設(shè)定科學(xué)薪酬結(jié)構(gòu) 讓員工都有歸屬感

古峰

在銷售團隊的管理中,設(shè)計銷售人員的薪酬制度是一件很頭疼的事情,一直困擾著很多管理者。針對銷售人員到底應(yīng)該是采取高底薪還是高提成也一直在企業(yè)界存在爭議,實際運用中各家企業(yè)的做法也不盡相同。

先看一個故事:一位開牛肉面店的老板感慨,人心難測啊!老板當(dāng)時雇了個廚師,開始時,為了調(diào)動積極性,工資是按銷售量分成的,一碗面提成5角錢。經(jīng)過一段時間,廚師發(fā)現(xiàn)客人越多收入也越多,就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。老板急了:“本來就薄利多銷,多放牛肉我還賺哪門子錢啊?”

老板換了種分配方式,每月發(fā)固定工資,工資給高點也無所謂,這樣不至于多加牛肉了吧?因為客多客少和收入沒關(guān)系。

“你猜怎么著?”老板有點激動了,“他在每碗里都少放許多牛肉,把客人都趕走了!牛肉少,顧客不滿意,回頭客就少,生意肯定就清淡,廚師才不管這些,他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢!”

一個很好的項目因為管理不善而黯然退市,盡管被管理者只有一個。那么到底是該高底薪還是該高提成呢?企業(yè)當(dāng)前的做法主要有以下幾種:

一是無底薪高提成:試用期有少量的底薪,轉(zhuǎn)正后就沒有底薪,只拿提成。制度優(yōu)點是公司能有效地進行成本管理,亦能最大限度的激發(fā)業(yè)務(wù)人員的主觀能動性,缺點是不易招聘、忠誠度低、流失率高,需要不斷的招聘和培訓(xùn)新人,對培訓(xùn)要求高,不是一般企業(yè)所能承受的。

二是高底薪低提成:項目型企業(yè)多是采取這種薪酬制度,項目型企業(yè)銷售的特點是項目的談判周期比較長,短者數(shù)月,長者幾年,留人主要靠底薪。如軟件開發(fā)公司,銷售人員從認識客戶到成交需要一個漫長的過程,相當(dāng)長的時間都是在培養(yǎng)關(guān)系,并無業(yè)績,所以需要高底薪來保持人員的穩(wěn)定性。制度的優(yōu)點是人員流失率低、穩(wěn)定性強,缺點是缺少量化考核依據(jù),成本高,很容易造成長期養(yǎng)人不出業(yè)務(wù)的局面,也不利于激發(fā)銷售人員的主觀能動性。

三是低底薪低提成:企業(yè)舍不得出高的報酬去招聘優(yōu)秀人才,用低底薪招聘不是很好找工作的人來,這些人也能接受提成低,他們就沒打算拿提成,靠吃底薪過日子。這樣的方法不可取。

四是高底薪高提成:企業(yè)短期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績可能會好,但盈利可能是個問題,費用很難不超支,所以只能是階段性的方法。

此外,企業(yè)常用的還是適中的底薪加適中的提成的做法,底薪足以留人,提成全當(dāng)獎金,這辦法也存在問題。

獎金的考核對象是業(yè)績,業(yè)績是個結(jié)果,并不考慮銷售人員到底拜訪了多少客戶,付出了多少努力,其實就是不考慮過程,業(yè)績乘上提成比例就是獎金,但如果完全以結(jié)果來考核則是存在問題的;原因是中小企業(yè)中多數(shù)是剛創(chuàng)業(yè)的新企業(yè),產(chǎn)品到底有沒有市場還是個未知數(shù),如果銷售人員已經(jīng)努力了,也已經(jīng)創(chuàng)造了銷售機會了,是因為產(chǎn)品質(zhì)量問題或不能滿足客戶需求而導(dǎo)致的未成交;這樣的原因?qū)е落N售人員沒有業(yè)績進而沒有提成顯然對銷售人員就有失公平了。

為什么給銷售人員底薪?當(dāng)然最簡單的理由就是不給底薪招不來人,但這不能成為全部的理由;我們來研究兩個業(yè)務(wù)人員就會發(fā)現(xiàn)問題,同樣是銷售人員,同樣是沒有業(yè)績,其中一個很努力,另一個什么都不干,是不是要發(fā)同樣的底薪,公平嗎?

每個企業(yè)都會給銷售人員下達銷售業(yè)績目標(biāo),這是一個可以量化考核的“結(jié)果”,但其實銷售業(yè)績目標(biāo)的完成是靠銷售人員的拜訪量來實現(xiàn)的,假設(shè)一個銷售人員一個月要完成四萬元業(yè)績,公司的產(chǎn)品單價是一萬元,每個客戶只會買一套,那么這個銷售人員要完成四萬元的業(yè)績就必須成交四個客戶,假設(shè)每拜訪十五個客戶會成交一個,那么要完成四個客戶就要拜訪六十個客戶,假設(shè)每個客戶平均要拜訪三次才能知道會不會成交,那么六十個客戶就要拜訪一百八十次,這其實就產(chǎn)生了兩個可以量化考核的指標(biāo),每月開發(fā)六十個客戶和每月一百八十次拜訪量,這兩個指標(biāo)其實就是可以對銷售人員的“苦勞”進行考核的依據(jù),企業(yè)可以把業(yè)務(wù)人員的底薪分為三部分,一部分與六十個客戶量相關(guān)聯(lián),另一部分可以與一百八十個拜訪量相關(guān)聯(lián),剩下的一部分可以不考核,以平衡員工心理。

這樣的話,銷售人員就會為了完成考核指標(biāo)而去拜訪客戶,根據(jù)大數(shù)法則可以得知,只要拜訪量達到了,客戶的成交是必然的,業(yè)績的完成也是必然的,如果業(yè)務(wù)人員完成了拜訪量也沒產(chǎn)生業(yè)績,企業(yè)就可以根據(jù)數(shù)據(jù)和記錄分析該銷售人員的工作情況,找出原因?qū)ΠY下藥。這個理論提倡的是不但考核“結(jié)果”,更要考核“過程”,業(yè)績是“結(jié)果”,拜訪量是“過程”,“過程”做好了“結(jié)果”自然是對的。就像交警在管理司機,司機出了事故再處罰其實是管理“結(jié)果”,司機開車不違章其實是管理“過程”,而事故多是由違章造成的,管理好了違章減少了事故也就少了,所以交警是先管“過程”再管“結(jié)果”,企業(yè)管理也是如此,管理好了“過程”,“結(jié)果”自然是對的。

拿牛肉面的案例來說,首先就是廚師激勵的問題?？梢栽O(shè)計一個激勵機制,就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。制訂一個每碗面的材料定額,廚師的工資還是按照銷售量提成,但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多,例如允許波動幅度為20%,否則只有基本工資?；蛘呙客朊嬉?guī)定需要添加的牛肉克數(shù),一批牛肉的總量是固定的,拉面的賣出量是可以計算的,多少碗面放多少斤牛肉限定了,哪個加牛肉的要敢給我多加或者少加,工資就對不起了。

其次,對這個小老板的拉面店來說,其實就是師傅以技術(shù)入股的方式和老板利潤分配,大家都雙贏。兩個人合伙做,費用兩個人攤,進行規(guī)范化管理。

在工作程序上:制訂一定的標(biāo)準,包括面條的量、水的量、肉的量等明確規(guī)定,制造方法、工藝也請廚師標(biāo)準化;在定額消耗上,也與上述的激勵密切相連;薪水報酬上:參考社會上的平均工資和本店的盈利水平,結(jié)合師傅的勞動量、勞動結(jié)果進行綜合評定。

另外,任何工作除了要有監(jiān)督、控制,其余的事情都可以通過溝通來解決。沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題,在這種作坊式的小企業(yè)里,老板與員工每天有大量時間接觸,關(guān)系是否和諧非常重要。唯有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬,才會讓廚師內(nèi)心產(chǎn)生歸屬感及滿足感,積極工作努力為老板創(chuàng)造利潤,到那時候牛肉的多少就不成麻煩了?！?/p>