企業(yè)文化整合：跨國并購中的一道難題：TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

吳定祥 武漢紡織大學

自2000年以來，我國企業(yè)跨國并購的個案數量和并購總額都在不斷上升，近幾年海外并購市場更是鬧得風生水起。但不管國際還是國內，跨國并購的整體結果并不看好。從全球范圍看，大約61%的并購以失敗告終，據科爾尼咨詢公司的一項研究表明，在導致并購失敗的決定因素中，文化沖突居首位。我國企業(yè)的海外并購中也存在同樣的問題，因為企業(yè)文化整合不成功而導致并購失敗的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽工業(yè)集團、TCL、聯(lián)想等，都因并購后的文化沖突而遭遇巨大損失。大量的事實表明，企業(yè)文化整合成了當代跨國并購中的一道難題。

進入2010年，世界各國紛紛調整經濟刺激政策，跨國并購所處的外部環(huán)境悄然發(fā)生變化，中國企業(yè)的海外并購之路仍不會平坦。如何吸取跨國并購中的經驗教訓，如何化解跨國并購中企業(yè)文化整合這道難題，值得認真思考。本文通過對TCL收購阿爾卡特手機這一失敗案例的具體分析，旨在為我國企業(yè)海外并購中如何避免文化整合風險提供一些有益的思路或借鑒。

一、TCL收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特已經正式簽訂了“股份認購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè) T&A從事手機及相關產品和服務的研發(fā)、生產及銷售。這是中國在全球范圍內首次整合國際大公司的手機業(yè)務。

當時的資料顯示，T&A總部設在香港，初始凈資產為1億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55%的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45%的股份，由李東生任董事長，萬明堅任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。

雙方對合資企業(yè)的運營最開始有很多期待，目標宏大。預期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產品，并提出了將采取“技術創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實現雙方在交叉期銷售、采購、生產及研發(fā)領域的四大協(xié)同效應。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報告，T&A成立后，TCL國內外手機的年銷量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球第七的手機生產制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當合資公司 T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡化，并購后出現嚴重危機，主要體現在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴重。2004年第四季度，合資公司T&A就出現了 3000萬歐元的巨額虧損，2005年第一季度的虧損更嚴重，超過了TCL在彩電領域的合資企業(yè)TTE的虧損。并購之前，TCL在國內的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內手機銷量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%。

2．并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現，2004年11月合資公司 T&A的經營虧損就相當嚴重了，作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，這在當時震動極大。更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產，研發(fā)和銷售的部門經理或部長。除了原TCL通訊的骨干大量流失外，到2004年底，T&A高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚州公司在內的一線經理人員也相繼離職。

3．并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A的經營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅度高達81%；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

TCL收購阿爾卡特失敗案例證明，并購后的文化沖突是并購失敗的關鍵誘因，TCL集團董事長李東生也坦言：“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因為對合資企業(yè)中的文化差距認識不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點。

1．企業(yè)發(fā)展目標上整合難。TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機的技術和品牌，阿爾卡特沒有生產工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達到29.65億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

對于企業(yè)來說，企業(yè)是市場經濟的主體，而企業(yè)的會計管理制度是現在的企業(yè)中不可或缺的一部分，再加上我國目前的會計制度的改革，對于企業(yè)會計管理的要求就更高。企業(yè)面臨著越來越激烈的競爭，所以現代的企業(yè)要想長遠發(fā)展，就必須要加強自身會計制度的管理，提高企業(yè)會計員工素質以及不斷完善會計管理制度。企業(yè)設計出良好的、合理的、科學的會計管理制度也一定要落實到最終的企業(yè)管理上，必須要嚴格的按照制定的管理制度來執(zhí)行，才能真正的強化企業(yè)會計管理工作。

2．企業(yè)經營決策上整合難。TCL的文化一向鼓勵內部企業(yè)家精神，高層用人的標準就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內部企業(yè)家”的獨斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它。“內部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習慣于按預先設定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調員工對企業(yè)的奉獻和犧牲精神，強調員工需要加班就應該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經銷TCL手機，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現，因為雙方在銷售方式上有很大的差距，體現了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經銷商來推銷；而TCL采用國內手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。企業(yè)員工的薪酬待遇不僅涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動貢獻的認可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經濟發(fā)展程度和法國文化是相適應的，TCL在收購阿爾卡特之前就應該考慮到這一點。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身上，遭到了員工的強烈抵制，法國的工會也不答應。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點啟示

TCL收購阿爾卡特手機的失敗，首先源于對合資企業(yè)文化整合的失敗，而文化整合的失敗又源于TCL在整合中的一些錯誤做法?？偨Y這一失敗案例，確實為我國企業(yè)在今后的跨國并購中如何搞好文化整合，提供了難得的警示和借鑒。

第一，中國企業(yè)在跨國并購中不能盲目地推行“文化強勢”。企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常復雜的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。事實上，任何成功的跨國并購，作為并購者或控股者都需要實施本土的文化戰(zhàn)略。從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購者首先要采取融入東道國文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收合作方的先進文化。這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。

第二，中國企業(yè)在跨國并購中不能移植國內的管理模式。從中國企業(yè)的文化特征看，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面又傾向于遠離權利中心，這就導致了中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領導。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領導的安排。中國企業(yè)的管理模式，更多地體現了權力的威嚴和權利的推動，而不是預先設置好的管理制度或規(guī)則。顯然，如果通過這種方式來管理被并購的發(fā)達國家的企業(yè)，是行不通的。因為，在這些國家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習慣于服從管理規(guī)則而不是個人權力，這些國家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，他們更不愿意聽人擺布，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出 30人的管理團體空降到阿爾卡特，并按照國內的管理模式改造企業(yè)，結果導致雙方管理文化沖突激化，導致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三，中國企業(yè)在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。人是文化的承載體之一，也是文化的受眾。中國有句俗話：“人心齊，泰山移”。整合人力資源不是簡單地安排工作，而是要逐步使雙方的員工在未來企業(yè)的價值、管理模式和發(fā)展目標上達成共識。只有把共同的價值觀植根于所有員工的心中，才會真正實現并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。思科因此成為行業(yè)內以并購實現成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團隊中設有思科“文化警察”來負責評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學習。

第四，中國企業(yè)在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像 TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調查或準備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強權”，缺的是耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業(yè)若能在并購國外企業(yè)之前有更多的國際化準備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應該會更好?！?/p>

[1]周力軍，中國企業(yè)走出國門的必修課—跨文化整合[N].杭州日報，2005年8月15日，第10版.

[2]楊潔，企業(yè)并購整合研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.

[3]長夕勇，并購與管理整合[M].北京：中國財政經濟出版社，2004.

[4]吳志軍，企業(yè)并購中的管理整合研究[M]。北京：中國財政經濟出版社，2004.