HR這樣管理才劃算

供 亮

在全球經(jīng)濟不景氣的條件下，明智的企業(yè)的HR會放眼未來，調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，在“供大于求”的人力資源市場上網(wǎng)羅“物美價廉”的高級人才。

在經(jīng)濟低迷時期，企業(yè)戰(zhàn)略的著力點往往放在短期效益上，如縮減開支、市場轉移、戰(zhàn)略重組等，希望通過短、平、快的改革方式取得立竿見影的效果。因此，那些需要長線投入且見效緩慢的漸進式改革方式通常遭到忽視，LR管理就是其中之—。

其實，在金融危機面前，人是最不確定的因素，但也是最重要的促進危機解決的要素。

調(diào)整管理思路

作為一項管理職能，人力資源管理在幫助企業(yè)度過金融風暴所帶來的>中擊時，離不開對企業(yè)的金融危機應對戰(zhàn)略的理解和心理契約取向的把握。

理解企業(yè)應對戰(zhàn)略。面對金融危機，每個企業(yè)的選擇是不一樣的：有的是退縮，有的則是進取。對人力資源經(jīng)理來說，要充分了解并理解企業(yè)在這次金融危機中的應對戰(zhàn)略。就目前而言，有的企業(yè)采取的應對戰(zhàn)略是市場拓展，有的企業(yè)采取的應對戰(zhàn)略是市場轉移，有的企業(yè)采取的應對戰(zhàn)略則是轉型升級……在不同的企業(yè)應對戰(zhàn)略下，對人力資源隊伍的要求也是不一樣的。

把握心理契約取向。市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，達到契約要求才有忠誠度，一旦解約，就沒有忠誠度可言了。如何在長期的過程中雙方結合心理契約而共同發(fā)展，其實是一個組織的定位問題，直接關系到CEO與員工如何看待本企業(yè)的發(fā)展。作為人力資源部門，向上與c_。確定人力資源政策時要重視對員工的忠誠度的考查，在招聘新員工與簽訂勞動合同時要偏重忠誠度比較強的員工，進而溝通好以促進締結共贏心理契約。但是，更重要的是在日常工作過程中對這種心理契約的維護。在這次金融風暴中，深受其害的企業(yè)員工會擔心是否裁員或降薪。假如企業(yè)能夠在情勢允許的前提下做到不裁員甚至不降薪，那么將是對員工忠誠企業(yè)的心理契約的一個很好維護。

落實管理舉措

在經(jīng)濟景氣的環(huán)境中，企業(yè)往往不重視人力資源管理同樣也可以取得不錯的業(yè)績和良好的利潤。但是，此時的企業(yè)管理談不上精細和高效，很多人力資源管理方面的問題其實是被隱藏起來了。實際上，人力資源管理的整體水平往往成為影響企業(yè)生死存亡的關鍵。

在金融風暴的威脅下，僅僅把縮減人力成本作為應對危機的首選舉措是不夠的。如果在縮減人力成本之外沒有其他組合舉措，那么當春天到來時也抓不住機會。

強化組織發(fā)展。組織發(fā)展是指以變革的方式改進組織行為、提高組織效率的過程。在金融風暴背景下的組織發(fā)展，可以通過梳理業(yè)務與戰(zhàn)略、職位與流程來實現(xiàn)。一是梳理業(yè)務與戰(zhàn)略。要分析現(xiàn)有現(xiàn)金流的業(yè)務、有業(yè)績的業(yè)務，從而了解哪些是有價值的，哪些是沒有價值的。通過促進公司考慮這個問題，關注重點業(yè)務和有發(fā)展前景的業(yè)務，進而為人力資源管理的下一步行動計劃提供指導。比如說裁員，明確裁什么部門的人員，知道業(yè)務不好的部門和沒有業(yè)務前景的部門就可能裁員，而不是統(tǒng)一裁多少人。二是梳理職位與流程。在企業(yè)發(fā)展的過程中，由于市場的變化、需求的變化，原來的職位設置已經(jīng)跟不上企業(yè)的步伐。這就需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求重新確立職位性質(zhì)、內(nèi)容、標準。另外，很多職位的工作目標都是需要通過流程來實現(xiàn)的，所以要梳理出這些流程，把多余的環(huán)節(jié)去掉，而把價值體現(xiàn)出來。這樣，就從職位梳理做到有效規(guī)劃職位，把有價值的人員和工作體現(xiàn)出來。

做好績效管理。企業(yè)在困難時期，與績效掛鉤的薪酬激勵應以成本為導向。對績效的考評有明確合理的標準，并且獎勵制度與員工的長期經(jīng)濟利益掛鉤，同時獎勵要大于處罰，以免引起員工的反感情緒。一方面，慎重把握在企業(yè)應對危機整體戰(zhàn)略的指導下，了解不同的職位在這過程中的關鍵績效指標是什么，關鍵的價值判斷依據(jù)是什么，之后如何進行有效的激勵，從而使有限的人力成本發(fā)揮出最大的效益。另一方面，通過開展有效的人力資源管理活動提升員工的績效，特別是提升各級管理者的績效管理能力，幫助他們提高分析問題、解決問題的能力，掌握人力資源管理技巧，提高工作的針對I生和方法的有效性。

促進溝通合作。如果企業(yè)對員工和公眾封鎖消息，那只會加重自己的財務壓力和戰(zhàn)略恐慌。因此，企業(yè)要從高層開始打開溝通渠道。溝通重點體現(xiàn)兩個內(nèi)容：一是公開企業(yè)困難現(xiàn)狀，比如現(xiàn)金流量短缺、開始裁員、停止?jié)q薪、升級，讓員工充分了解和理解企業(yè)的困難處境，強調(diào)此時此刻需要全體員工團結一心，共度難關：二是明確企業(yè)領導層面對企業(yè)困境的做法，員工在這種困境中應該如何應對，解決問題需要各個部門的通力合作，這是由于改變企業(yè)的發(fā)展機制，需要大家共同努力于新的行動路線。

縮減人力成本。企業(yè)通過招聘凍結、裁員、降薪、降低福利、強制無薪休假等措施來降低運營成本來熬過難關，是企業(yè)在某一特定時期內(nèi)應對危機的方法。此外，減少非經(jīng)常性開支，例如一些非核心的企業(yè)文化活動、外派高端管理培訓等，同樣是慣常采取的措施。必要時，啟動組織結構整合計劃，合并部門，簡化流程并適當放權，也可以起到降低人力成本的效果。

加強人才儲備

CEO不可能依靠一個人的力量，在激烈的市場競爭中一往無前。沒有人才的企業(yè)很難想象其在激烈的市場競爭中能夠走遠。明智的企業(yè)往往會在經(jīng)濟低迷時期網(wǎng)羅人才，并使他們?yōu)榧核谩?/p>

留住核心員工。企業(yè)處于危機的時候，應該明確了解自身面臨的經(jīng)營困境，擺脫這一困境需要什么樣的策略，進而明確落實這一策略所需要人力資源隊伍應具備的技能。在此基礎上，運用企業(yè)勝任素質(zhì)模型和核心價值取向作為量尺，進行人力資源盤點，找出企業(yè)所需的核心人才，從而采取措施盡力留住他們。要讓頂尖人才參與企業(yè)決策，使他們感覺到企業(yè)的成功與自己息息相關。

加強人才儲備。作為CEO、人力資源管理者，應該從長遠的發(fā)展出發(fā)，采取一種更為積極的方式來應對現(xiàn)在的寒冬——比如加強人才儲備、加強對員工的培訓。例如，目前的經(jīng)濟環(huán)境不夠景氣，對于企業(yè)來說，招聘人才會比經(jīng)濟環(huán)境比較好的時候要容易得多。因此，眼下企業(yè)的人力資源經(jīng)理最應該做的事情，除了裁員、降薪之外，還應該積極網(wǎng)羅平時比較難招聘到的各種高素質(zhì)人才，加強人才儲備，為企業(yè)迎接下一輪的快速發(fā)展做好準備。同時，建立覆蓋廣泛的核心人才儲備庫，做好關鍵職位的接班人計劃，事先預測并做好相應的人事準備，最大限度地降低核心人才離職對企業(yè)造成的影響。另外，企業(yè)在經(jīng)濟不夠景氣的時候，還應該強化對現(xiàn)有員工隊伍的培訓，特別是要保持或加大對核心技能——那些與增加收益或降低損失有關的技能的培訓，這樣不但可以提升企業(yè)的競爭力，也是讓企業(yè)度過難關的關鍵。

責任編輯：趙晶華

CEO不可能依靠一個人的力量，在激烈的市場競爭中一往無前。沒有人才的企業(yè)很難想象其在激烈的市場競爭中能夠走遠。明智的企業(yè)往往會在經(jīng)濟低迷時期網(wǎng)羅人才，并使他們?yōu)榧核谩?/p>