跨組織成本管理的預(yù)期收益與預(yù)期成本分析模型

鄧金娥

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對企業(yè)、組織等經(jīng)濟(jì)效率問題的重視日趨增加，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)由原來的追求自身經(jīng)濟(jì)利益轉(zhuǎn)向追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益最大化，隨之就出現(xiàn)跨組織的成本管理?？缃M織成本管理是一種用于協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)活動的高度組織化方式，其目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)比各個企業(yè)獨立實施成本縮減項目所能獲得的成本更低的成本，從而縮減整個供應(yīng)鏈的總成本。跨組織成本管理通過一系列跨組織成本管理控制工具例如開放會計、價值工程、目標(biāo)成本法、成本調(diào)查法、并行成本控制等方法識別其成本縮減機(jī)會，使客戶和供應(yīng)商之間協(xié)同降低成本成為可能，這種可能被稱作“降低成本的選擇權(quán)”。跨組織成本管理降低成本的可能存在兩個層面：關(guān)系層面和產(chǎn)品層面。跨組織成本管理的關(guān)系層面起始于供應(yīng)鏈上建立的精益供應(yīng)鏈關(guān)系，即高合作性、穩(wěn)定和互利的關(guān)系。同時，關(guān)系層面的運作還包括企業(yè)間連接處層面。這個層面管理上的主要目標(biāo)是通過降低交易成本和不確定性，來提高供應(yīng)商和購貨商鏈接處的效率?？缃M織成本管理的產(chǎn)品層面意味著企業(yè)可以在整個產(chǎn)品的生命周期內(nèi)尋求成本降低的機(jī)會，尤其是產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)階段，通過各種跨組織成本管理方法的應(yīng)用，來達(dá)到成本降低的目的?？缃M織成本管理的實施拓展了成本降低的可行性集合。從客戶的角度來看，在產(chǎn)品設(shè)計（前饋技術(shù)）或生產(chǎn)過程中（反饋技術(shù)）降低成本是有可能的。這兩種方法要求協(xié)同的工作安排以及要求的成本信息具有以下幾個特點：公開和透明、完整、準(zhǔn)確、及時、易于獲得。兩種策略的選擇取決于供應(yīng)商和買方之間的緊密結(jié)合所帶來的預(yù)期收益，若收益較高，則選擇分享收益。因此，跨組織成本管理的有效實施實際上是從多次博弈的結(jié)果中計算成本－收益做出的選擇，是通過目標(biāo)成本管理/功能分析等一系列方法使降低成本的機(jī)會變?yōu)楝F(xiàn)實，是潛在收益的一個實現(xiàn)過程。因此，跨組織成本管理中的成本收益分析對促進(jìn)和推遲選擇權(quán)的行使具有重要作用。

二、跨組織成本管理的預(yù)期成本

1.會計信息系統(tǒng)進(jìn)行改造和維護(hù)的成本。實施跨組織成本管理必須對現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)進(jìn)行改造，比如增加跨組織成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化接口和可視化界面，以滿足跨組織共享會計信息的要求。會計信息系統(tǒng)進(jìn)行改造和維護(hù)的費用包括成本信息系統(tǒng)開發(fā)、改造所花費的代價及系統(tǒng)使用人員的培訓(xùn)費用、系統(tǒng)維護(hù)費用等。

2.處理和傳遞會計信息的成本。從企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生到成本會計信息的形成，需要經(jīng)過一系列的數(shù)據(jù)收集、匯總、確認(rèn)、計量、記錄和報告的過程，勢必要花費一定的人力物力。要到達(dá)信息需求者手上，需要經(jīng)過經(jīng)過人工送達(dá)或財務(wù)軟件傳遞等方式到達(dá)財務(wù)報告編報者手中，期間產(chǎn)生人工費用或軟件攤銷費用。

3.跨組織流程優(yōu)化增加的成本。實施跨組織成本管理必須對現(xiàn)有的企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)跨組織成本管理的要求。流程的優(yōu)化是一個持續(xù)改善的過程。流程的優(yōu)化勢必要花費一定的費用。

4.關(guān)系的建立與協(xié)調(diào)成本。由于跨企業(yè)成本管理依賴于企業(yè)間的合作，所以只能應(yīng)用IT建立共享的信息系統(tǒng)，并建立高度信任和資源共享關(guān)系的供需鏈環(huán)境，從而獲得超越單個企業(yè)獨立運作績效的協(xié)同效應(yīng)。然而，聯(lián)盟或伙伴關(guān)系并非天然具備產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的能力，其真正的價值在于能在跨組織成本管理過程中誘發(fā)各種良性的互動關(guān)系。這些互動關(guān)系源自于跨組織合作中建立了良好的協(xié)調(diào)機(jī)制。跨組織間的協(xié)調(diào)主要是一種關(guān)系型協(xié)調(diào)。關(guān)系環(huán)境的建立以及這些協(xié)調(diào)機(jī)制的建立和關(guān)系的維護(hù)需要支付一定的成本。

5.風(fēng)險成本。合作中的外在成本因素雖然核心企業(yè)希望通過合作來提高競爭力，減小交易成本，但是，企業(yè)業(yè)務(wù)合作過程中仍舊存在著發(fā)生非期望成本的可能性。這些成本的產(chǎn)生是由一系列不確定因素造成的，包括核心企業(yè)自身決策的不確定性、核心企業(yè)決策的不確定性帶來的外部合作企業(yè)的不確定性、外部合作企業(yè)行動的不確定性以及經(jīng)營環(huán)境的不確定性。這些不確定性為企業(yè)的合作帶來了風(fēng)險成本和風(fēng)險防范成本，直接影響了合作的效率。我們把這些不確定性綜合起來，就構(gòu)成了企業(yè)業(yè)務(wù)合作中的風(fēng)險要素集，記作R:R｛:核心企業(yè)選擇業(yè)務(wù)的風(fēng)險，合作伙伴的能力風(fēng)險，合作范圍的風(fēng)險，道德信用風(fēng)險，企業(yè)文化的風(fēng)險，獨家供應(yīng)商的風(fēng)險，信息傳遞風(fēng)險，信息技術(shù)與安全風(fēng)險，物流風(fēng)險，庫存風(fēng)險，組織風(fēng)險，競爭風(fēng)險｝。

6.核心企業(yè)與合作伙伴的選擇與診斷成本?？缃M織的成本管理的目標(biāo)就是，通過核心企業(yè)和供應(yīng)商之間的協(xié)同活動來為企業(yè)尋找比各個企業(yè)單獨實施成本更優(yōu)的解決方案。選擇合適的企業(yè)伙伴是實施跨組織成本管理的重要問題。它直接關(guān)系到跨組織成本管理是否成功，供應(yīng)鏈終端產(chǎn)品成本的高低。合作伙伴的選擇涉及信息的收集、診斷成本。

7.退出成本。跨組織成本管理的戰(zhàn)略意圖是成本降低。進(jìn)入成本與退出成本的存在在一定程度上約束了跨組織成本管理。在資源依賴學(xué)派看來，為了生存的需要，組織不得不從外部環(huán)境中獲取資源，主要包括原材料、信息、社會和政治方面的支持等。伙伴關(guān)系所造成的路徑依賴和剛性核心能力，必然帶來經(jīng)營成本的急劇上升。組織之間向伙伴關(guān)系演進(jìn)的過程實際上是柔性逐漸降低的過程，合作伙伴數(shù)量越多，跨組織流程柔性越高；合作伙伴數(shù)量越少，跨組織流程柔性越低。這樣，供應(yīng)鏈企業(yè)之間發(fā)生重復(fù)交易的一個決定性因素是企業(yè)的退出成本。如果企業(yè)退出代價較低，那么，它就可能隨時中斷與其他企業(yè)的跨組織成本管理，這樣，停止重復(fù)性交易的風(fēng)險就會相應(yīng)地增加。相反，如果企業(yè)退出成本與代價較高，那么，中止重復(fù)性關(guān)系合約的可能性就會降低。因此，退出成本在企業(yè)權(quán)衡繼續(xù)留下來或退出去的決策中具有決定性作用。

跨組織成本管理除了考慮以上主要成本以外，還可能發(fā)生以下成本，比如參與跨組織成本管理的機(jī)會成本、關(guān)系破裂成本、訴訟成本、懲罰成本等。

三、跨組織成本管理的預(yù)期收益

跨組織成本管理在收益上的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在兩個方面：一方面是實施跨組織成本管理的成本降低額；另一方面是實施跨組織成本管理后流程優(yōu)化效率提高增加的收益，稱為效率收益。

（一）實施跨組織成本管理的成本節(jié)約額

跨組織成本管理有助于降低三個方面的成本，第一，有助于發(fā)現(xiàn)提高企業(yè)相互交流的效率的方法。第二，能協(xié)助企業(yè)及其供應(yīng)商和采購商發(fā)現(xiàn)設(shè)計產(chǎn)品的新方式，從而以更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)。最后，能協(xié)助企業(yè)及其供應(yīng)商找出在生產(chǎn)過程中進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本的方法。由此跨組織成本管理拓展了成本降低的可行性集合C：C：｛采購成本，庫存成本，生產(chǎn)成本，銷售成本，交易成本，質(zhì)量成本，治理成本｝。

1.采購成本的減低。采購成本占產(chǎn)品成本絕大部分，而采購作業(yè)中又存在大家都很明白的貓膩。跨組織成本管理變采購為供應(yīng)商管理，通過供應(yīng)商開發(fā)、評估與選擇，與供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，建立跨組織成本管理系統(tǒng)平臺，加強(qiáng)與供應(yīng)商的協(xié)作，通過標(biāo)準(zhǔn)件采購、適時采購等手段，大大降低采購成本。

2.庫存成本的降低?？缙髽I(yè)成本管理的重要一步是與供應(yīng)商一道尋找最有效率控制成本的方法和措施，其中最重要的方面是提高相互交流的效率。在互聯(lián)網(wǎng)時代，主要通過提高網(wǎng)絡(luò)上信息共享和信息的及時性來降低不確定性。同時通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存、多級庫存優(yōu)化與控制、庫存集中化、共享信息等手段都對降低庫存持有成本取得明顯的作用。

3.生產(chǎn)成本的降低。供應(yīng)鏈成員企業(yè)可以通過合作開發(fā)新產(chǎn)品來分?jǐn)傃邪l(fā)成本，合作關(guān)系的穩(wěn)定化有利于成員企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益，降低由于產(chǎn)量過度波動（牛鞭效應(yīng)）產(chǎn)生的成本。同時，供應(yīng)鏈企業(yè)之間形成了長期穩(wěn)定合作關(guān)系，企業(yè)可以進(jìn)行專用性資產(chǎn)投資，從而提高了生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

4.銷售成本的降低。供應(yīng)商能夠通過改變自身行為來降低銷售成本，如企業(yè)采用準(zhǔn)時制(JIT)方式銷貨，供應(yīng)商延遲交貨的代價就十分高昂。核心企業(yè)可同意將數(shù)據(jù)直接輸入共享的銷售訂單系統(tǒng)，供應(yīng)商可以借助共享網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)提高及時交貨的能力。核心企業(yè)可以通過將自己在邁向精益管理的過程中所掌握的經(jīng)驗傳授給供應(yīng)商，從而在這一過程中對供應(yīng)商起到消除延遲交貨的缺陷。供應(yīng)商可以采取的其他潛在改善包括提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，縮小交貨批量和縮短提前期等措施，以達(dá)到雙贏的目標(biāo)。核心企業(yè)所能采用的其他潛在改善活動包括降低自己對標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的定制化要求，盡量同時訂購大量不同的商品，延長銷售訂單的提前期，減少銷售訂單的改變次數(shù)。

5.交易成本的降低。交易雙方的有限理性和機(jī)會主義，導(dǎo)致交易成本發(fā)生，供應(yīng)鏈?zhǔn)沟贸蓡T企業(yè)的交易對象穩(wěn)定，彼此信任，減少了中間環(huán)節(jié)，從而降低了交易成本。雙方還可以通過采用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)和信息共享來降低雙方交易成本。

6.公司治理成本的縮減，即供應(yīng)鏈流程優(yōu)化所降低的成本。供應(yīng)鏈流程優(yōu)化主要強(qiáng)調(diào)成本縮減措施，通常是縮減直接成本和作業(yè)成本。分析供應(yīng)鏈整體的生產(chǎn)流程和庫存點有助于找出供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，從因錯誤地使用某些原材料而導(dǎo)致廢品率較高，到重新設(shè)計生產(chǎn)流程或優(yōu)化公司與供應(yīng)商之間的訂單履行等。流程優(yōu)化還可以減少機(jī)會成本、降低資金成本、提高員工滿意度及客戶滿意度、減少額外的人工任務(wù)、增加企業(yè)決策的靈活性、減少流程產(chǎn)生的錯誤、提高跨部門的融合度。

7.質(zhì)量成本的降低。采用全面質(zhì)量管理不僅可以通過避免原材料進(jìn)貨質(zhì)量問題和次品返回的成本，也可以通過減少返工或廢棄來降低供應(yīng)商成本。

（二）跨組織業(yè)務(wù)流程再造所增加的效率收益

跨組織業(yè)務(wù)流程是指跨越組織邊界的，延伸到供應(yīng)商、客戶、政府管理部門以及聯(lián)盟企業(yè)等其他組織的業(yè)務(wù)流程。典型的跨組織業(yè)務(wù)流程一般包括四大領(lǐng)域，分別是：1.采購流程；2.合作生產(chǎn)流程；3.銷售流程；4.合作開發(fā)流程。業(yè)務(wù)流程再造由美國的MichaelHammer于1990年提出，其基本內(nèi)涵是根本地重新思考和徹底地重新設(shè)計、再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各項績效考核關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善。將組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程再造擴(kuò)展到整個供應(yīng)鏈，就是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)進(jìn)行整合，轉(zhuǎn)換或合理化供應(yīng)鏈上的各流程，使這些流程執(zhí)行得更快、成本更低、效果更好的過程，其實質(zhì)是使各法人實體間的流程優(yōu)化、連接成一體以使供應(yīng)鏈整體價值增值?？缃M織業(yè)務(wù)流程再造具體可分為二種類型，一是為優(yōu)化供應(yīng)鏈流程而進(jìn)行的組織內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造；二是組織間業(yè)務(wù)流程再造，如在強(qiáng)化供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管理和出廠檢驗的基礎(chǔ)上，采購商對供應(yīng)商的產(chǎn)品實行免檢?？缃M織流程再造可以從多方面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益：1.通過企業(yè)間的信息與流程連接，提高交互效率和柔性；2.通過跨組織知識共享，利用豐富的知識和智力資源，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新；3.通過網(wǎng)絡(luò)化的電子市場降低原材料采購成本、交易成本。最終形成具有卓越的價值傳遞能力的價值鏈系統(tǒng)，提高客戶的滿意度。4.獲得更多的戰(zhàn)略導(dǎo)向收益，如減少應(yīng)對市場變化的響應(yīng)時間，并確定新的商業(yè)機(jī)會。

四、跨組織成本管理的預(yù)期收益—成本分析模型

理論上預(yù)期收益和預(yù)期成本之差構(gòu)成了預(yù)期凈收益。但是跨組織成本管理的目標(biāo)通過一系列跨組織成本管理技術(shù)改善組織間的成本結(jié)構(gòu)為伙伴公司創(chuàng)造價值。跨組織成本管理更大的目的是要為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)保證在合理的投資回報，或者通過減少或增加的總成本，生成競爭優(yōu)勢，其收入增長高于物化成本增加。因此跨組織成本管理的成效不能簡單從一次交易產(chǎn)生的收益和成本進(jìn)行評價?？紤]到投入產(chǎn)出關(guān)系和時間價值因素，可以采用現(xiàn)金流量成本法求年平均收益（VL）和年平均成本（VC）。假設(shè)合作n年，市場利率為i，則

年平均凈收益（VJL）=年平均收益（VL）—年平均成本（VC）

理論上只有當(dāng)年平均凈收益（（VJL）大于零，企業(yè)才愿意開放會計加入跨組織成本管理的鏈條履行成本降低的選擇權(quán)。

五、啟示

跨組織成本管理的預(yù)期收益與預(yù)期成本的分析模型，為跨組織成本降低選擇權(quán)的行使提供了一個分析框架。但在實施過程中，有些數(shù)據(jù)很難采集，有些數(shù)據(jù)對其決策的影響不是很大，因此，在分析過程，第一要堅持重要性原則，只是對跨組織成本降低選擇權(quán)的行使有重要影響數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。第二要堅持成本效益原則，跨組織預(yù)期成本與收益的分析，受利率因素、年限的影響，在實際操作過程對職業(yè)人員的要求較高，職業(yè)人員要求具備良好的職業(yè)判斷，在成本和效益之間進(jìn)行權(quán)衡。