淺析企業(yè)集團母公司對子公司的財務(wù)管控

孫茂葳

【摘要】財務(wù)管理是一項綜合性的管理工作，包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策以及財務(wù)計劃的制訂。財務(wù)管控是企業(yè)集團化管理的核心，企業(yè)集團通過財務(wù)管控使總部對子公司實施有效的管理和控制，實現(xiàn)集團資金的合理配置和有效利用。本文以A企業(yè)為例，揭示其財務(wù)管控在組織機構(gòu)、制度流程等方面存在的主要問題，并從組織機構(gòu)的建設(shè)、制度和流程的建立、財務(wù)人員的管控、業(yè)績考核和薪酬激勵等方面提出建議和解決方案，對企業(yè)探索適合的財務(wù)管控方法具有借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)管控；管控模式

一、簡述企業(yè)財務(wù)管控在企業(yè)集團化管理中的重要作用

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，由若干個具有獨立法人地位的企業(yè)所形成的一個多層次的經(jīng)濟組織。集團企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源有機的組合在一起，為企業(yè)占領(lǐng)市場份額、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)奠定了結(jié)實的基礎(chǔ)。財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心。財務(wù)管理是一項綜合性的管理工作，包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策以及財務(wù)計劃的制訂。財務(wù)管理成為企業(yè)集團內(nèi)部各項管理的交叉點和樞紐，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.為企業(yè)集團管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財務(wù)活動作為企業(yè)所有活動的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動都從財務(wù)管理中獲取了準(zhǔn)確的資料。另一方面，通過財務(wù)管理中的財務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析及對比能夠找出企業(yè)集團中存在的問題并加以解決，幫助企業(yè)集團最大程度地謀求效益。

2.實現(xiàn)集團資金的籌集和收入資金回籠

財務(wù)管理活動通過籌集資金的方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動對象、勞動資料，以及勞動力等生產(chǎn)要素才會形成。企業(yè)集團通過資金的完整循環(huán)來實現(xiàn)收入增長，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營主要目標(biāo)之一。

3.實現(xiàn)企業(yè)集團的成本控制

財務(wù)計劃的制訂能對成本進行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)耗費，緊緊圍繞企業(yè)集團的總目標(biāo)制定出相應(yīng)的財務(wù)計劃，通過成本控制實現(xiàn)企業(yè)集團下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進行有效地控制。

4.實現(xiàn)資金的合理分配

企業(yè)要想實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財務(wù)管理實現(xiàn)資金的合理分配，這對企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

二、企業(yè)集團母公司對子公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀以及存在的問題

管控模式是企業(yè)集團實施管控的工具。目前，普遍認(rèn)可的典型管控模式主要有三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和經(jīng)營管控模式。這三種模式的劃分是根據(jù)管控的不同側(cè)重來加以區(qū)別的。

財務(wù)管控模式下，它的側(cè)重點主要表現(xiàn)在財務(wù)上，集團通過收購子公司、兼并同行業(yè)競爭對手等方式來達到占有股份，實現(xiàn)股權(quán)的有效控制，完成集團整體利益整合進而達到管控的目的。這種模式下的母子公司在業(yè)務(wù)上可以是極相近的，也可以是相關(guān)性很小的。這種企業(yè)它的著眼點是創(chuàng)造利潤的多少，而不是成為行業(yè)的壟斷者。因此，集團總部只在特定的情況下才進行管理干預(yù)和經(jīng)營調(diào)控，更多的時候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達的經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)。本文以A企業(yè)為案例，剖析集團公司財務(wù)管控普遍存在的主要問題。

1.A企業(yè)的簡介及組織機構(gòu)圖

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售通信領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品及設(shè)備的中型高科技企業(yè)，母公司是經(jīng)營業(yè)務(wù)的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國各地，經(jīng)營的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢，針對于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團公司的生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)和銷售與母公司配套的硬件設(shè)備為主，占總收入的20%；b公司經(jīng)營有關(guān)民用的設(shè)備和產(chǎn)品，占總業(yè)務(wù)收入的10%，c公司主要針對國際市場，已經(jīng)與亞洲和非洲的3、4個國家有相關(guān)合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業(yè)的業(yè)務(wù)開拓；e公司以售后運維服務(wù)為主；f公司主要從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)，占總收入的10%。A企業(yè)組織機構(gòu)圖如下：

集團的控股子公司在業(yè)務(wù)上都是與母公司保持一致的，只是在行業(yè)和地域上有所不同，因此，A企業(yè)采用財務(wù)管控模式，現(xiàn)狀如下：（1）高管的任職方面：對控股子公司的董事長、總經(jīng)理采取母公司委派制，重大事項須經(jīng)總部共同研究決定，一般性事務(wù)由子公司的經(jīng)營班子決策。（2）財務(wù)的管理方面：財務(wù)相對獨立，資金賬戶在當(dāng)?shù)亻_設(shè)，沒有委派財務(wù)負(fù)責(zé)人和會計人員，使用的財務(wù)軟件由子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人決定。每年年底接受總部委派的審計事務(wù)所進行審計，并出具審計報告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執(zhí)行。子公司只有簡單的制度，沒有針對各自的情況建立全面的制度。（4）監(jiān)督和業(yè)績評價方面：每年1月總部召集各控股子公司的負(fù)責(zé)人匯報上一年度的經(jīng)營業(yè)績，但沒有進行獎懲考核。每年年末要求上報子公司的預(yù)算方案，總部進行修改和審批，但總部沒有定期根據(jù)子公司的實際經(jīng)營情況與預(yù)算指標(biāo)的偏差進行對比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會有相應(yīng)的席位，并委派總經(jīng)理的職位，但財務(wù)人員由各公司自行招聘，年度審計由母公司統(tǒng)一委派審計事務(wù)所進行審計，并出具報告。

2.存在的問題

（1）組織機構(gòu)管理上?？毓傻?家子公司均由母公司委派董事長和總經(jīng)理，客觀上保證了經(jīng)營決策和戰(zhàn)略規(guī)劃與母公司保持高度一致，但缺點是由于董事長和總經(jīng)理都是母公司委派的，其他高管在實際經(jīng)營中依賴思想比較嚴(yán)重，特別是在重大問題的決策上不能夠及時做出判斷和決定，延誤了市場等商務(wù)合作的最佳時機。另外，在母子公司的利益產(chǎn)生沖突的情況下，子公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人可能會犧牲母公司的利益來確保子公司的業(yè)績。

（2）財務(wù)管理方面。對控股子公司沒有委派財務(wù)負(fù)責(zé)人和會計人員，造成母公司財務(wù)部沒有貫徹集團化的垂直管理。尤其是財務(wù)軟件等核算工具不統(tǒng)一，總部不能實時查閱子公司的賬簿，造成會計記賬的差錯或資金使用不當(dāng)?shù)那闆r沒有被及時監(jiān)管和提醒。雖然年底委派審計事務(wù)所進行現(xiàn)場審計，但只能事后進行彌補，不能做到事前防范和事中監(jiān)督。

（3）制度及流程不健全。母公司沒有制定對子公司的財務(wù)管控制度。控股子公司目前只有簡單的報銷流程，采購、庫管等其他制度都僅僅是參照母公司執(zhí)行，沒有結(jié)合自己公司的實際情況編寫相關(guān)制度。母、子公司在經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品種類方面有所差異，使用一種制度會造成經(jīng)營管理上的欠缺和漏洞。

（4）監(jiān)管和業(yè)績評價。子公司每年初按照母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)預(yù)算，但母公司沒有定期組織階段性的總結(jié)和對比分析，沒有起到對子公司的經(jīng)營進行監(jiān)管和督促的作用，預(yù)算管理有名無實。年度終了，也沒有對子公司的經(jīng)營層進行業(yè)績評價。也因為沒有良好的獎懲制度和激勵政策，子公司的經(jīng)營團隊在壓力和動力兩方面均顯不足，造成經(jīng)營指標(biāo)難以完成，對母公司依賴程度較高。

三、完善企業(yè)集團母公司對子公司財務(wù)管控的建議

上述案例表明，A企業(yè)采用的是分權(quán)式財務(wù)管控模式。分權(quán)式財務(wù)管控模式是指母公司僅對子公司的經(jīng)營管理方面的重大事項進行決策或?qū)徟酥?，日常事?wù)的決策及日常經(jīng)營管理權(quán)限歸屬于子公司。

分權(quán)式財務(wù)管控模式的主要特點是企業(yè)集團賦予子公司較多的管理權(quán)限，這種模式下可以充分地發(fā)揮子公司的主動性和積極性，子公司能夠根據(jù)自身的情況及時應(yīng)對市場面臨的風(fēng)險，有利于把握機會快速全面的發(fā)展。缺點在于由于管理權(quán)利的相對分散使得企業(yè)集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力有所降低，當(dāng)子公司與母公司在財務(wù)調(diào)控不能達成一致時，子公司會因為追求自身的利益而導(dǎo)致企業(yè)集團的整體利益受到一定損失。

針對A企業(yè)在分權(quán)式的財務(wù)管控模式下出現(xiàn)的問題，本人提出的解決方案及對策如下：

1.加強組織機構(gòu)的建設(shè)

對于一個集團企業(yè)來說，要實現(xiàn)對各成員公司的有效控制首先要建立一個科學(xué)的財務(wù)組織機構(gòu)，必須能夠?qū)訉酉嗫?、相互牽制、相互制約、信息順暢、便于財務(wù)控制、有監(jiān)督機制的組織架構(gòu)。一個優(yōu)良的財務(wù)管控系統(tǒng)，實際上是更能體現(xiàn)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的管控。創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范組建股東大會、董事會、監(jiān)事會，選擇有專業(yè)經(jīng)營能力的管理者，明確責(zé)權(quán)利，創(chuàng)新集團組織結(jié)構(gòu)，形成集團內(nèi)部財務(wù)有效制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的財務(wù)管理應(yīng)盡可能的扁平化，財務(wù)職能劃分要明確。

2.建立健全財務(wù)管控的相關(guān)制度及業(yè)務(wù)流程

母公司必須加強制度建設(shè)，頒布一套完整的切實可行財務(wù)管理制度和財務(wù)審計制度對子公司加以管理和約束。財務(wù)制度是一個公司在整個財務(wù)活動過程中的依據(jù)和指導(dǎo)性文件。母公司應(yīng)根據(jù)各成員公司的實際情況和經(jīng)營特點制定并規(guī)范重大項目的財務(wù)決策機制、項目審批程序。同時需要逐步加強對子公司財務(wù)核算體系的建設(shè)，以提高財務(wù)信息的可靠性和可比性，例如：使用統(tǒng)一的財務(wù)核算軟件等。制度化管理是比較傳統(tǒng)的做法，但也是比較行之有效最容易實施的方法，也可降低集團公司的管理成本。

目前需要盡快制定并完善的制度包括：《全面預(yù)算管理制度》、《母公司對子公司的資金管理辦法》、《借款、擔(dān)保、債務(wù)融資的管理細(xì)則》、《資產(chǎn)損失責(zé)任追究辦法》、《母公司對子公司的業(yè)績考核辦法》、《對子公司高管的績效考核制度》、《財務(wù)人員的委派制度》等。

3.加強對財務(wù)人員的管控

對財務(wù)人員的管控是集團公司實現(xiàn)財務(wù)管控體系較為重要的環(huán)節(jié)。任何制度、規(guī)章、管理都離不開人的參與，對子公司財務(wù)人員進行掌控，目的是保證集團公司整體戰(zhàn)略和財務(wù)管控的實現(xiàn)。集團公司母公司可以通過會計人員委派制實現(xiàn)對人員控制的目標(biāo)。

母公司應(yīng)盡快對控股子公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制，一般財務(wù)人員可由母公司委派，也可在當(dāng)?shù)卣衅?。委派的財?wù)總監(jiān)或財務(wù)人員的薪酬及人事關(guān)系在母公司。具體細(xì)則參照《財務(wù)人員的委派制度》。

4.建立健全業(yè)績考核和薪酬激勵體系

要實現(xiàn)對企業(yè)集團各成員企業(yè)的績效考核，應(yīng)該從以下幾個方面考慮：

（1）業(yè)績考核的目標(biāo)設(shè)定：績效衡量的過程始于目標(biāo)制定，子公司目標(biāo)值的設(shè)立應(yīng)綜合考慮企業(yè)集團本年度的經(jīng)營計劃、近三年的財務(wù)戰(zhàn)略等，通過對企業(yè)集團整體目標(biāo)進行分解，并根據(jù)市場環(huán)境、國家政策及行業(yè)的特點制定。子公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的好壞直接影響著集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。一般來說，子公司的經(jīng)營目標(biāo)主要包括合同總額、收入總額、凈利潤、現(xiàn)金流量、投資回報率、資產(chǎn)負(fù)債率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。這些指標(biāo)的制定還應(yīng)考慮同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)與其他相似企業(yè)進行比對。

（2）全面預(yù)算的執(zhí)行、分析、監(jiān)督：業(yè)績的預(yù)算指標(biāo)由企業(yè)集團的預(yù)算管理委員會牽頭，會同子公司的經(jīng)營層討論制定，業(yè)績指標(biāo)在年初由企業(yè)集團下達，在每月月末預(yù)算委員會召集下屬企業(yè)對預(yù)算實施結(jié)果進行總結(jié)，分析預(yù)算實施與實際情況的差異，隨時調(diào)整市場策略和成本控制手段。

（3）企業(yè)年度績效考核的分類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度、經(jīng)營能力維度和經(jīng)營者態(tài)度維度等三個維度；特別績效考核對應(yīng)于公司重點或特別關(guān)注的經(jīng)營事項結(jié)果，如重大產(chǎn)品創(chuàng)新、重大項目建設(shè)等，與公司單項獎勵掛鉤。

（4）經(jīng)營業(yè)績評價的依據(jù)：主要依據(jù)經(jīng)營考核指標(biāo)建立的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價，由經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的各項量化指標(biāo)得分加權(quán)而得。

（5）非財務(wù)類評價指標(biāo)：包括運營類指標(biāo)、組織類指標(biāo)、非量化指標(biāo)。其他指標(biāo)的權(quán)重要體現(xiàn)企業(yè)的差異及公司的整體戰(zhàn)略導(dǎo)向。

績效考核與薪酬激勵是企業(yè)集團充分發(fā)揮子公司及相關(guān)管理人員的積極性的必要手段。企業(yè)集團必須樹立以人為本的觀念，建立科學(xué)、合理、穩(wěn)定的薪酬激勵制度，保障企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算指標(biāo)得以正常的完成。

面對持續(xù)競爭和變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略也處于動態(tài)之中，在財務(wù)管控中的控制方式與重點也會在持續(xù)變化之中。企業(yè)集團要結(jié)合自身實際發(fā)展的要求，不斷修正和完善管控方式和方法，實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化。

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