陳平 三五年要成功

張今聲

各路諸侯打天下

12年軍旅生涯，裝甲兵出身的陳平，中等身材，并不魁梧，但他渾身透著一股子倔勁兒，嗓音略帶沙啞?！皯?zhàn)爭就是要么死，要么凱旋”這是他的名言。毋庸置疑，漫長的軍旅生涯，很多東西已滲透到這個人的骨子里，融入他對企業(yè)的掌控中，譬如：農(nóng)村包圍城市，武裝割據(jù)，統(tǒng)一戰(zhàn)線，一切行動聽指揮，等等。這是我對他的第一印象。

“1994年，在北京國防大學(xué)一個不到10平方米的宿舍，我們7個人，3臺車，宅急送的雛形——北京雙臣快遞有限公司開業(yè)了。那時，我剛剛從日本留學(xué)歸來，哥哥陳東升和我各出資30萬元，‘雙臣就是哥哥和我。第一天，一單生意沒上門，給我迎面潑了一盆冷水?！标惼狡届o地說著。

第二天，依然沒生意，第三天，還是沒生意。陳平終于坐不住了，司機(jī)和車被他趕到馬路上“掃街”：送什么都成，得賺零碎銀子過日子，在摸索中摸門路。送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣、送蛋糕、送烤鴨、送鮮花……說起第一單生意，陳平說，當(dāng)時只收獲1元錢。當(dāng)時，在中關(guān)村一帶，一個路人將攬活的宅急送的車誤認(rèn)成載客小巴，搭車到亞運村，給了1元錢。

宅急送摸爬滾打7年，還是僅能維持生存，讓陳平自得的是，他做了一個最明智的決定：派出精銳部隊到全國各地，跑馬圈地開拓網(wǎng)絡(luò)，率先形成了覆蓋全國的宅急送網(wǎng)絡(luò)。

“一開始，撒開手讓諸侯跑馬圈地，”陳平回憶說，“沒有母公司，大家都是平級的兄弟公司，和我陳平平級，財權(quán)、人權(quán)、投資權(quán)都在諸侯手里，賺了錢他們自己開銷?！?/p>

1998年開始，這場在全國開設(shè)根據(jù)地的運動，被陳平喻為“農(nóng)村包圍城市”。當(dāng)時，陳平只給一個“宅急送”的牌子和一點啟動資金，各路諸侯自己打天下，賺取皇糧自己吃。要求只有一個：把從北京運來的貨送到當(dāng)?shù)氐那Ъ胰f戶。

短短兩年間，198個網(wǎng)點如雨后春筍般設(shè)立，宅急送迅速在全國名聲鵲起，北京、上海、廣州、沈陽、成都、西安、武漢7個全資子公司，網(wǎng)點覆蓋全國七大區(qū)。

削藩導(dǎo)致兄弟鬩墻

故事的高潮是陳平的鐵腕削藩，尤其最后的堡壘是他大哥。

2001年，宅急送各地諸侯雄霸一方，圈地為王，矛盾涌現(xiàn)。陳平舉例說，當(dāng)他率領(lǐng)的公司總部“國庫”虧空時，向各地諸侯伸手要錢，他們竟像打發(fā)叫花子一樣。陳平記得特清楚，實力中上的上海，僅僅進(jìn)貢了復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、數(shù)碼相機(jī)，一分真金沒給。實力最雄厚的北京給了7萬元，不夠總部一個月的開銷。

“分公司力量過于強大，再不收權(quán)，可能要脫離母公司了。”領(lǐng)悟到這一點，陳平?jīng)Q定“削藩”。2001年收了上海，2002年拿下廣州，2003年只剩下一個北京。最讓陳平難忘的正是這最后一戰(zhàn)。因為，北京宅急送實力最雄厚，根基最深，且坐鎮(zhèn)的是自己的大哥陳顯寶。

“我下指示，他不聽。”別的大區(qū)收權(quán)，陳平面對的充其量是辭職，北京卻是對抗，陳平說，“北京成了我水潑不進(jìn)針插不進(jìn)的地方?！庇绕洚?dāng)時陳顯寶統(tǒng)領(lǐng)的北京分公司在豪華的大廈里辦公，陳平率領(lǐng)的總部卻在一個破房子里。

2003年下半年一天的上午，陳平把華北大區(qū)180名干部和北京分公司的所有干部集中在機(jī)場一個倉庫里開“批判大會”：撤職，換崗，大動干戈。戲劇性的一幕，在當(dāng)天下午發(fā)生，陳平等總部人員撤離后，陳顯寶接著開會，把上午陳平的話全反過來，說陳平是針對他，是搞文化大革命。讓陳顯寶想不到的是，一位干部會中悄悄打電話給陳平，陳平說：“我就在電話里聽現(xiàn)場直播?！?/p>

第二天，大哥陳顯寶被三弟陳平叫到了總部，隨后總部下通知：對陳顯寶降職降薪。這就是陳平的倔脾氣，對親人也一樣。最終，作為北京掌門人，陳顯寶隨著上海、廣州的掌門人，被陳平請回總部當(dāng)元老，“好房好車候著，還有升職加薪，三人分別當(dāng)上總公司副總裁?！?/p>

陳平說，每次收權(quán)都是一個從斗智斗勇到抱頭痛哭的故事，當(dāng)被問及最終是什么樣的理由打動眾元老甘愿放權(quán)時，陳平說：他們在各區(qū)做，到總經(jīng)理就到頂了；到總部，平臺大，分管地區(qū)多，有發(fā)展空間；而且大區(qū)一旦脫離母公司，就失去依靠的全國網(wǎng)絡(luò)，難有大發(fā)展；即便他們另起爐灶，從小到大需要時間，到時，宅急送已大到不怕了。

陳平的二哥陳東升是泰康人壽的發(fā)起和創(chuàng)立者，還一手創(chuàng)辦了嘉德拍賣，他則創(chuàng)辦了宅急送，大哥陳顯寶和姐姐等家族里的人都在宅急送幫忙。

隨著故事高潮的出現(xiàn)，也為陳平離開宅急送打下了伏筆。

凸顯家族企業(yè)矛盾

宅急送一位老員工說：“陳總，這15年我發(fā)現(xiàn)你一直是戴著鐵鏈在跳舞。”

為什么離開宅急送?陳平說，一來我就是想做小件快遞，二來家族對我的傷害已經(jīng)到了極點。

1999－2000年是宅急送的第一次轉(zhuǎn)型，陳平抓住了當(dāng)時手機(jī)市場飛速發(fā)展的機(jī)遇，為當(dāng)時幾乎所有的大型手機(jī)公司如摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌做大型倉儲配送?？梢哉f，抓住大客戶，是這一段時間宅急送成功的關(guān)鍵。

公司內(nèi)部的一位員工客觀地說，其實三兄弟對外還是很和睦的，矛盾主要集中在一個問題上：這個公司究竟是誰帶大的，公司是誰的?

陳平認(rèn)為，自己為公司付出了全部的心血，“陳東升只在一開始出資了30萬元，從頭到尾就沒管過”，“陳顯寶的意見永遠(yuǎn)模棱兩可”，又沒法換。

二哥陳東升則認(rèn)為，宅急送今天的成就，大哥也有一份不可抹煞的功勞，陳平對陳顯寶的否定是“個人英雄主義”。

陳平認(rèn)為，自己是用人唯賢，家族的人則是在拖企業(yè)后腿，“他們覺得既然是家族企業(yè)，大家搞點特權(quán)吧，大家說了算吧，自家人的福利待遇一定比外人要高吧，而且外面人來領(lǐng)導(dǎo)我們家里人，他們肯定不服?！?/p>

“但是我堅決不讓家族干涉公司的內(nèi)政。你比如說要用人，他們就老來干涉，我今天分公司老總要換一個，全家人就天天來唧唧咕咕說不能換。這15年一直就是我的強頂強壓，實際上我就是一個肉墻，就是把家族的落后勢力和職業(yè)經(jīng)理人先進(jìn)的理念隔開，家族的狂風(fēng)驟雨不能讓它吹到管理層上來?！?/p>

“我把整個家族做得這么興旺，讓哥哥姐姐都買別墅買車了，他們不說我好，沒有一個人說我好，真的。都是罵我?！?/p>

2008年12月4日陳平提出分家后，一個月時間里家產(chǎn)就分配停當(dāng)，陳平3000萬的資產(chǎn)，按照1：1的比例從宅急送抽出，其中1000萬用100輛車折算，2000萬現(xiàn)金。

陳平在其博客上的《公開信》中說，親愛的兄弟姐妹們：15年前，我7個人、3臺車創(chuàng)立宅急送的時候怎么都不會想到要離開你們。同生死、共存亡一直是我對宅急送的終生承諾。今天，當(dāng)我不得不和大家說再見的時候，你們一定會問，到底是為什么……

2007年，宅急送營業(yè)額達(dá)到13個億，而鐵道部下屬的中鐵快運營業(yè)額僅8個億，民航快運6個億，合資公司大通7個億。宅急送是這個行業(yè)里名副其實的老大。

2008年年初，陳平看到電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，看好小件快遞幾何級的增長需求，決定對宅急送原有業(yè)務(wù)進(jìn)行改革和轉(zhuǎn)型，在原來的包裹運輸為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，

新設(shè)置小件快遞業(yè)務(wù)部。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的決心一旦下了之后，2008年從1月份到9月份，雷厲風(fēng)行的陳平給公司新招員工1萬人，增設(shè)了兩千多個網(wǎng)點，買了400多輛車，2000多臺電腦。陳平設(shè)想，把宅急送的業(yè)務(wù)架構(gòu)掰成兩塊，一塊是老業(yè)務(wù)，一塊是為電子商務(wù)服務(wù)的小件快遞。

陳平對新業(yè)務(wù)的傾心和期待是顯而易見的。這次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型光硬件投資就花了6000萬，再加上工資、軟件的支出，需要的資金相當(dāng)可觀。

創(chuàng)辦宅急送15年，屢為資金所困且兩次上市失敗的陳平對此并非沒有準(zhǔn)備。

5月份，宅急送和美國華平投資簽訂正式協(xié)議，華平將對宅急送投資3億元人民幣，一旦國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，華平的錢就到位。

文件走了一圈，北京市商務(wù)局批了，國家郵政局批了，商務(wù)部外資司批了，最后到了條法司，條法司一個處長說：“不行，你這個合同有對賭的協(xié)議，我們不能批?！?/p>

如此一來，新業(yè)務(wù)不能馬上見效，8、9月份公司出現(xiàn)資金緊張。而此時，家族內(nèi)部的矛盾又被激化，個性強硬的陳平成為了家族的對立面。迫于壓力，多年奔波的他暫時離職休息。

像其他家族企業(yè)一樣，宅急送表面風(fēng)光的背后有著人事和業(yè)務(wù)方面難以對外人言的糾葛。陳平在時，自己擔(dān)任總裁，副總裁是自己的大哥陳顯寶，董事長是二哥陳東升。但陳東升基本沒有精力管宅急送。而對宅急送出現(xiàn)困境的批評全部沖著陳平一個人。

宅急送在陳平離開之后，業(yè)務(wù)模式基本上回到過去，陳平傾力為小件快遞搭建的平臺大面積收縮。他所推動的革命，終于以失敗告終。

離職之初陳平并沒有想辭職，休息完了發(fā)現(xiàn)，再回公司已經(jīng)沒有意義了?！凹热欢聲⒘速Y，新的領(lǐng)導(dǎo)班子也于得熱火朝天，我回來就顯得多余了?！?/p>

2008年12月3日，陳平提出分家。2009年1月3日，陳平從宅急送獨立出來。

只身躺在100元一晚的旅館里，陳平覺得，“誰都沒有錯，只是我難過?！?/p>

2009年3月8日，陳平80多歲的母親出現(xiàn)在新公司星辰急便的成立儀式上，給每個員工都發(fā)了紅包。

陳平說：“我挺感動的?！闭彼蛣?chuàng)辦15年以來，母親沒有表揚過陳平一次，一見而就罵。因為整個家族對陳平有意見，就跟母親反映，母親代表家族與陳平對立?！皼]想到我走了，母親能這樣支持我。其實，我母親夾在中間很為難。要是不管我，向著整個家族，怕我這邊太孤獨了；要是向著我又怕整個家族不滿，因為畢竟我是一個叛逆，我自己要從家族里面分出來的，又不是他們把我分出來的。手心手背都是肉，你說讓我母親怎么辦?”

五十歲的他，再次創(chuàng)業(yè)

“當(dāng)年我在宅急送沒有實現(xiàn)的‘三上夢想——上市、上天(有飛機(jī))、上榜(進(jìn)入中國企業(yè)500強)，在星辰急便一定能實現(xiàn)?！?/p>

這一次，他的夢想與家族無關(guān)。

對于重新創(chuàng)業(yè)，陳平說，“不是賭氣，不是分裂，不是財迷”，是為了沒有實現(xiàn)的理想和夢想。星辰急便選擇以電子商務(wù)為突破口進(jìn)入快遞市場，只做小件快遞業(yè)務(wù)。

為什么快件、小件業(yè)務(wù)現(xiàn)在這么有生命力?就是因為電子商務(wù)發(fā)展得太快了。“金融危機(jī)爆發(fā)，電子商務(wù)成交額反而增長了190％，什么行業(yè)能增長190％啊!”陳平感嘆。

目前做小件業(yè)務(wù)的快遞公司主要有順豐、圓通和申通等等。2004年順豐的營業(yè)額和宅急送不相上下。但是2007年二者的差距已經(jīng)不能以道里計，當(dāng)年順豐營業(yè)額42億，去年更是達(dá)到了80個億，而宅急送的營業(yè)額只有13億，并且“已經(jīng)到頂了”。

“你要記住，可口可樂一瓶水就兩塊錢，它能做到世界500強，超過了波音公司，超過了我們這么大的鋼鐵公司。為什么?它量大，50億人都喝可口可樂。我們做大件行業(yè)頂多10個企業(yè)用你，你的公司才能做多大?我要做小件，有1個億的服務(wù)對象，可能是兩個億。”

宅急送的標(biāo)志是一只猴子拿著包裹攀援，而星辰急便的標(biāo)志則是猴子同時抱著包裹和一只小猴。和“宅急送”這三個字一樣，“星晨急便”也充滿著日本語言的特點。

他把自己所說的“成功”，劃分為三個階段：第一，建立物流網(wǎng)絡(luò)，重點省市覆蓋到鄉(xiāng)一級，非重點省市覆蓋到縣級；第二，針對電子商務(wù)的物流、信息流、資金流開發(fā)的四個產(chǎn)品使用并完善，三流閉合的生態(tài)圈做到無縫連接；第三，企業(yè)產(chǎn)生一定行業(yè)和社會影響，向資本市場邁進(jìn)。

當(dāng)問到“星辰急便三五年要成功”的目標(biāo)是否操之過急時，他說：“宅急送的成功是花了十幾年時間，可當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)屬于‘四無：無資金、無項目、無經(jīng)驗、無人才?，F(xiàn)在錢也有了，經(jīng)驗也有了，什么都有了。”

我常聽他人說：陳平滿腦子新點子，有闖勁兒，熱情。

陳平自嘆，經(jīng)過了宅急送這一番波折后，他的性子也變了，不那么急了。

“另一個最大的教訓(xùn)就是，股權(quán)可以稀釋，但在企業(yè)未正規(guī)到自我運行時，決策權(quán)和管理權(quán)一定要牢牢掌握?！边@是陳平總結(jié)掌舵宅急送時的教訓(xùn)。

他的辦公室里掛著一幅字——毛澤東的《長征》，這是宅急送一個老員工在星辰急便開業(yè)那天送來的，認(rèn)為很符合陳平的現(xiàn)狀。陳平把它裱好了掛起來?！八粫懨P字，是用鉛筆描好了，用毛筆填上去的，你看還有鉛筆的痕跡，他都沒裱，一張破紙就拿過來了，還是我自己掏錢裱的?！彼D頓，接著說：“心意難得?！?/p>