百強企業(yè)內(nèi)審之策

高 強 王志永 張旭麗

LD集團公司是中國服裝工業(yè)一百強企業(yè)，國有優(yōu)秀五百家企業(yè)之一和國家重點扶持的520家企業(yè)之一，擁有25個成員單位，包括12個內(nèi)資公司及13個中外合資企業(yè)，總資產(chǎn)30億元，在服裝制造行業(yè)中多年來一直處于領(lǐng)先地位。

為了實現(xiàn)集團的規(guī)范高效管理的目標(biāo)，2009年末，LD集團的內(nèi)部審計機構(gòu)對集團內(nèi)部各個法人開展經(jīng)濟責(zé)任審計時，適時增加了對轉(zhuǎn)讓定價實施情況的審計，做到充分自查，以應(yīng)對新稅法的實施給集團帶來的影響。

案例剖析

YG公司是LD集團內(nèi)一家中日合資企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)高級服裝制品。公司服裝產(chǎn)品主要材料中的面料的主要供應(yīng)商為集團內(nèi)的內(nèi)資企業(yè)XV公司，產(chǎn)品銷售以出口為主，主要客戶為日本的投資方。生產(chǎn)形式為接國外訂單，企業(yè)經(jīng)營特點是直接生產(chǎn)、不做產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，只負責(zé)產(chǎn)品開樣，不做終端消費市場研究。YG公司主要做代工業(yè)務(wù)，屬于OEM業(yè)務(wù)，只是獲取制造環(huán)節(jié)上的利潤，企業(yè)經(jīng)營決策、產(chǎn)品研發(fā)。銷售等功能均由國外母公司或其他關(guān)聯(lián)公司承擔(dān)。

公司的關(guān)聯(lián)交易包括采購交易和銷售交易，關(guān)聯(lián)交易的業(yè)務(wù)流程如下接受訂單一生產(chǎn)產(chǎn)品一交付產(chǎn)品一結(jié)算一接受新的需求。按照業(yè)務(wù)流程的特征可以將其劃分為若干循環(huán)，公司的業(yè)務(wù)流程主要表現(xiàn)為銷售與收款循環(huán)、采購與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、財務(wù)管理循環(huán)等等。

內(nèi)審人員經(jīng)測算發(fā)現(xiàn)，除了2005年及2007年之外，公司的利潤一直遠遠低于可比公司的中位值，這意味著不僅投資方分得了較低的利潤，而且公司也可能面臨稅務(wù)機關(guān)的轉(zhuǎn)讓定價調(diào)查，給集團帶來經(jīng)濟和社會方面的負面影響。

內(nèi)審分析

內(nèi)審人員深入分析、梳理了企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營情況，總結(jié)出了管理中存在的如下問題。

其一，定價方法

鑒于YG公司的企業(yè)功能和承擔(dān)的風(fēng)險，其采購環(huán)節(jié)主要根據(jù)市場隨行就市，采購環(huán)節(jié)的定價，關(guān)鍵可能引起質(zhì)疑的是銷售環(huán)節(jié)定價方法，YG公司采用了成本加成法，具體策略是按照獨立交易原則制定銷售價格，一般采用原料成本加上加工費的定價模式予以確定。

定價=耗用棉紗×(1.2-1.3區(qū)間的比例)+輔助材料×(1.1-1.2區(qū)間的比例)+100元／人(包括人工費用、制造費用、期間費用、3％-5％的損耗率)

既然價格制定符合公平交易原則，為什么公司利潤又很低呢?

YC-公司總結(jié)其原因主要是因為存在過多不合格品(大量B品，少量c品)，定價過程中公司制訂的損耗率包括棉紗的自然損耗和一定數(shù)量的不合格品，其比率為3％-5％，而事實上歷年的B品率都在15％左右，因此，導(dǎo)致了利潤率的低水平。

此外，在定價環(huán)節(jié)的問題上，公司價格完全按照市場行情，由價格制定部門決定。而價格制定部門認為定價要追隨市場，才能拿到訂單，財務(wù)部門計算的數(shù)據(jù)市場不會認可。因此，定價時并沒有參考財務(wù)部門的數(shù)據(jù)。而事實上價格的制定必須參考財務(wù)數(shù)據(jù)，才能決定哪些業(yè)務(wù)可以做，哪些業(yè)務(wù)不可以做，這樣操作的結(jié)果是，財務(wù)的反映完全是滯后的，財務(wù)僅僅發(fā)揮了反映的職能，而事實上，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模，財務(wù)不僅應(yīng)該起到反映的作用，也應(yīng)該更加重視預(yù)測、決策以及監(jiān)督的職能。

其二，管理缺陷

經(jīng)過分析，內(nèi)審人員發(fā)現(xiàn)B品率之所以一直未能有效控制，主要存在如下原因：

·生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原因。由于產(chǎn)品工藝特點決定了產(chǎn)成品品種多樣，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，這對于企業(yè)的生產(chǎn)管理提出了很高的要求。而以銷定產(chǎn)的特點決定了生產(chǎn)部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵作用。

為了趕交貨期，有時候上一個訂單下線一部分，工人剛剛適應(yīng)，又插入新的訂單，工人又要適應(yīng)，接下來又下前一個訂單，工人處于反復(fù)適應(yīng)過程中，造成各個環(huán)節(jié)B品率都很高。同時，由于缺乏績效考核機制，責(zé)任不明確，車間出了問題互相推諉，最終不了了之，也導(dǎo)致B品率無法降低。

·部門溝通的問題。各部門未能實現(xiàn)有效的溝通，也是導(dǎo)致B品率高的原因之一。生產(chǎn)部門下達按照訂單要求的生產(chǎn)指令后，尤其是對于大額訂單需要分次下達的，生產(chǎn)人員無法掌握哪個訂單的指令完成到什么程度，管理人員無法再進一步實施控制。同樣，采購部門的信息也滯后，往往需要匆忙采購一些原材料，難以保證價格與質(zhì)量都按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，因此出現(xiàn)較高的B品率。

·需求方變更訂單?？蛻舻挠唵渭毠?jié)有時候做出調(diào)整，由此帶來YG公司生產(chǎn)計劃的變更和調(diào)整。比如生產(chǎn)線正在生產(chǎn)某批1萬件的訂單，剛剛生產(chǎn)了0.6萬件，工人基本熟練，能夠正常生產(chǎn)了，可是因需求方變更訂單，為了提前完成后面的訂單，不得不停下在產(chǎn)的訂單，改生產(chǎn)本安排在后面的新的訂單，之后再重新安排1萬件的訂單中剩余的0.4萬件的生產(chǎn)，工人又是一個重新熟練的過程，其代價就是出現(xiàn)較多的B品。

·公司存在未實現(xiàn)利潤。公司歷年的B品一直處于庫存狀態(tài)，盡管與日本投資方簽定的合同中明確，B品全部由其收回，但是YG公司一直未如實匯報具體的B品數(shù)量，少量回收的B品都是按成本價格出售給日本本社。盡管B品率高于預(yù)期的主要責(zé)任應(yīng)由YG公司承擔(dān)，但有時候是因為投資方原因造成，因此投資方也應(yīng)該承擔(dān)一部分責(zé)任。

管理建議

YC公司之所以管理效率低，主要是目前工人和管理人員的能力，不能滿足生產(chǎn)極高質(zhì)量的產(chǎn)品的需求。此外，需求方訂單變更帶來的損失全部由YG公司承擔(dān)，這不符合企業(yè)所承擔(dān)的功能和風(fēng)險匹配的原則。因此，內(nèi)審機構(gòu)提出以下建議：

1明確公司管理目標(biāo)。公司總目標(biāo)為實現(xiàn)經(jīng)營效率最大化。進一步分解，具體目標(biāo)是在遵循有關(guān)法律和規(guī)定的前提下，判斷公司是否高效、節(jié)約地買入、保護和使用其資源(依次為財產(chǎn)、資金、人才)，分析低效和不節(jié)約做法的原因，尋找切實可行的解決辦法。通過實施不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等，全面提高企業(yè)管理效率。

2實行績效考核措施。將公司整個生產(chǎn)線劃分若干個小的單位，公司按照部門考核業(yè)績，按照人員的貢獻制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。包括員工的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲等。

3突出會計系統(tǒng)功能。建議企業(yè)配合績效考核措施，推行責(zé)任會計制度，核算反映、監(jiān)督評價各個環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，保障績效考核措施的落實。

4協(xié)調(diào)各部門關(guān)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通制度，明確各個部門涉及的相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對收集的各種信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性，并將相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間進行溝通和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時報告并解決，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的效率與效果最優(yōu)化的目標(biāo)。