淺談海外工程項目管理

蔣立人

(中國海外工程有限責任公司,北京 100000)

近年來,由于國內(nèi)建筑市場競爭激烈,不少企業(yè)轉(zhuǎn)向海外市場承包業(yè)務(wù),拓展新的利潤點。向管理要效益已成為企業(yè)家的共識。搞好工程項目管理是建筑施工企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化的重要途徑。但海外工程許多方面不同于國內(nèi)工程,對許多公司來講,海外工程還是一個全新的課題,經(jīng)過近年來的親身實踐,感覺要做好海外項目管理,關(guān)鍵在以下幾點。

1 合同管理

海外工程承包合同的主要條款與國內(nèi)工程項目相比主要差別在于對責、權(quán)、利規(guī)定更加明細,且實施過程更加嚴格。業(yè)主最關(guān)心的是,用最短的時間、最少的費用、得到最好的工程。業(yè)主通常將合同履約要素的控制權(quán)委托給咨詢工程師(監(jiān)理工程師),咨詢工程師在整個項目實施過程中代表業(yè)主對工程工期、質(zhì)量、費用、安全、環(huán)保等各個履約要素進行全面管理和控制,而對咨詢工程師的工作質(zhì)量則由業(yè)主另外組建的項目經(jīng)理部或聘用的顧問團來進行監(jiān)督和評價。受雇于業(yè)主的基本地位以及在業(yè)主項目經(jīng)理部的監(jiān)督下,注定了監(jiān)理工程師不可能與承包商串通一氣損害業(yè)主的利益,而只會在合同所能允許的最大范圍內(nèi),盡力維護業(yè)主的利益。然而受制于職業(yè)道德、市場聲譽和合同仲裁機制的約束,咨詢工程師也不會超越合同規(guī)定來剝奪承包商的權(quán)力損害其利益。

承包商最根本的目的是,在合同約定的時間內(nèi)提供合格工程的前提下,獲得最大的經(jīng)濟利益。一個有經(jīng)驗的承包商在投標前,一定會對工程項目的所有條件進行充分的了解,在完全自愿的前提下,向業(yè)主承諾遵守所有的合同規(guī)定,履行所有的合同義務(wù),確保按期實現(xiàn)合同所要求的各項履約目標,業(yè)主才可能與之簽定承包合同。因此,在合同履約過程中,承包商無權(quán)提出超越合同規(guī)定的任何要求,更無權(quán)提出諸如條件艱苦、工期緊張、費用不足等來要求業(yè)主延長工期或增加合同款。承包商唯一的出路在于想方設(shè)法、全力以赴去兌現(xiàn)承諾。當然,如果施工條件確實發(fā)生了超越合同規(guī)定的或承包商不能預(yù)料的重大變化,承包商應(yīng)當理直氣壯地提出相應(yīng)的工期或費用要求。若項目業(yè)主、咨詢工程師出于自身利益的考慮,不能公正的給予解決,則承包商有權(quán)利用合同仲裁和司法仲裁機制,通過法律手段來捍衛(wèi)自己的權(quán)利和利益。

合同是業(yè)主與承包商方的法律紐帶。防范合同風險及加強合同索賠是承包商在項目管理上最終能取得利潤的關(guān)鍵因素。由于在海外工程中合同的重要地位,在合同簽訂時就應(yīng)該仔細考慮可能出現(xiàn)的各種情況,防范合同風險。而由于海外工程合同額一般較大,考慮欠周的合同將給承包商帶來巨大的損失。簡而言之,在簽訂合同時一定要做好今后打官司的準備。而在合同執(zhí)行過程中,項目管理部必須要有專門的合同管理人員,并及時收集各種證據(jù)(包括會議紀要、信函、監(jiān)理通知、圖紙變更、法律法規(guī)以及現(xiàn)場照片等原始依據(jù))并詳細登記日期及事項,在合同規(guī)定的適當時候提出索賠。一套行之有效的索賠管理經(jīng)常會產(chǎn)生工程額的 10%以上,成為項目利潤的主要來源。如在我方承包一個建筑項目的鋼結(jié)構(gòu)屋面工程中,我方報價低于市場價 20%以上,按當?shù)匾笫┕?dǎo)致很大的虧損,而按照合同約定,我方無法向業(yè)主要求追加額外費用。但由于在合同簽訂后業(yè)主提出要求在鋼結(jié)構(gòu)上懸掛移動滑墻,對鋼結(jié)構(gòu)撓度要求高于規(guī)范對普通鋼結(jié)構(gòu)的要求,我方抓住此項要求與設(shè)計師協(xié)商變更鋼結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)類型(為變更單價創(chuàng)造條件),經(jīng)過與業(yè)主反復(fù)談判最終推翻原BQ單中單價,重新按當?shù)厥袌鰞r格和最終的重量計價,不但避免了損失還創(chuàng)造了一定的利潤。通過幾次類似的碰撞和教訓(xùn),我們終于明白了一個道理:海外工程項目的管理過程實際上就是一個程序控制、依法管理的過程。同時,一定要正確認識合同各方的責、權(quán)、利的關(guān)系,盡快適應(yīng)海外工程項目的管理模式,沒有捷徑可走,沒有特權(quán)可用,唯一的辦法就是千方百計、全力以赴履行和利用合同規(guī)定的所有條款。

2 風險管理

項目風險管理是指對項目風險從識別分析到采取應(yīng)對措施等一系列過程,它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。

海外工程風險管理過程中第一步也是至關(guān)重要的步驟是風險識別。風險識別一般分為兩個階段。一是項目投標階段,在此階段主要是所在國政治、經(jīng)濟、自然、合同等一些大的風險的識別,這階段是非常重要的,在此階段應(yīng)當盡可能將風險識別清楚,特別是較高的風險,否則可能造成項目的損失;二是項目實施階段,這一階段的風險主要是由于文化差異、施工習慣等不同而在實施過程中所產(chǎn)生的風險,這些風險往往會導(dǎo)致項目實施的失敗。

海外工程風險管理中的風險對策也稱為風險防范手段或風險管理技術(shù),是確定海外工程風險事件最佳對策組合的過程。海外工程承包中常用的風險對策歸納起來也是有以下 4種,即:風險回避、損失控制、風險自留、風險轉(zhuǎn)移。而為了減少風險損失特別應(yīng)做好風險回避和風險轉(zhuǎn)移。

2.1 風險回避

風險回避就是以一定的方式中斷風險源,使其不發(fā)生或不再發(fā)展,從而避免可能產(chǎn)生的潛在損失。比如投標某鐵路項目,由于該項目為當?shù)卣Y金,又是當?shù)貛胖Ц?當?shù)貛胚B年貶值,施工技術(shù)方面又有一定難度,故投標策略是在已算出的成本價上,加足夠的風險費,明知加價后得標無望,但行之,就是采取風險回避的方式。

2.2 風險轉(zhuǎn)移

風險轉(zhuǎn)移分為合同轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移。

合同轉(zhuǎn)移,是通過簽訂合同的方式將工程風險轉(zhuǎn)移給非保險人的對方當事人。海外工程最常見的有如下 3種情況:①業(yè)主將合同責任和風險轉(zhuǎn)移給對方當事人。如在總承包、交鑰匙工程中,業(yè)主對場地條件、工程量變化不承擔任何責任;總價合同中,業(yè)主把匯率、漲價風險也轉(zhuǎn)移給了承包商。②承包商進行合同轉(zhuǎn)讓或工程分包。承包商中標承接某工程后,將專業(yè)技術(shù)要求很強而自己缺乏相應(yīng)技術(shù)且成本比分包商高的工程內(nèi)容分包給當?shù)貙I(yè)分包商,從而有效地保證質(zhì)量和進度,同時也將風險進行了轉(zhuǎn)移。③采用第三方擔保方式。合同當事人的一方就合同責任要求另一方為其履約行為提供第三方擔保。在國際承包市場,第三方擔保主要表現(xiàn)在業(yè)主要求承包商提供履約保證和預(yù)付款保證。合同轉(zhuǎn)移一般都要付出一定的代價,有時候轉(zhuǎn)移代價可能會超過實際發(fā)生的損失。在固定總價合同中,如果實際漲價所造成的損失小于承包商報價中的漲價風險費,這兩者的差額就成為承包商的額外利潤,業(yè)主則因此遭受損失。

保險轉(zhuǎn)移,對海外工程風險來說,一般為工程保險。保險轉(zhuǎn)移的優(yōu)點是,海外工程在發(fā)生重大損失后可以從保險公司及時獲賠。工程保險并不能轉(zhuǎn)移海外工程的所有風險,一方面因為存在不可保風險,另一方面有些風險不宜保險,這些需要進行合理的鑒別。

在項目管理中 4種風險對策應(yīng)結(jié)合起來運用,共同提高海外工程承包中的風險管理水平。

3 材料設(shè)備采購管理

海外項目在實施過程中,會面臨著大量工程材料,施工機械設(shè)備和配件的采購問題,而且材料費占項目成本的比例較大。在這方面的任何節(jié)約都是在確實保證實實在在的項目成本控制效果和項目利潤目標的實現(xiàn),是海外項目成本管理和控制中必須重視和認真考慮的一個問題。

由于中國已成長為制造大國和世界工廠,中國生產(chǎn)的材料設(shè)備具有較強的價格優(yōu)勢。但是,對于不同的市場情況不盡相同,在市場經(jīng)濟非常不發(fā)達的亞非等第三世界國家,除去一些小的緊急采購必須從當?shù)厥袌鼋鉀Q以外,大量的采購?fù)枰獜捻椖克趪酝獾氖袌鰜磉M行;而對于歐美等發(fā)達國家市場,由于材料準入等非關(guān)稅壁壘的限制,大量材料必須在當?shù)厥袌霾少?。如在歐洲市場,基本上所有用于建筑工程的材料和機械均要求具備CE認證,而國內(nèi)很多材料沒有通過該認證,重新進行認證因要花費大量的時間而變得不具有操作性。對于這些不同的情況,我們需要先進行采購方式比選,然后建立和整合國際采購渠道。

采購方式比選就是根據(jù)預(yù)算得出的各種材料的使用數(shù)量,綜合比較各種材料設(shè)備在當?shù)嘏c國外采購的單價、材料準入的限制、運輸費用、關(guān)稅以及材料進場時間要求等因素,挑選出對項目實施最有利的采購?fù)緩?。如項目的地材砂石、水泥木材等一般采用當?shù)夭少彽男问?而對于單價較高價差較大準入門檻較低的材料如裝飾用花崗巖板等材料可以選擇國外采購。

材料設(shè)備采購渠道建立和整合包括國內(nèi)和國外兩個方面。在項目所在國國內(nèi),我們要不斷積累當?shù)毓?yīng)商名錄,經(jīng)常保持聯(lián)系,及時掌握當?shù)厥袌霾牧蟽r格變化情況,并逐步掌握供應(yīng)商的信譽及供貨能力等因素,擇優(yōu)汰劣,最終與當?shù)貎?yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和分包商建立長久的合作共贏關(guān)系。對于項目的海外采購,主要是從中國采購,我們就可以充分利用企業(yè)在國內(nèi)的采購網(wǎng)絡(luò)和物流網(wǎng)絡(luò),但這方面主要難點在于保證供貨的及時。為保證供貨的及時,我們需要做到三點:①一切以項目需要為導(dǎo)向,我國國內(nèi)采購人員在材料質(zhì)量和供貨時間方面要絕對聽從施工現(xiàn)場的安排,要避免政出多頭的狀況。②項目在采購時間上要留出余地,要考慮到運輸過程中時間延誤的風險。③要逐步優(yōu)選出信譽良好價格合理的海運公司,建立起良好的關(guān)系,作為長期合作的伙伴。

4 管理人才的培養(yǎng)

海外項目成敗的關(guān)鍵在于人才,在海外項目管理中總會遇到各種復(fù)雜的新問題,因而具有創(chuàng)新精神和獨立分析解決問題能力的外向型人才極為重要。這種復(fù)合型的人才應(yīng)該了解和熟悉有關(guān)的國際管理,熟悉當?shù)乇容^通用的設(shè)計規(guī)程、技術(shù)規(guī)范和驗收標準,了解當?shù)赜嘘P(guān)材料采購、融資、工程保險及財務(wù)管理的要求,了解當?shù)匚拿魇┕さ囊蠹爱數(shù)匚幕?掌握海外項目管理原理,特別熟悉合同管理和風險控制,同時還要具有較強的外語能力。但是,在企業(yè)海外擴張時期,管理人才的缺乏是比較突出的問題。解決之道有兩條,一條是注重從內(nèi)部培養(yǎng)崗位成才,另一條是從別的公司引進綜合性人才。只有解決好人才的問題,才能在海外市場擴張中立于不敗之地。

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