醫(yī)院績效管理的現(xiàn)存問題及其改進(jìn)方法

王忠琴，薛運(yùn)友

醫(yī)院績效管理作為一種科學(xué)的管理體系，隨著我國醫(yī)療制度改革的不斷深化，已在醫(yī)院管理中發(fā)揮越來越重要的作用，成為構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要組成部分。但目前醫(yī)院的績效管理還處在探索階段，績效管理和激勵(lì)機(jī)制的研究仍是醫(yī)院管理者所面對(duì)和思考的重要內(nèi)容。

1 醫(yī)院績效管理的含義及重要性

績效是業(yè)績與效率的統(tǒng)稱，醫(yī)院績效管理是針對(duì)醫(yī)院群體及個(gè)體崗位，通過制定績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)、組織績效實(shí)施與指導(dǎo)、績效考核和反饋改進(jìn)與考核結(jié)果運(yùn)用所組成的封閉循環(huán)過程，為了實(shí)現(xiàn)既定的計(jì)劃目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，推動(dòng)群體和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。醫(yī)院建立績效管理機(jī)制，調(diào)整內(nèi)部管理模式，能有效地打破醫(yī)院現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)管理的粗放式管理體制，對(duì)提高醫(yī)院的工作效率和服務(wù)質(zhì)量起著重要的作用，成為醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容。通過績效管理，能充分挖掘潛能，達(dá)到持續(xù)改善醫(yī)院經(jīng)營管理、推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

2 醫(yī)院績效管理現(xiàn)存問題剖析

醫(yī)院績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它包括績效計(jì)劃、績效考核、反饋改進(jìn)、考核結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃包含設(shè)置績效管理目標(biāo)以及績效考核指標(biāo)等，對(duì)群體和個(gè)體崗位的績效考核是醫(yī)院績效管理的中心任務(wù)，而反饋溝通則應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。通過對(duì)十余家醫(yī)院的績效管理調(diào)研咨詢，筆者從考核指標(biāo)、考核方式和考核反饋等方面，對(duì)目前醫(yī)院績效管理實(shí)踐中尚存在的若干問題進(jìn)行總結(jié)和剖析。

2.1 考核指標(biāo)問題剖析

2.1.1 考核評(píng)價(jià)指標(biāo)模糊，容易形成人為性偏差 部分醫(yī)院制定績效評(píng)價(jià)計(jì)劃時(shí)，一方面不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，缺乏系統(tǒng)的分析；另一方面，采取非量化的模糊績效評(píng)價(jià)，指標(biāo)設(shè)置模糊，從而導(dǎo)致考核結(jié)果彈性較大，易形成人為性偏差。

2.1.2 個(gè)體考核指標(biāo)缺失，容易引發(fā)人情考核 一些醫(yī)院的績效考核指標(biāo)只針對(duì)基層科室群體，如科室的床位使用率、床位周轉(zhuǎn)率、出院患者治愈率等項(xiàng)；而對(duì)于科室工作人員個(gè)體，臨床科室僅依據(jù)審查病歷進(jìn)行考核，對(duì)于機(jī)關(guān)、職能科室以及醫(yī)技科室，醫(yī)院卻缺乏統(tǒng)一的績效管理指標(biāo)。個(gè)體考核指標(biāo)的缺失，使得科室在對(duì)本科個(gè)體崗位績效考核時(shí)較多考慮人情因素，導(dǎo)致考核結(jié)果彈性大。

2.1.3 考核指標(biāo)設(shè)置滯后，較難滿足醫(yī)院的發(fā)展需要 大多數(shù)醫(yī)院推行績效管理后，績效指標(biāo)不能隨著醫(yī)院管理的需求及時(shí)改進(jìn)，包括指標(biāo)的設(shè)置、權(quán)重及操作方式等方面?？己酥笜?biāo)歷經(jīng)數(shù)年的運(yùn)行而不曾更改，致使考核標(biāo)準(zhǔn)明顯滯后于醫(yī)院發(fā)展需要。

2.2 考核方式問題剖析

2.2.1 績效考核缺乏日常記錄，考核結(jié)果無說服力 部分醫(yī)院管理者忽視記錄績效考核過程細(xì)節(jié)，不重視日常對(duì)下屬的績效指導(dǎo)，到了考核結(jié)果應(yīng)用卻無考核依據(jù)。沒有績效信息記錄造成的后果是，被考核者對(duì)考核結(jié)果提出異議時(shí)沒有足夠的證據(jù)而不具備說服力。

2.2.2 績效考核僅對(duì)基層，未能發(fā)揮對(duì)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)和職能科室的考核作用 盡管制定的績效管理指標(biāo)可以覆蓋醫(yī)院的每個(gè)群體，但目前實(shí)施考核時(shí)大多只針對(duì)基層科室，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)和職能科室的考核計(jì)劃形同虛設(shè)。所以，對(duì)于醫(yī)院的績效管理，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)和職能科室無形中失去了身先士卒的表率作用。

2.3 考核結(jié)果的問題剖析

2.3.1 考核結(jié)果反饋溝通不及時(shí) 在績效管理的封閉循環(huán)過程中，反饋溝通應(yīng)貫穿于績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。然而，在一些醫(yī)院績效管理的實(shí)施過程中，對(duì)于制定績效計(jì)劃和考核中出現(xiàn)的問題，管理者未能及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通；對(duì)于考核結(jié)果，管理者亦未能及時(shí)反饋，從而致使科室和個(gè)人對(duì)自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果不甚了解，直到與經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)時(shí)才知道已被扣罰?？冃Э己藴贤ㄅc反饋的不到位，導(dǎo)致績效管理過程缺乏被考核者的有效配合，不利于績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3.2 考核結(jié)果缺乏分析指導(dǎo) 一些醫(yī)院把績效管理作為一種形式，對(duì)考核出來的問題不作認(rèn)真分析，不從實(shí)質(zhì)上認(rèn)識(shí)到位，缺乏利用績效管理工具指導(dǎo)和糾正下屬存在的問題和不足。

2.3.3 考核結(jié)果運(yùn)用單一 多數(shù)醫(yī)院的績效考核結(jié)果僅用于獎(jiǎng)金分配，一般是扣罰多獎(jiǎng)勵(lì)少，致使大家認(rèn)為績效管理就是績效考核，考核很大程度上意味著扣減工資和超勞補(bǔ)助，不利于績效管理的推進(jìn)。

2.3.4 考與評(píng)脫節(jié)，績效考核流于形式 醫(yī)院建立績效考核的目的之一，是根據(jù)績效考核結(jié)果評(píng)價(jià)崗位的工作能力與工作業(yè)績，并把它作為人員任用、晉升的主要依據(jù)。有的醫(yī)院在考察、任用人員時(shí)較少考慮員工平時(shí)績效考核情況，致使績效考核流于形式。

3 醫(yī)院績效管理方法改進(jìn)探討

3.1 制訂量化考核指標(biāo)，適時(shí)微調(diào)考核指標(biāo)

3.1.1 制訂量化考核指標(biāo) 為解決考核評(píng)價(jià)指標(biāo)模糊的問題，可依據(jù)醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)，將醫(yī)院的總目標(biāo)分解到機(jī)關(guān)和科室，然后機(jī)關(guān)和科室再將指標(biāo)分解到個(gè)人，這些分解后的業(yè)績衡量指標(biāo)就是考核的要素和依據(jù)。在制定各級(jí)具體的績效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，運(yùn)用平衡記分卡理論，以前三年的各類相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出群體、個(gè)體崗位的平衡記分卡，建立針對(duì)部門、個(gè)體崗位經(jīng)過量化標(biāo)準(zhǔn)處理的個(gè)件化考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)具有科學(xué)性、可操作性。同時(shí)績效指標(biāo)不能僅以業(yè)務(wù)量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量，必須考慮到醫(yī)院的社會(huì)效益和可持續(xù)發(fā)展問題。

3.1.2 適時(shí)微調(diào)考核指標(biāo) 考評(píng)指標(biāo)一經(jīng)設(shè)立，一般不宜作大范圍的調(diào)整，以保證績效考核結(jié)果的可比性。但在運(yùn)行一段時(shí)間后，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展變化和不同階段的發(fā)展重點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整考核指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)醫(yī)院發(fā)展過程中新出現(xiàn)的帶有普遍性的問題，可在考察論證后適時(shí)增加考評(píng)指標(biāo)。適當(dāng)微調(diào)考評(píng)指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行增減設(shè)置和權(quán)重調(diào)整，使績效管理緊跟醫(yī)院的發(fā)展步伐，保證醫(yī)院績效管理的可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)形成以績效為導(dǎo)向的醫(yī)院文化。

3.2 建立登統(tǒng)計(jì)制度，落實(shí)考核覆蓋面

3.2.1 建立績效考核登統(tǒng)計(jì)制度 績效考核過程要建立健全原始記錄登記制度，認(rèn)真收集考核信息與資料積累，為績效考核評(píng)估提供有力的事實(shí)依據(jù)，使考核結(jié)果有據(jù)可查。

3.2.2 落實(shí)績效考核的覆蓋面 績效考核的基礎(chǔ)為個(gè)體崗位，離開對(duì)個(gè)體崗位的績效考核，績效管理如同空中樓閣，將直接影響到醫(yī)院績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立每個(gè)基礎(chǔ)崗位的績效考核指標(biāo)，從個(gè)體到群體層層抓落實(shí)，將績效考核覆蓋到全院每個(gè)崗位，充分發(fā)揮全體人員的主觀能動(dòng)性、工作積極性，從而達(dá)到提高全院績效的目的。將考核指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)基層崗位，使科室領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)本科人員績效考核時(shí)有依據(jù)，保證績效考核的公平性。

3.3 多樣化運(yùn)用考核結(jié)果，及時(shí)反饋溝通

3.3.1 多樣化運(yùn)用考核結(jié)果 參與調(diào)查的醫(yī)院均已將績效考評(píng)結(jié)果作為經(jīng)濟(jì)分配的調(diào)控杠桿，與經(jīng)濟(jì)分配掛鉤，所以單一的考核激勵(lì)往往是難以奏效的，建立綜合的激勵(lì)機(jī)制才能保證激勵(lì)行動(dòng)的有效性。依據(jù)馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），低層次的物質(zhì)需要得到滿足以后，它的激勵(lì)作用就會(huì)降低，其優(yōu)勢地位將不再保持下去，高層次的精神需要會(huì)取代它成為推動(dòng)行為的主要原因，而高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。多樣化運(yùn)用考核結(jié)果，將績效考評(píng)結(jié)果作為職務(wù)晉升、評(píng)功評(píng)獎(jiǎng)等精神獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)，可起到較好地激勵(lì)效果。

3.3.2 及時(shí)進(jìn)行反饋溝通 反饋溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，在績效管理的每個(gè)階段，應(yīng)當(dāng)保持動(dòng)態(tài)持續(xù)的反饋溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題是績效管理的核心目的，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的反饋信息進(jìn)行評(píng)價(jià)和指導(dǎo)，形成很好的預(yù)警機(jī)制，防患于未然，將傳統(tǒng)的結(jié)果考評(píng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑罢撟C、預(yù)測分析、事中監(jiān)督、事后評(píng)估，將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，這是績效管理的靈魂與核心。對(duì)于醫(yī)院管理者而言，及時(shí)獲得每個(gè)環(huán)節(jié)的反饋信息，有助于全面了解全院績效管理的進(jìn)展情況，有助于客觀公正地評(píng)價(jià)被考核崗位的工作績效，有針對(duì)性地進(jìn)行相應(yīng)指導(dǎo)和監(jiān)督。通過反饋溝通，全院每個(gè)崗位及時(shí)發(fā)現(xiàn)、有效地解決工作中所存在的問題，對(duì)個(gè)人、科室乃至全院績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著積極作用。