施工企業(yè)項目成本管理控制原則及措施

李成就

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,建筑市場的競爭日益激烈,施工企業(yè)在任務(wù)取得施工、組織設(shè)計、項目成本控制和經(jīng)營管理等方面產(chǎn)生了一系列變化,給成本管理帶來了許多新的課題,使得常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng)。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上,通過加強項目管理,實現(xiàn)項目合同目標,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能到達最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。

一、項目管理成本應(yīng)把握的五原則

1.成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)的最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意降低成本的可能性和實現(xiàn)合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,采取各種措施,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),以客觀條件和現(xiàn)實的技術(shù)水平為依據(jù),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等,應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。

4.目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括:目標的設(shè)定和分解,目標的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結(jié)果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。

5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預(yù)期的效果。

二、項目成本控制的七措施

做好施工企業(yè)項目成本管理必須雙管齊下,即“開源”和“節(jié)流”同步,使項目的凈現(xiàn)金流(現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出)最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入,節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。下面主要從“節(jié)流”入手,就施工企業(yè)的項目成本管理談?wù)勔恍\見。

1.投標工作涉及的成本費用項目的控制。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,建筑市場“僧多粥少”的現(xiàn)象凸顯,使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中,忙于找信息,忙于搞投標,忙于找關(guān)系。標價的高低,直接關(guān)系到效益的好壞。由于建筑市場的不規(guī)范,施工企業(yè)為了有飯吃,把標價越壓越低,甚至目前一些地區(qū)采取最低價中標的辦法,更增加了投標市場的殘酷性。就廈門投標市場看,有的工程中標價降低幅度甚至達到25%以上。這一幅度,管理好的單位勉強能盈利,管理稍一放松,則要發(fā)生虧損。標價的降低幅度,應(yīng)當確定在不虧損的限度之內(nèi)。因此,科學(xué)合理地計算投標價格,顯得尤為重要。

投標要發(fā)生多種費用,包括預(yù)算費用、標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算,會計制度中沒有明確規(guī)定。隨著競爭的日益激烈,這部分費用也是日見增長,這是一項不小的開支,而且很大一部分費用是花在未中標的工程上。因此,提高中標率、節(jié)約投標費用開支,成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標部門或科室,不斷提高投標人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標就投,而是要進行認真的分析研究,有一定把握的才能夠投。同時,對投標費用,要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制,規(guī)范開支范圍和數(shù)額,并落實到投標責(zé)任人進行管理。為了考核投標費用開支情況,建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算。期終,按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。

2.施工的組織設(shè)計。在投標時,施工單位均已完成必要的施工組織設(shè)計工作,但中標后,施工單位應(yīng)根據(jù)實際的中標價格,再次認真審核、細化安排整個施工流程。一方面,要從技術(shù)上對整個項目進行統(tǒng)籌計劃,保證施工質(zhì)量、安全;另一方面,要在技術(shù)和客觀條件允許的前提下,保證各個施工環(huán)節(jié)的緊湊性,盡量縮短工期,因為個別項目合同有規(guī)定相應(yīng)的工程進度獎,或者起碼可以通過縮短工期降低施工單位的施工成本,從而達到增加盈利的目的。

3.項目總成本的責(zé)任分解。各個中標工程,因降價幅度不同,中標價格也肥瘦各異。施工單位為了統(tǒng)一考核標準,對中標工程,首先要對中標價格進行復(fù)核分析,看哪些分項工程價格較高,有利可圖,哪些分項工程價格較低,無利可圖或是虧損,然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制預(yù)算(標價)。根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目,將工程價款分成兩大塊:一是工程項目的直接開支,即項目部的責(zé)任成本,包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機、其他直接費等。二是管理費,如項目部應(yīng)上交的費用、項目承包利潤、上繳各級機關(guān)管理費用、各項稅費和利潤等。這一分解十分重要,是否科學(xué)合理,直接關(guān)系到項目責(zé)任成本考核是否合理、公平。這樣,才能為項目部提供一個確切的工程直接控制成本,為項目管理制度制定一個控制目標。

4.項目責(zé)任成本的管理。項目責(zé)任成本,實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果表明利潤越多,說明項目管理越好;反之,虧損越大,說明項目管理越差。因此,項目部對分給自己的責(zé)任成本,也必須按管理責(zé)任進行分解。這里要研究的是以上提及的總成本責(zé)任分解后所形成的由項目部負責(zé)的可控成本,包括人工費、機械使用費、材料費和其他直接費等。①人工費控制管理。主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作;加強勞動紀律,壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。②材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各個環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施,合理使用材料,綜合利用一切資源;材料費用不僅要有金額控制計劃,而且要有數(shù)量、價格控制計劃,防止超耗和損失。③機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備,搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理,提高機械的完好率、利用率和使用效率,從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。④其他直接費控制。主要是精減管理機構(gòu),合理確定管理幅度與管理層次,及人員施工管理費等。

5.管理費用的控制。企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的管理費用,包括企業(yè)的董事會和行政管理部門在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)生的,或者應(yīng)由企業(yè)統(tǒng)一負擔(dān)的公司經(jīng)費(包括行政管理部門職工工資、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、辦公費和差旅費等)、工會經(jīng)費、待業(yè)保險費、勞動保險費、董事會費(包括董事會成員津貼、會議費和差旅費等)、聘請中介機構(gòu)費、咨詢費(含顧問費)、訴訟費、業(yè)務(wù)招待費、房產(chǎn)稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、礦產(chǎn)資源補償費、無形資產(chǎn)攤銷、職工教育經(jīng)費、研究與開發(fā)費、排污費、存貨盤虧或盤盈(不包括應(yīng)計入營業(yè)外支出的存貨損失)、計提的壞賬準備和存貨跌價準備等。要把管理費用開支降下來,應(yīng)該做到以下幾點:①總額控制,年初制訂開支計劃,按費用開支項目逐一核定指標。②精簡管理人員和行政用車,嚴格出差審批手續(xù)。③控制招待費用開支,嚴格事前報告制度和事后審批制度。④對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃,落實責(zé)任部門和人員。⑤對特殊性開支和較大數(shù)額開支,應(yīng)會議研究,單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通過這些總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合,達到管理費用降低的目的。

6.經(jīng)營管理方面,應(yīng)該從兩方面入手。一是加強各部門的分工合作,為項目施工提供組織保障。項目經(jīng)理是項目成本的第一負責(zé)人,全面組織項目部的成本管理工作,應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責(zé)部門,應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù),以降低工程成本;經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作,負責(zé)工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題;經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理,增創(chuàng)工程預(yù)算收入;財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作,應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況,合理調(diào)度資金;項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織,為增收節(jié)支盡職盡責(zé)。二是采取各種技術(shù)措施,如制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的;在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;嚴把質(zhì)量關(guān),杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支等。

7.施工中期的成本檢查。中標后的責(zé)任成本分解,只是明確了成本管理的目標和標準,執(zhí)行得好壞,不能等到完工后算賬再說明,施工中必須加強檢查和分析,及時與目標比較差異,采取措施,保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。檢查應(yīng)當包含以下內(nèi)容:①項目部本級開支情況,按費用項目與計劃比較差異。②材料消耗情況,包括: a. 采購是否按計劃,防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓;b. 出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致,防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴,造成庫存材料賬面數(shù)虛假;c.賒欠材料是否及時入帳,防止因資金緊張,大量賒欠材料,不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用,使財務(wù)部門不能掌握消耗而造成成本不實的情況發(fā)生。③分包工程清算情況。④各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。⑤檢查在建工程和預(yù)提、待攤費用情況。

總之,施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征,并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。同時,施工項目成本控制也是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。在施工企業(yè)經(jīng)營過程中,只有認真把握住成本控制的各個環(huán)節(jié),才能取得良好的經(jīng)濟和社會效益。

(作者單位:中共廈門集美區(qū)委黨校)