AK公司原材料倉儲管理問題與對策

□文/周寧武

一、A K公司概況

AK公司是國內(nèi)規(guī)模較大的物流綜合設(shè)備集成制造商及物流技術(shù)系統(tǒng)服務(wù)商之一，可以提供物流系統(tǒng)工程中所需的各種分揀、輸送、倉儲以及周邊設(shè)備。本文的分析對象是隸屬于AK公司倉管部的原材料倉庫。

AK公司的原材料倉庫倉儲平面面積約2，000m2，劃分為自動立體倉庫區(qū)、雙層擱板貨架區(qū)、移動貨架區(qū)、平庫區(qū)、辦公區(qū)及通道等，對原材料倉庫的信息管理使用K3系統(tǒng)。

公司2009年5月最新一次的盤點數(shù)據(jù)顯示，AK公司的原材料倉庫保管有40多個不同類別、多達(dá)3，755個品種的庫存物料，庫存物料總數(shù)量達(dá)6，192，172件，庫存物料總金額達(dá)9，811，978.71元。

二、A K公司原材料倉儲管理中存在的問題

AK公司現(xiàn)有的原材料倉儲管理模式形成于2003年，企業(yè)以生產(chǎn)加工為主，原材料倉庫服務(wù)生產(chǎn)加工部門，以大量庫存應(yīng)對生產(chǎn)所需。然而，最近幾年來，市場競爭逐漸激烈，特別是2008年以來的金融危機(jī)，迫使企業(yè)革新生產(chǎn)模式，形成了目前按訂單生產(chǎn)的模式。這種模式給企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，也對采購、計劃、備料、成品物流等提出了更高的要求。但是，原材料倉儲管理仍然停留在過去的管理模式上，并未隨著生產(chǎn)模式的革新而變革，由此，出現(xiàn)了諸多不和諧的地方。

（一）物流管理缺乏系統(tǒng)化。AK公司的物流管理尚未實現(xiàn)一體化，使倉管部原材料倉庫的庫存信息與財務(wù)部、生管部、采購部的信息相互獨立，相關(guān)信息嚴(yán)重脫節(jié)。這直接影響到公司對突發(fā)事件或情況做出及時的判斷和處理，并常常導(dǎo)致員工之間的矛盾產(chǎn)生。這些矛盾集中表現(xiàn)在原材料倉庫員工與其他部門員工的身上。

（二）物流軟硬件缺乏連接。直接的表現(xiàn)是原材料倉庫所使用的K3系統(tǒng)未能與硬件設(shè)備連接，使得K3系統(tǒng)中無法反映出庫存中的物料存放在哪個貨位，只有管理這些物料的庫管員通過查詢紙質(zhì)文檔才能找到，而這往往費時費力，嚴(yán)重時甚至影響到生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

（三）按訂單生產(chǎn)致使剩余物料形成呆料。由于AK公司目前按訂單生產(chǎn)，不同訂單所需物料往往有較大的差別，訂單完成以后，往往有一些余料退回原材料倉庫，而這些余料在以后的訂單里很少甚至從不用到，由此，余料轉(zhuǎn)為呆料，形成庫存。雖然這不是由于原材料倉庫造成的，但是原材料倉庫卻不得不為這些余料安排貨位，并承擔(dān)保管這些余料的責(zé)任。

（四）入庫作業(yè)與質(zhì)檢作業(yè)的不協(xié)調(diào)。按照公司的現(xiàn)行規(guī)定，收貨入庫時必經(jīng)質(zhì)檢員檢驗這一環(huán)節(jié)，而原材料倉庫并沒有質(zhì)檢員，質(zhì)檢員分布于生管部的各班組。倉管部下達(dá)入庫審核單給質(zhì)檢員時，質(zhì)檢員往往不能及時檢驗，延誤入庫時間。不能檢驗，就不能入庫，即便貨物存放在倉庫，賬面上也顯示不出來，也就無法領(lǐng)料。

（五）業(yè)務(wù)操作不規(guī)范。諸如，領(lǐng)借用工具時的“白條”現(xiàn)象、物料領(lǐng)用時的多退少補(bǔ)現(xiàn)象、余料管理失當(dāng)、人為估算磅制物料的數(shù)量等不規(guī)范業(yè)務(wù)操作普遍存在。

三、解決原材料倉儲管理問題的對策

針對AK公司原材料倉儲管理中存在的問題，建議該公司采用M&T方案，即管理手段和技術(shù)手段有機(jī)結(jié)合的方案。這一方案在管理上可以完善各項制度，確保員工掌握工作技能，明確操作規(guī)范、正確執(zhí)行制度；在技術(shù)上實現(xiàn)RF手持終端和K3系統(tǒng)的無縫鏈接，確保業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性。方案的目標(biāo)是提高工作效率，優(yōu)化庫存，降低原材料倉儲管理成本，提高對生產(chǎn)的反應(yīng)速度，有效支持生管部的工作，給企業(yè)帶來可觀效益。

（一）管理方案。從管理角度而言，在AK公司原有倉儲管理制度的基礎(chǔ)上，我們提出ABC分類管理制度、訂單化的倉儲備料制度、培訓(xùn)制度等，這些制度可逐項開展也可以同時開展，但均需要在執(zhí)行過程中不斷完善；同時，通過技術(shù)方案的實施革新工作流程，以期AK公司的原材料倉儲管理現(xiàn)狀能有較大改觀。

1、A BC分類管理。在AK公司的原材料倉儲管理中可考慮根據(jù)價值、種類劃分，或根據(jù)重量、種類劃分，或根據(jù)使用頻率、價值劃分，也可以考慮幾種劃分方式結(jié)合使用。對于劃分好類別的物料，須在管理人員安排、檢驗安排、檢查盤點頻率、存放位置、保管保養(yǎng)要求、貨位規(guī)劃安排等方面采取針對性的管理方法。

2、訂單化的倉儲備料制度。首先，需要安排專門的庫管員負(fù)責(zé)就某一訂單聯(lián)系相關(guān)部門，全權(quán)處理各種關(guān)系，倉庫主管只起監(jiān)督作用；其次，要在平庫區(qū)劃分出50～100m2的區(qū)域，用于存放當(dāng)前最為緊急的訂單所需的物料；再次，提高當(dāng)前最為緊急的訂單所需物料的分類等級至A類，保證該訂單所需物料的及時供應(yīng)。待該訂單完成后，再對相應(yīng)物料的分類做調(diào)整。

3、管理培訓(xùn)制度。建立原材料倉庫員工技能培訓(xùn)檔案，并進(jìn)行管理；定期對原材料倉庫員工進(jìn)行技能、業(yè)務(wù)操作考核，對考核優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)獎勵，對考核不合格的員工則要求其在考核合格后再上崗；對技能或業(yè)務(wù)操作技術(shù)不過硬的員工進(jìn)行重點培訓(xùn)。

（二）技術(shù)方案

1、系統(tǒng)架構(gòu)。在原有K3系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入RF手持終端，以期實現(xiàn)實時信息采集系統(tǒng)、面向內(nèi)部客戶的服務(wù)平臺、通用的信息交換平臺、數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)、深層次的效益分析系統(tǒng)、立體倉庫軟硬件集成技術(shù)等結(jié)果。

在AK公司原材料倉庫應(yīng)用中，要求RF終端在任一作業(yè)地點必須和主機(jī)保持實時的通訊。因此，在系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)中，必須保證安裝的AP點能對整個工作區(qū)域進(jìn)行無線信號全覆蓋。在具體應(yīng)用中，系統(tǒng)架構(gòu)可能會有相應(yīng)的變化。（圖1）

圖1 無線系統(tǒng)架構(gòu)圖

圖1中，用戶使用手持終端采集相應(yīng)的作業(yè)數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)通過無線AP傳送到IBS服務(wù)器并通過網(wǎng)絡(luò)與K3系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)通訊。同時，系統(tǒng)將作業(yè)數(shù)據(jù)自動在本地數(shù)據(jù)庫做備份。

2、業(yè)務(wù)操作。在倉庫操作中，根據(jù)業(yè)務(wù)分類，引入RF手持終端的無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)主要應(yīng)用在以下四個方面:

（1）收貨操作。借助RF手持終端依次完成收貨、質(zhì)檢、上架等作業(yè)。RF終端可自動登記貨物庫存庫位狀態(tài)信息，便于核對貨物存放狀況、登記貨物上架日期。

（2）出庫操作。RF終端可自動搜索發(fā)貨單，庫管員將發(fā)貨單數(shù)量與出倉數(shù)量對應(yīng)，核對發(fā)貨完成情況，檢查出倉商品與發(fā)貨單上的品種要求是否一致，防止錯誤出現(xiàn)，然后登記商品出倉日期和對應(yīng)部門編碼。

（3）移庫操作。RF終端搜索轉(zhuǎn)儲憑證，屏幕上顯示源貨位信息，指導(dǎo)操作人員進(jìn)行下架操作，并自動核對下架的物品及數(shù)量。同時，上架的物品庫位會顯示在RF終端上，幫助操作人員實現(xiàn)準(zhǔn)確移庫。移庫動作完成后，需在K3中進(jìn)行數(shù)據(jù)確認(rèn)。

（4）盤點操作。無線網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)可以省卻盤點過程中許多手工輸入的步驟，提高盤點的工作效率，實時將盤點結(jié)果返回給倉庫人員。

四、方案實施前后的效益分析

方案實施前，AK公司每年花費在原材料倉儲管理方面的總成本在70萬元左右，隨著時間的持續(xù)、業(yè)務(wù)量的增加、訂單式生產(chǎn)的深化等這一成本還在逐年上升。根據(jù)公司管理人員的預(yù)估，四年后，這一成本可能上升到160萬元左右。

方案實施后，除原有各項成本外，還需增加設(shè)備投入、人員培訓(xùn)等成本，總計約在90萬元，但新增投入會使AK公司在原材料倉儲管理其他方面的成本大幅下降；到第二年，總成本即可比方案實施前低；第二年以后，成本逐年大幅下降；到第四年，預(yù)計總成本將降至30萬左右，而這些成本主要用于制度建設(shè)及管理方面的投入。（圖2）

圖2 方案實施前后預(yù)計的成本對比圖

五、總結(jié)

AK公司是一家非常優(yōu)秀的公司，特別體現(xiàn)在公司的生產(chǎn)、加工和制造等方面，公司對產(chǎn)品的品質(zhì)要求達(dá)到了近乎苛刻的地步。自實施按訂單生產(chǎn)以來，AK公司希望迅速而及時地響應(yīng)客戶訂單，并以大量準(zhǔn)備原材料庫存作為相應(yīng)客戶訂單的保證，以此模式應(yīng)對訂單生產(chǎn)在現(xiàn)在看來已顯得不合時宜。在競爭日益加劇的今天，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀和未來可持續(xù)發(fā)展的要求，落實科學(xué)發(fā)展的理念，力求實現(xiàn)高效率、低能耗、大產(chǎn)出、高質(zhì)量和員工之間和諧相處的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

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[2]郭文，魏開梅.淺談倉儲管理的地位與作用[J].物流工程與管理，2008.11.

[3]王勇.5S管理與倉儲管理精細(xì)化[J].中國儲運(yùn)，2009.2.