全球企業(yè)民族身份弱化給中國(guó)企業(yè)“走出去”的啟示

胡 波 中國(guó)石油大學(xué)（華東）

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，跨國(guó)公司為響應(yīng)世界創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)已經(jīng)重新分配各地的各種活動(dòng)，但他們保留其本國(guó)身份和他們的總部活動(dòng)仍然捆綁在自己的國(guó)家的這個(gè)特征越來越弱了?？鐕?guó)公司的形態(tài)也隨之發(fā)生變化，通過分析發(fā)生變化的驅(qū)動(dòng)因素，推出了一個(gè)公司的法律駐地、金融駐地和管理人員駐地不再需要是同一個(gè)地方。因此，作為植根于國(guó)家行為者的公司母國(guó)理念正在迅速過時(shí)，這一趨勢(shì)變化也對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”有所啟示。

一、全球性公司形態(tài)的改變

在過去半個(gè)世紀(jì)，跨國(guó)公司進(jìn)行了一系列的總部分拆，形態(tài)發(fā)生了重大變化。最初的海外嘗試活動(dòng)，尤其是在50年代和60年代，采取了自我復(fù)制的形式，或所謂的水平的外國(guó)直接投資。這種自我復(fù)制帶來了相當(dāng)大的代價(jià)。具體來說，這種模式的資本重復(fù)投資只有在運(yùn)輸成本高和世界高關(guān)稅的情況下才是合理的。隨著這些成本迅速下降，跨國(guó)公司重塑自己，越來越垂直專業(yè)化。作為全球生產(chǎn)鏈尤為突出的外包業(yè)務(wù)，20世紀(jì)90年代開始在全世界范圍內(nèi)破碎。這時(shí)通過這個(gè)所謂的垂直的外國(guó)直接投資，資本效率大大提高。雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不再僅僅支持總部的活動(dòng)，但總部仍然是至關(guān)重要的，如研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。但當(dāng)全球生產(chǎn)鏈破碎時(shí)，公司開始面臨一個(gè)重要問題：如果公司的業(yè)務(wù)拓展在世界各地，公司需要自己擁有它們嗎？隨著業(yè)務(wù)的外包，企業(yè)與外部公司簽訂一些業(yè)務(wù)合同，只有最核心的活動(dòng)仍然留在所有權(quán)鏈上。在20世紀(jì)90年代，各專業(yè)國(guó)家最適合公司進(jìn)行離岸轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)。今天，外包代表了企業(yè)之間類似的專業(yè)化的活動(dòng)，這樣，不需要每個(gè)企業(yè)承擔(dān)所有業(yè)務(wù)。

因此，當(dāng)跨國(guó)公司繼續(xù)利用全球市場(chǎng)創(chuàng)造的機(jī)會(huì)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的時(shí)候，帶有某一特定的民族身份和把公司總部固定在一個(gè)國(guó)家正在變得過時(shí)。公司的國(guó)民身份很容易轉(zhuǎn)變，并且公司可以分拆總部的關(guān)鍵職能并在全球范圍內(nèi)重新分配。一家公司屬于哪個(gè)國(guó)家的定義特點(diǎn)是看這家公司在哪個(gè)地方注冊(cè)成立，它的投資者最初的國(guó)籍，這與其總部職能所在地不再是統(tǒng)一的，他們也不必一定要和某個(gè)國(guó)家統(tǒng)一。

雀巢是瑞士注冊(cè)和上市的公司并且是阿爾康公司唯一的所有者。阿爾康公司是擁有領(lǐng)先的專業(yè)眼科制藥公司，也在瑞士注冊(cè)成立，但總部位于德克薩斯州。當(dāng)雀巢在 2001年決定公開發(fā)行阿爾康公司的一部分股票，它要吸引已經(jīng)熟悉本公司的美國(guó)投資者，但出于稅收的目的也保留阿爾康的瑞士身份。投資銀行家們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)解決方案，改阿爾康A(chǔ)G為阿爾康國(guó)際公司。阿爾康公司修改了章程和會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而符合美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，精選其美國(guó)人入董事會(huì)，并將其股票直接在紐約證券交易所上市。這一解決方案允許保留阿爾康公司作為一家瑞士公司的稅收優(yōu)惠，但允許美國(guó)機(jī)構(gòu)投資者投資作為專業(yè)制藥公司，而不是在國(guó)外阿爾康的股票。今天，阿爾康公司是一家瑞士身份弱化的瑞士公司，總部設(shè)在其他地方的例子。默多克的新聞集團(tuán)從澳大利亞遷出并在2004年在美國(guó)重新整合，更容易接近美國(guó)投資者使它們更好地理解媒體公司。許多以色列高科技公司通常采取所謂的“反向袖”的交易，即一家以色列公司變成了在美國(guó)新創(chuàng)建的子公司。母公司為了確保融資及合同和其它目的，公司仍然保留著以色列的身份。

二、全球性公司民族身份弱化的驅(qū)動(dòng)因素

如上所述，今天企業(yè)的國(guó)民身份正在發(fā)生變化，因此，把公司歸于哪個(gè)國(guó)家是非常困難的?？鐕?guó)公司總部的三個(gè)職能：管理策劃，金融和法律，在早期已經(jīng)發(fā)生變化。跨國(guó)公司的法律駐地，金融駐地，管理策劃駐地，目前正在分離并重新分配，并且當(dāng)?shù)卦S多分支機(jī)構(gòu)服務(wù)于管理本部。

例如，簡(jiǎn)伯特公司，從它的發(fā)展簡(jiǎn)史就可以看出今天的公司是如何分拆這些總部功能的。早在十年前，簡(jiǎn)伯特公司（當(dāng)時(shí)稱為通用電氣金融租賃公司）是獨(dú)資公司，主要做通用電氣公司的外包業(yè)務(wù)，并且是印度最大的做外包業(yè)務(wù)的公司。在2005年，通用電氣決定出售這部分附屬公司的私人資本運(yùn)營(yíng)公司。到2007年，該公司被命名為簡(jiǎn)伯特公司，并準(zhǔn)備上市。在這個(gè)過程中，其法律上的本部已被更改，首先是盧森堡然后是百慕大。如今，簡(jiǎn)伯特公司僅在紐約進(jìn)行股票交易，而其管理人才一部分在紐約，一部分在印度。簡(jiǎn)伯特公司是起源于通用電氣并在紐約證券交易所上市的子公司，是美國(guó)跨國(guó)公司嗎？或者，是否其主要是印度的管理人才和在印度擁有廣泛的業(yè)務(wù)使之成為印度跨國(guó)公司？或者，是百慕大公司，因?yàn)樗诎倌酱蠛喜?？隨著它的總部功能的模糊，簡(jiǎn)伯特公司的國(guó)家身份幾乎分辨不出來了。簡(jiǎn)伯特公司展示了公司的國(guó)民身份是如何變化的，以及是如何困難的描述一個(gè)公司究竟屬于哪個(gè)特定的國(guó)家？是什么驅(qū)駛簡(jiǎn)伯特公司進(jìn)行這樣的改變呢？這些發(fā)展變化顯現(xiàn)出更深刻、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的反應(yīng)變化。

首先，通信革命現(xiàn)在允許決策者在遙遠(yuǎn)的地方交流意見，這就減少了管理人員必要的相互接觸。因此今天的企業(yè)，有更多的范圍，以找到關(guān)鍵管理人員在最有利的位置。

第二，管理人才，也是日益移動(dòng)和強(qiáng)大。人才流動(dòng)有利于這些變化和權(quán)力管理者常常迫使公司改變。大多數(shù)私人資本公司都愿意為管理人才分拆本部，因?yàn)楣芾砣瞬啪芙^流動(dòng)變化，會(huì)給企業(yè)帶來很大損失。

第三，越來越多的國(guó)家間競(jìng)爭(zhēng)想成為公司的法律或金融本部。低稅率的國(guó)家，如百慕大和愛爾蘭，成為很多國(guó)家的公司的法律本部。美國(guó)證券交易所積極爭(zhēng)取上市的外國(guó)公司和今天在本土以外的國(guó)家或在聯(lián)交所上市的許多企業(yè)更多而且不止在一個(gè)證券交易所上市。各個(gè)國(guó)家，如迪拜，新加坡等，是管理人才積極競(jìng)爭(zhēng)的地方，而成為區(qū)域性或全球性的本部。這些事態(tài)的發(fā)展可能會(huì)繼續(xù)下去，這也是非常有利于總部活動(dòng)分拆而不再是傳統(tǒng)上的一致同位。

最后，也許最重要的是，全球股東和貸款基地的興起助長(zhǎng)了這些趨勢(shì)。當(dāng)這些投資者尋求新的方式來創(chuàng)造價(jià)值的最大化時(shí)，往往要求便利和進(jìn)行各種各樣的變化。

三、全球性公司總部三大職能駐地的選擇

如果公司能夠?yàn)樗鼈兊墓芾砣瞬胚x擇最好的管理駐地，最好的財(cái)政駐地和最好的法律駐地，那么又是什么決定了這些本部功能最好的發(fā)揮呢？

（一）管理人才的駐地

跨國(guó)公司由于有不同的功能所以有不同的駐地，這樣做是為了利用不同地方的人才庫或機(jī)會(huì)。對(duì)于每一個(gè)關(guān)鍵的總部功能（關(guān)聯(lián)性取決于公司），管理人員必須考慮當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)，地方性法規(guī)，可能阻止或允許某些職能，又靠近客戶和供應(yīng)商。首席市場(chǎng)營(yíng)銷官和他們的營(yíng)銷部門不妨設(shè)在接近主要客戶集中的地方。財(cái)務(wù)總監(jiān)和他們的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)隊(duì)伍可以駐留在與國(guó)家有限的監(jiān)管壁壘和進(jìn)入深入而廣泛的金融市場(chǎng)，如英國(guó)、比利時(shí)或美國(guó)。首席信息官可以駐留接近大量聚集高技能勞動(dòng)力的國(guó)家，并且這些國(guó)家有靈活的移民政策，例如新加坡和印度。設(shè)計(jì)總部可以設(shè)在有創(chuàng)造力的高消費(fèi)的大都市，例如紐約，米蘭。運(yùn)營(yíng)管理者可以選擇在低成本國(guó)家，在那里產(chǎn)品進(jìn)行集中生產(chǎn)，例如中國(guó)。而接近供應(yīng)鏈的便利中心是迪拜或是新加坡。

（二）金融駐地

跨國(guó)公司還面臨金融駐地的選擇，是股票上市及買賣，履行財(cái)務(wù)職能的地方。因此，金融駐地的選擇非常重要。

公司的金融駐地決定了什么樣的法律規(guī)則指導(dǎo)它與投資者的關(guān)系，這反過來影響了公司的融資成本。投資人和債權(quán)人的權(quán)利在各國(guó)家之間有很大差別。如今，公司可以在另一個(gè)地方建立財(cái)政業(yè)務(wù)，來有效地解決薄弱的管理規(guī)則與投資者的關(guān)系。公司可以做到在一個(gè)國(guó)家強(qiáng)大的證券交易所交叉市的股票對(duì)投資者實(shí)行保護(hù)。 隨著許多公司使用債券，在一個(gè)或更多的外國(guó)證券交易所上市，現(xiàn)在，跨境上市很普遍了?？缇成鲜信c在本國(guó)市場(chǎng)上市相比，好處在于更有效地使企業(yè)揭示規(guī)則和明確投資者權(quán)益。有相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)證明，一個(gè)公司從很不規(guī)范的市場(chǎng)通過跨境上市使它的股票在規(guī)范市場(chǎng)流通，可以降低融資成本，因?yàn)橥顿Y人考慮到這樣的公司風(fēng)險(xiǎn)性更小些。這些促使許多公司跨境上市并努力爭(zhēng)取在美國(guó)上市，因?yàn)榭梢垣@得強(qiáng)大的投資保護(hù)。

金融駐地的選擇將決定公司的價(jià)值。挑選一個(gè)金融駐地可以被認(rèn)為是兩個(gè)不同的決定。首先，公司已決定在哪里上市股票和股票上市交易。這一決定將影響公司的融資成本、估價(jià)和所有權(quán)，以及合同與投資者的關(guān)系和基于股票獎(jiǎng)勵(lì)的管理人才的競(jìng)爭(zhēng)成功與否。第二，公司不得不決定其財(cái)務(wù)職能在哪個(gè)國(guó)家，以及這些國(guó)家能夠提供完全的在世界各地重新分配資金的能力。這個(gè)決定會(huì)影響到公司的集資和資金分配職能。這兩項(xiàng)決定上不需要緊密相連。例如，在紐約證券交易所上市的股票在新加坡可能有一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)管理團(tuán)隊(duì)。正如公司可能對(duì)他們的管理人才有幾個(gè)駐地，他們也可能有一個(gè)以上的財(cái)務(wù)駐地。

（三）法律駐地

公司是一個(gè)法人，在它成立的國(guó)家，成為一個(gè)公民。法律駐地創(chuàng)造一個(gè)法律義務(wù)和機(jī)會(huì)。首先，公司的駐留期決定公司在駐留地的稅收義務(wù)和投資者的水平。國(guó)與國(guó)之間在稅率和納稅的定義收入上有巨大差異。例如，有的國(guó)家規(guī)定無論在哪里掙得收入只要在本國(guó)邊界內(nèi)或是本國(guó)公民都要征稅。同樣，一個(gè)國(guó)家可以選擇不同的方法，股息收入及稅收負(fù)擔(dān)得起減免股息稅，取決于投資者的駐地。如今，公司可以選擇法律上的駐地，可減少在公司和個(gè)人層面的稅收義務(wù)。例如，史丹利五金公司，試圖轉(zhuǎn)移到百慕大，以規(guī)避世界各地的美國(guó)的稅收制度和該公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部分保存來自不同國(guó)家的個(gè)人稅收優(yōu)惠。一個(gè)公司可以通過特殊的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)或是合并來變化它的法律駐地。

法律駐地也可以決定公司投資者和員工的權(quán)力，無論他們?cè)谀睦锕ぷ鳌?guó)家千差萬別的程度，在某種程度上也可以保護(hù)債權(quán)人在破產(chǎn)程序中的權(quán)益。通過重組公司的機(jī)會(huì)，經(jīng)理可以選擇去較強(qiáng)投資者權(quán)益（增益估價(jià)福利）或更弱的投資者權(quán)益（并獲得更多的自主權(quán)）地方。同樣，工人可根據(jù)不同企業(yè)的法律駐地，參與公司治理（如德國(guó)的共同決定系統(tǒng)）和改變工人的權(quán)益。這些安排，反過來可能會(huì)影響公司的價(jià)值。改變其法律上的駐地的能力意味著企業(yè)不再受債權(quán)人的權(quán)利或工人所在地規(guī)則的吸引。

四、全球性公司民族身份弱化給中國(guó)企業(yè)“走出去”的啟示

中國(guó)企業(yè)走出去到海外拓展，不僅對(duì)企業(yè)自身有利，對(duì)中國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略也有著重要意義。中國(guó)企業(yè)走國(guó)際化發(fā)展道路是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的必然選擇，也是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)如何融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系，如何在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們可以從全球性企業(yè)民族身份弱化的趨勢(shì)中得到一些啟示。

第一，中國(guó)企業(yè)“走出去”要有明確的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)。應(yīng)冷靜思考，為什么要走出去，為什么要開拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)的重點(diǎn)在哪里，如何才能開拓成功。還要分析自身是否具備了走出去的條件，外部環(huán)境是否給予了很好的機(jī)會(huì)和會(huì)帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)。而不是盲目跟風(fēng)，或是帶著機(jī)會(huì)主義色彩，追求短期行為，不講究可持續(xù)性。從國(guó)外跨國(guó)公司發(fā)展史，可以看出這些公司都是具有較高競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，并且外部環(huán)境提供了很好的機(jī)會(huì)。

第二，中國(guó)企業(yè)決定“走出去”了，必須選好從世界哪個(gè)國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)作為切入點(diǎn)。要分析為何選此地區(qū)或國(guó)家作為目標(biāo)，采取何種方法進(jìn)入?？梢越梃b國(guó)外跨國(guó)公司的做法，在異地注冊(cè)，跨國(guó)上市獲得資本?；蚴峭ㄟ^并購重組方式改變身份，利用全球市場(chǎng)創(chuàng)造的機(jī)會(huì)擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)。前提是這一過程要逐漸弱化民族身份，更好發(fā)揮總部職能，必要時(shí)要對(duì)總部職能重新分配，利用當(dāng)?shù)氐亩愂諆?yōu)惠政策或是規(guī)范的金融市場(chǎng)或是人才優(yōu)勢(shì)提升全球競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，中國(guó)企業(yè)“走出去”對(duì)人才的要求提出了挑戰(zhàn)。目前，中國(guó)企業(yè)“走出去”的內(nèi)部人才儲(chǔ)備不夠，現(xiàn)在需要的人才是能夠管理和運(yùn)作大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)，目前大部份企業(yè)還不具備這樣的人才。對(duì)當(dāng)前中國(guó)企業(yè)來說，能夠派出高管與被并購企業(yè)的高管能夠在同一個(gè)層面進(jìn)行交流，要懂外語，要懂當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)溝通習(xí)慣，還要擁有國(guó)際貿(mào)易、投資、金融、法律等方面的專業(yè)知識(shí)和技能，這實(shí)在是很有挑戰(zhàn)性的事情。因此，中國(guó)企業(yè)可以借鑒國(guó)外企業(yè)做法，分拆總部的關(guān)鍵職能并在全球范圍內(nèi)重新分配，選擇管理人才駐地，利用不同地方的人才庫，解決人才不足問題。當(dāng)然要考慮到當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)和地方性法規(guī)，可能阻止或允許某些職能，更靠近客戶和供應(yīng)商。

第四，中國(guó)企業(yè)“走出去”要重視文化差異。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過程中所面臨的另一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)則是文化無法兼融的風(fēng)險(xiǎn)。這包含了企業(yè)文化的不同和跨國(guó)、跨地域文化的巨大差異。中國(guó)企業(yè)可以實(shí)行管理本土化，充分融入當(dāng)?shù)匚幕?。根?jù)當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)實(shí)行管理，而不是照搬國(guó)內(nèi)的一套做法，盡量減少文化沖突；同時(shí)要注意培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T和技術(shù)骨干，逐步實(shí)現(xiàn)本土化。換句話說，還是要弱化民族身份，站在全球視角管理企業(yè)，而不是站在中國(guó)或是企業(yè)本身來管理企業(yè)。

第五，中國(guó)企業(yè)“走出去”還需要政府的支持。政府在符合世貿(mào)原則的基礎(chǔ)上，可以研究提供更多的公共產(chǎn)品，來服務(wù)“走出去”的企業(yè)。比如在境外投資立法方面、財(cái)政金融手段支持方面和改革并規(guī)范境外投資的審批制度等方面都應(yīng)給予更多的支持。當(dāng)然，也要加強(qiáng)并改善對(duì)企業(yè)境外經(jīng)營(yíng)的監(jiān)管?！?/p>

[1]陳志武.什么是決定國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力最重要的要素.南風(fēng)窗.2006.6.[2]許宏.國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力.環(huán)球企業(yè)家.2008.10.

[3]www.baidu.com,跨國(guó)公司跨國(guó)兼并及重組案例，百度網(wǎng).

[4]RobertB.Rich,“Who isUs?”Harvard BusinessReview,Jan-Feb.1990.

[5]RobertB.Rich,“They Are NotUs:Why American Ownership Still Matters,”Berkeley Roundtable on the International Economy, BRIEWP,1991.

[6]M ihir A.Desai,“The Decentering of the Global Firm”,Harvard BusinessReview,July.2008.