多數(shù)外貿企業(yè)都沒有居安思危，沒有把“長久立于不敗”作為一種戰(zhàn)略納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中，每一任領導為了完成承包任務、追求利潤和效益，短期行為嚴重，對企業(yè)中長期發(fā)展的動力缺乏考慮，導致國有外貿公司長期低水平運行。

特別是在國內貨源上，在“抓大放小”政策的引導下，外貿公司不僅和上面的總公司脫鉤，而且和下面的生產基地脫鉤。這些基地很多是原來花大力扶植栽培起來的一整套完整供應鏈體系，多年的培育，花費了巨大的成本，就這樣白白放棄了，不僅是巨大的浪費，而且在短時間里再想恢復和重建是根本不可能的，非?？上?。沒有了這些貨源基地，外貿公司在經營上更加困難，有的經過幾年的掙扎，目前已經沒有任何產品可以經營了。

3 單一的“收購-出口”模式陷入被動與尷尬

由于國有外貿企業(yè)占據(jù)著進出口經營權、進出口配額兩方面的優(yōu)勢資源，基本沒有外部競爭，即便只有單一的業(yè)務模式和經營手段，企業(yè)的利潤、效益也十分可觀，因此根本不會考慮企業(yè)的長遠發(fā)展。長期按照收購— 出口的模式運作，國有外貿公司在進出口貿易中一直扮演著中間商的角色，對客戶和供應商依賴性大，在國際貿易價值鏈上參與的環(huán)節(jié)少。

隨著外貿經營權由審批制改為備案登記制，外貿門檻被徹底鏟平，個體企業(yè)、生產性企業(yè)、外資企業(yè)等企業(yè)蜂擁而至，形成了千軍萬馬做外貿的局面。國有外貿企業(yè)的貨源問題日益嚴重，在商品價格、質量、數(shù)量上均授人以柄。生產企業(yè)有產品優(yōu)勢，中間費用少，價格優(yōu)勢大，在產品配額、交易會的展位等方面得到了國家極大的扶持和傾斜；私營企業(yè)一開始就是按市場規(guī)律走過來的，機制靈活，沒有歷史包袱，這些都是單純經營貿易、歷史包袱沉重的國有外貿企業(yè)無法對抗和比擬的，國有外貿公司活動余地越來越小，傳統(tǒng)的“收購— 出口”的經營方式已經舉步維艱。外貿公司已經深刻的體會到作為“中間商”的被動與尷尬。

例如，河南K外貿公司開發(fā)出口簾子布，每年的出口額在1000萬美元左右，利潤可觀。其供應商是當時河南平頂山錦綸簾子布廠(現(xiàn)在的河南神馬集團，上市公司)。不久，隨著簾子布廠的改組上市，工廠獲取了進出口權，自己出口產品，外貿公司的供貨受到了嚴重影響，最后不得不放棄該商品的出口。

再如，河南L外貿公司開發(fā)出口人造絲，每年的出口額在800萬美元～1000萬美元左右，利潤可觀。其貨源來自新鄉(xiāng)化纖廠(現(xiàn)在的新鄉(xiāng)白鷺化纖集團有限責任公司，上市公司)。好景不常，白鷺集團獲取進出口權后，很快打開了國際市場，外銷量大增，對外貿公司的供貨不如以前順暢；后來，和外貿公司合作的國外客戶直接和白鷺集團聯(lián)系了，外貿公司失去了大客戶，只能做一些小客戶，外貿量非常的小。

4 過于依賴一個客戶，無法規(guī)避風險

由于國有外貿企業(yè)特殊的發(fā)展經歷，先是長期定位于執(zhí)行國家下達的進出口任務，在國外市場方面基本沒有開發(fā)建立自己的客戶；再是處于優(yōu)勢地位，擁有優(yōu)越的經營環(huán)境，外貿企業(yè)缺乏在深層次上考慮發(fā)展問題的動力。像開拓市場、開發(fā)客戶，不僅要耗費大量人力、物力，而且短時間里沒有利益回報，所以，業(yè)務員都樂于抱住已經開發(fā)的成熟客戶，出口量大，利潤多，獎金高；企業(yè)也都以效益為中心，只顧眼前利益，沒有長遠發(fā)展的眼光，不少企業(yè)只有一兩個長期客戶，一旦這些客戶出現(xiàn)問題，對企業(yè)的影響將會極大，甚至是致命的。

例如，河南S外貿公司，在90年代初開發(fā)了一個德國客戶，并成為該客戶在亞洲惟一的供應商。該德國公司是歐洲百年老店，經營有世界上最大的服裝連鎖超市。S外貿公司每年僅對這一家德國公司的出口就有至少2500萬美元，占其全部出口額的二分之一左右，德國公司成為S外貿公司最大的、最重要的客戶，公司所有的核心都圍繞著該客戶，多年合作一直非常的順利。

后來，隨著香港即將回歸，歐洲客戶一是擔心大陸政策改變，二是認為中國的勞動力價值升高，德國公司開始戰(zhàn)略轉移，將其采購中心從中國轉向勞動力價值更低的印度、巴基斯坦等南亞地區(qū)和政策相對穩(wěn)定的新加坡。因為平時沒有注意對其他客戶和市場的開發(fā)，業(yè)務過于集中在一個客戶上，德國客戶業(yè)務的減少，使得S外貿公司在出口上受到重創(chuàng)，一時間連遏制這種局面的積極措施沒有，躲閃風險的消極回避措施也找不到。而這時，恰逢國內外貿體制改革，外貿經營權完全放開，各個外貿公司正處在動蕩不安的改制期，河南S外貿公司從此一蹶不振。

5 盲目走工貿一體化之路，加速衰敗

國有外貿專業(yè)公司早已感到僅僅作為外貿“中間商”的被動與尷尬。隨著外貿形勢的發(fā)展，繼續(xù)做“皮包公司”難上加難。因此，必須走實業(yè)化道路或多元化經營。但是很多公司實施多元化戰(zhàn)略時，投資涉及的產業(yè)領域多，投入分散，在投資領域缺乏經驗，加上自身規(guī)模較小，投資所占的比例較大，造成資金大量積壓和沉淀，還有投資合作伙伴選擇不當、投資監(jiān)督不力等，種種盲目投資不僅沒有達到工貿一體化的目的，反而使公司背上了沉重的包袱，在某種意義上加速了公司走向衰敗。

5.1 缺乏可行性論證，盲目投資

例如，河南F外貿公司，服裝出口是其核心業(yè)務。但由于河南不是紡織原料的產地，當時服裝加工能力和技術也不高，所有面、輔料都是從江浙等地方采購，在江浙地區(qū)加工出口，不僅成本高，公司在訂單的生產安排上也不能作主，在跟客戶的談判中很被動。同時，河南不是服裝大省、強省，得不到配額的支持，買配額不僅太貴而且違法，所以，F(xiàn)公司決定走工貿一體化的道路，建立自己的工廠 ，解決原材料、加工、配額等問題。

F公司為解決面料問題，與自然人共同投資建立印染廠 ，廠址選擇在浙江湖州某農村，當?shù)氐囊粋€農民企業(yè)家以土地出資，F(xiàn)公司以現(xiàn)金出資，F(xiàn)公司控股，經營管理上聘請當?shù)赜薪涷灥墓芾怼⒓夹g人員來負責管理。這個項目最大的問題在于：一是沒有估計到印染廠是高污染的行業(yè)，二是沒有估計到與農民關系處理困難。印染廠的廢水把周圍的稻田污染了，周邊農民的抗議，導致不能正常生產，運輸產品的車輛必須交當?shù)剞r民過路費才能從農民的田邊通過，廠里修建的職工浴室必須讓周邊村民使用，否則砸玻璃、挖斷路不讓正常生產等，這些問題使得該項目在運作中一直不停的投入資金來解決問題，比如投入巨資購置污水處理設備等，占用了大量的資金，還沒有解決問題的根本。在經營模式上，該工廠基本采取封閉經營，只局限于F公司的訂單生產，對外聯(lián)系很少，一旦F公司訂單不足，該項目立即處于停產狀態(tài)。后來，F(xiàn)公司的出口一度萎縮，該工廠以極低的價格轉讓給另一個股東，連成本都未能收回。投資前市場調研過于簡單，沒有考慮制度環(huán)境、自然環(huán)境、市場環(huán)境是導致投資失敗的原因。

5.2 目標定位含糊不清，投資進退兩難，得不償失

為了解決服裝加工問題，F(xiàn)公司獨立出資2500萬人民幣建立了自己的服裝加工廠，目的是在加工方面擁有主動性，尤其是解決加工難度大、交期緊、利潤低的單子。因F公司沒有管理工廠的經驗和人員，專門從服裝企業(yè)聘請兩名管理人員擔任負責人。工廠建立后，每當接到加工難度大、交期緊、利潤低的單子，別的工廠都不接單生產的時候，就由自己投資的工廠承擔加工生產，但這也注定了所投資的服裝廠必定是效益不好或虧損的結局。加上自己管理工廠問題很多，而問題的解決不可能是一兩天的事，公司不斷地投入資金，占用了大量流動資金。長此以往，F(xiàn)公司難以支撐。一方面定位于解決加工難題，一方面又不能面對虧損和大量的占壓資金，F(xiàn)公司進退兩難。

后來，F(xiàn)公司為了避開出口配額對公司業(yè)務的束縛，決定將此工廠轉移投資到沒有配額限制的蒙古國，以便解決出口配額不足的問題。但由于對蒙古國家的法律環(huán)境、風俗習慣等了解不夠，經營生產中出了很多問題，在國外又不好解決，導致投資項目更加失敗，很快就運轉不下去了。最后，所有的投資成本以極低的價格賣給了個人，投資失敗。

5.3 投資項目資金需求多，管理失控，資金鏈斷裂

90年代初期，房地產業(yè)在河南剛剛起步，發(fā)展前途很被看好。F公司在主營業(yè)務發(fā)展巔峰之際，決定涉足房地產行業(yè)，搞多元化經營。鄭州十二里屯村、香港方、F公司三方共同投資開發(fā)房地產，但三方合作問題很多，尤其是資金問題。十二里屯村屬于集體性質，除了出資地皮，沒有其他融資能力；香港投資方是私有企業(yè)，在香港融資困難，所以融資任務基本上壓在F公司身上解決；F公司靠當時銀行對外貿企業(yè)較松的貸款政策一直在運籌資金，后來因為F公司本身主營業(yè)務出現(xiàn)滑坡，資金鏈緊張，造成對所投房地產項目資金出現(xiàn)問題。另外，合伙人之間沒有明確劃分責任和風險界限，投資項目責權不清、管理不善，出現(xiàn)問題，互相推諉，引發(fā)三方合作矛盾，最終F公司和港方撤資，原本利潤很好的項目，反而因項目占壓巨額資金將公司的主營業(yè)務也連累了，由于把用于出口業(yè)務的資金也投入到了房地產項目，公司進出口業(yè)務資金緊張，周轉出現(xiàn)困難，F(xiàn)公司便從發(fā)展巔峰開始走向衰敗。

市場如戰(zhàn)場，企業(yè)如軍隊，軍事戰(zhàn)略的好壞決定戰(zhàn)爭的勝敗，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的根本保證。經過風風雨雨的國有外貿企業(yè)，已經深深地體會到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。國有外貿企業(yè)經營戰(zhàn)略失誤的因素很多，本文所提到的僅僅是其中具有代表性的一部分。

時至今日，對國有外貿企業(yè)而言，國內外的經營環(huán)境已經發(fā)生了巨大變化，國家政策上失寵，業(yè)務骨干紛爭業(yè)務，內憂外患已經使國有外貿公司元氣大傷。國有企業(yè)在這樣的環(huán)境下發(fā)展，如何定位、如何整合自身的核心能力、如何從企業(yè)的環(huán)境和現(xiàn)有資源與能力出發(fā)提高競爭力、如何制定可操作的公司發(fā)展實施方案都是實踐運作中需要解決的問題。

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F252

A

1005-5800(2010)10(c)-181-03

侯小坤(1968-)，女，河南經貿職業(yè)學院會計系副主任，中央財經大學經濟學碩士學位，副教授，會計師。