如何加強(qiáng)控股企業(yè)財務(wù)控制

黎文靜

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，設(shè)立分公司和成立控股企業(yè)已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。財務(wù)控制是防止公司資產(chǎn)外流的主要手段，如何采取適當(dāng)?shù)哪Ｊ綄Ψ止竞涂毓善髽I(yè)進(jìn)行控制也成為管理層討論的話題。

一、控股企業(yè)財務(wù)控制模式分類

1.集權(quán)控制模式。在控股企業(yè)的管理上，財務(wù)控制是重中之重。該模式下，首先在總公司要建立一套健全的財務(wù)信息系統(tǒng)，使得控股企業(yè)的一切有效信息能及時被總部精確地獲取，總部能夠全面了解和控制經(jīng)營情況。然后，由總公司對控股企業(yè)和分公司的財務(wù)制度進(jìn)行直接的限定和傳達(dá)，在保證控股企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的完整性的前提下，后者的規(guī)章制度是總部的延續(xù)。這要求總公司花精力充分了解分公司的經(jīng)營活動、財務(wù)狀況及現(xiàn)金流動情況，制定適合于控股企業(yè)實(shí)際發(fā)展要求的財會制度，并直接委派和聘任控股企業(yè)會計人員，直接對總部財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，對控股企業(yè)的會計人員定期進(jìn)行培訓(xùn)和考核，保證其財務(wù)人員勝任工作，高效地監(jiān)控分公司各項(xiàng)內(nèi)控制度的執(zhí)行情況。

2.授權(quán)控制模式。該模式下控股企業(yè)獲得一定程度的自主權(quán)，總公司允許控股企業(yè)在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，而授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項(xiàng)，則要報總公司批準(zhǔn)。在授權(quán)范圍內(nèi)，管理資產(chǎn)的權(quán)限是設(shè)立控股企業(yè)而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。分權(quán)程度因總公司財務(wù)管理制度的不同而不同，相同點(diǎn)是總公司會事先進(jìn)行預(yù)算管理，了解控股企業(yè)預(yù)算資金盈缺狀況，在各下屬企業(yè)內(nèi)合理調(diào)配資金，之后對控股企業(yè)財務(wù)支出進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，監(jiān)督其提高資金的使用效率。

3.財務(wù)核算?？偛繉毓善髽I(yè)會計核算控制模式分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式顧名思義是控股企業(yè)獨(dú)立核算、向總部報告在一定時期內(nèi)的利潤實(shí)現(xiàn)情況，編制財務(wù)報表，多適用于控股企業(yè)有足夠的能力和充分的獨(dú)立權(quán)限的財務(wù)核算模式。

4.審計稽核控制。僅靠會計狹義上的監(jiān)督控制職能不足以達(dá)到控制財務(wù)活動的效果，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，實(shí)施專業(yè)的審計稽核控制成為必然選擇。對控股企業(yè)的審計控制應(yīng)包括會計審計和預(yù)算審計兩個方面。前者主要檢查會計核算和控制體系，通過使用ERP、NOTES等遠(yuǎn)程信息管理工具，使控股企業(yè)的財務(wù)活動信息及時準(zhǔn)確傳遞到總部，滿足總部對信息的需求，及對控股企業(yè)的營業(yè)活動進(jìn)行監(jiān)控，保證控股企業(yè)會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實(shí)性等；后者是對預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性所做的檢查。二者相輔相成，各有側(cè)重點(diǎn)，共同服務(wù)于總公司對控股企業(yè)有的稽核檢查。

二、目前控股企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1.執(zhí)行總部規(guī)章制度不嚴(yán)，會計工作環(huán)境差。很多控股企業(yè)都有一定的決策權(quán)，在涉及到本公司的經(jīng)營管理方面的決定，大多直接由本公司相關(guān)負(fù)責(zé)人拍板，事后報告總部或不予通知，總部并不能對控股企業(yè)的重大決策得到最新、最及時的消息，給整個公司的運(yùn)作帶來監(jiān)控成本，隱含了風(fēng)險損失。另外，在財務(wù)核算工作中，對會計制度和公司章程不予執(zhí)行，財務(wù)活動數(shù)據(jù)不能保證真實(shí)性、完整性，會計人員只求填上要求實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)，對工作沒有足夠的責(zé)任心，為達(dá)到總部財務(wù)活動指標(biāo)的要求，擅自更改財務(wù)數(shù)據(jù)，編造報表的現(xiàn)象普遍存在。

2.集權(quán)分權(quán)范圍界定不清晰，責(zé)任不明確。大型企業(yè)集團(tuán)為在國內(nèi)外市場上具有一定的影響力，必須進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)層面的集中管理，發(fā)揮在市場經(jīng)濟(jì)中的整體優(yōu)勢。但在實(shí)際運(yùn)作中，集權(quán)和分權(quán)的劃分缺乏科學(xué)性，不夠清晰，存在無人問責(zé)的領(lǐng)域。比如，項(xiàng)目籌資應(yīng)該實(shí)行集中管理，應(yīng)憑借整體影響力和優(yōu)勢，在資本市場以較低的融資價格取得資金，但很多控股企業(yè)認(rèn)為自身已足夠強(qiáng)大，有能力自己籌資、單獨(dú)運(yùn)作，使得總部資源不能合理地運(yùn)用，資金管理不協(xié)調(diào)。而在各控股企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作上，應(yīng)給予恰當(dāng)?shù)臋?quán)利，保證及時應(yīng)對市場變化，做出最低成本的盈利決策。但目前在很多具體財務(wù)活動上，總部可能出于控制權(quán)的考慮，把該下放的權(quán)限掌握在手，使控股企業(yè)失去活力，應(yīng)變能力差，影響了企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

3.公司與外界的關(guān)系，總公司與控股企業(yè)處理的不夠妥當(dāng)?？毓善髽I(yè)和總部在經(jīng)濟(jì)利益上畢竟有不同的取向，不排除控股企業(yè)在實(shí)現(xiàn)總部要求的財務(wù)指標(biāo)的前提下，適當(dāng)?shù)貫樽陨淼慕?jīng)濟(jì)利益著想，這就不可避免地出現(xiàn)在市場競爭中爭奪有限資源的情況。比如與服務(wù)客戶的關(guān)系，客戶愿意接受的服務(wù)比重或許就在總部與控股企業(yè)之間進(jìn)行分配，比例如何會影響到控股企業(yè)的業(yè)績，控股企業(yè)會為了完成經(jīng)營任務(wù)采用一定的方法招攬客戶，不能與總部進(jìn)行很好地協(xié)商合理配置資源，對整體利益會是一種損害。

三、加強(qiáng)控股企業(yè)財務(wù)控制建議

1.執(zhí)行財務(wù)人員委派制，落實(shí)組織控制。這一措施主要是對組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理，理清了人事關(guān)系才能更有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理活動。關(guān)于總分公司財務(wù)人員管理模式有本地化模式和委派模式兩種，本文認(rèn)為結(jié)合我國控股企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，適合采用財務(wù)總監(jiān)或總會計師由總部委派模式。首先，應(yīng)明確財務(wù)總監(jiān)的關(guān)系定位和職能定位。財務(wù)總監(jiān)代表財產(chǎn)所有者對控股企業(yè)履行經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的職能，必須明確其對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)的責(zé)任關(guān)系。當(dāng)所屬企業(yè)與集團(tuán)公司存在利益沖突時，要求財務(wù)總監(jiān)能以集團(tuán)公司的利益為出發(fā)點(diǎn)，維護(hù)產(chǎn)權(quán)所有者的利益。但財務(wù)總監(jiān)畢竟在編制上也屬于控股企業(yè)職員，其整個財務(wù)活動由其負(fù)責(zé)，所以財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制應(yīng)該是在單向負(fù)責(zé)制前提下的雙向負(fù)責(zé)制。因此財務(wù)總監(jiān)的選拔必須有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，聘用的人才必須有能力處理好兩個服務(wù)主體的關(guān)系。然后，建立財務(wù)總監(jiān)信息反饋制度，將內(nèi)部審計控制與財務(wù)總監(jiān)控制相結(jié)合，完善財務(wù)控制體系。信息反饋制度的制定要符合控股企業(yè)的發(fā)展需要，由財務(wù)總監(jiān)即時報告所在企業(yè)的經(jīng)營情況，提供總部進(jìn)行發(fā)展策劃所需的有效信息，還要區(qū)分財務(wù)信息的次重點(diǎn)，對重大經(jīng)營決策、投資決策進(jìn)行特別報告，加強(qiáng)集團(tuán)公司對控股企業(yè)的財務(wù)控制。

2.使用“資金池”管理集團(tuán)資金。“資金池”是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成的。資金池管理是大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的一種全新模式，還在不斷的摸索中?；咀龇ㄊ墙⒂杉瘓F(tuán)統(tǒng)一管理的資金池，通過零余額管理或者虛擬余額管理，實(shí)現(xiàn)各成員單位資金的集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金資源的共享，減少集團(tuán)對外整體融資規(guī)模和融資成本。

3.提高財務(wù)人員素質(zhì)，完善預(yù)算管理?？偣緫?yīng)該關(guān)注控股企業(yè)財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高，開展職業(yè)培訓(xùn)等活動，為工作人員知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整和更新創(chuàng)造條件，使其有能力掌握先進(jìn)的管理手段，更有效地開展財務(wù)控制工作。預(yù)算管理就是一種比較實(shí)用的管理手段?？偣驹谪斈觐A(yù)算前要向控股企業(yè)協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，為控股企業(yè)制定本企業(yè)的活動計劃提供依據(jù)，依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計報表等財務(wù)預(yù)算，保證每一個層次責(zé)、權(quán)、利安排的有效性，降低總公司的監(jiān)控成本。