招聘甄選策略研究
——基于雇員接觸點(diǎn)和崗位勝任力

鄭志強(qiáng)

(廣東培正學(xué)院 市場(chǎng)學(xué)系,廣東 廣州 510830)

1 概述

1.1 組織招聘甄選有效性有限的原因分析

招聘甄選是組織從外部補(bǔ)充所需人員的基本途徑。中外學(xué)者們對(duì)組織甄選識(shí)別應(yīng)聘者的方法做了很多的理論探討,組織在人才招聘甄選的實(shí)踐中也開發(fā)了很多招聘甄選方法。但至今為止,無(wú)論是理論界還是實(shí)踐界,對(duì)于哪種方法是合理有效的還未形成一致的看法。并且實(shí)踐界所應(yīng)用的招聘甄選方法也不盡如人意。產(chǎn)生此種現(xiàn)象的根本原因在于沒有科學(xué)有效的招聘甄選方法來(lái)解決雙方信息的不對(duì)稱問(wèn)題[1]。應(yīng)聘者來(lái)自于組織外部,應(yīng)聘者對(duì)組織的情況缺乏足夠的了解,組織也對(duì)應(yīng)聘者的情況缺乏充分的了解。在歷時(shí)很短的招聘甄選過(guò)程中,雙方很難充分了解。并且,雙方出于自己利益的考慮,在招聘甄選過(guò)程中,展示給對(duì)方的,一般都是正面的、積極的形象。由此,使一方形成對(duì)另一方不準(zhǔn)確的判斷。組織和應(yīng)聘者雙方的信息不對(duì)稱,又沒有一套科學(xué)有效的招聘甄選方法來(lái)解決雙方的信息不對(duì)稱問(wèn)題,造成了組織招聘甄選有效性有限。

1.2 招聘甄選方法概述

1.2.1 資格審查和各種測(cè)試

目前在組織招聘甄選實(shí)踐中廣泛應(yīng)用的方法是資格審查和各種各樣的測(cè)試[2]。資格審查是進(jìn)入組織的第一道門檻,但實(shí)踐中不少組織卻把它當(dāng)做唯一的招聘甄選方法進(jìn)行運(yùn)用,審查合格者就給于錄用。筆試、面試、情景模擬、心理測(cè)試等方法也是組織進(jìn)行招聘甄選常采用的方法,但這些方法優(yōu)劣兼?zhèn)?且對(duì)應(yīng)聘者的考核手段單一、考察片面。更多的組織片面注重于對(duì)應(yīng)聘者以往經(jīng)驗(yàn)的考察,認(rèn)為有某一方面豐富的工作經(jīng)驗(yàn)就是優(yōu)秀的潛在雇員。有某方面的經(jīng)驗(yàn)并不等同于就相應(yīng)具備這方面的能力和素質(zhì),更無(wú)法識(shí)別出其特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等內(nèi)在的特征。

1.2.2 崗位勝任力甄選方法

崗位勝任力分析了勝任某一特定崗位所需要的技術(shù)和能力,它克服了招聘甄選中只注重對(duì)應(yīng)聘者的以往經(jīng)驗(yàn)的了解,忽視對(duì)求職者的能力和特質(zhì)等考察的片面性,加強(qiáng)了對(duì)應(yīng)聘者崗位勝任力的考察。但崗位勝任力甄選方法也有其局限性,在于它對(duì)應(yīng)聘者的考察僅僅體現(xiàn)了組織單方面對(duì)應(yīng)聘者的崗位能力要求,雖然經(jīng)過(guò)這種方法甄選的人員具有勝任某一崗位的潛力,即僅僅在崗位與能力上符合“能崗匹配”[3]的原則,這種方法卻無(wú)法知曉應(yīng)聘者與組織兩者是否在其他方面是否匹配,即應(yīng)聘者與組織的完全匹配或充分匹配。

1.2.3 雇員接觸點(diǎn)管理甄選方法

畢小青,鄭志強(qiáng)(2008)分析了雇員接觸點(diǎn)的內(nèi)涵,指出在組織內(nèi)有很多雇員接觸點(diǎn),這些雇員接觸點(diǎn)對(duì)雇員起著積極或消極的持續(xù)性影響,從而影響雇員與企業(yè)的融合匹配度,并最終影響雇員產(chǎn)出:雇員工作績(jī)效;他們同時(shí)指出了可以采用基于雇員接觸點(diǎn)管理的招聘甄選方法[4]。這種方法的優(yōu)點(diǎn)不言而喻,但其也有著明顯的片面性,即單從雇員接觸點(diǎn)角度對(duì)應(yīng)聘者的進(jìn)行甄選,而忽視對(duì)應(yīng)聘者崗位勝任力的考察,同樣是不全面的。

2 基于雇員接觸點(diǎn)和崗位勝任力的招聘甄選策略

2.1 招聘甄選程序

比較分析各種人才甄選方法,借鑒這些方法的長(zhǎng)處,將其納入招聘甄選程序。

2.1.1 資格審查

資格審查也就是資格鑒定。把它作為人員招聘甄選程序的第一個(gè)步驟,是應(yīng)聘者進(jìn)入企業(yè)的第一個(gè)門檻,依此來(lái)甄別明顯不符合組織要求的應(yīng)聘者。通過(guò)對(duì)求職申請(qǐng)表、個(gè)人履歷等應(yīng)聘者提交的求職文件進(jìn)行分析,從所受教育程度、年齡、特定崗位工作年限等基本面進(jìn)行篩選。

2.1.2 崗位勝任力甄選

在對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行資格鑒定的初步甄選識(shí)別之后,對(duì)符合要求的進(jìn)行崗位勝任力甄選。崗位勝任力是與工作或工作績(jī)效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識(shí)、技能、能力、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)[5]。勝任力既包括外顯的知識(shí)和技能等,也包括深深隱藏于人的內(nèi)部的不可見的特質(zhì)與動(dòng)機(jī),它們是導(dǎo)致個(gè)體高績(jī)效的原因。負(fù)責(zé)招聘甄選工作的主持人依據(jù)特定崗位的關(guān)鍵勝任力構(gòu)成要素,運(yùn)用BEI技術(shù),來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)聘者的考核與甄選,以區(qū)別出崗位高績(jī)效者與崗位低績(jī)效者。關(guān)鍵勝任力構(gòu)成要素在組織開展招聘甄選工作之前就已經(jīng)確定,是可以度量的操作性思維或技能。

分析、統(tǒng)計(jì)崗位勝任力甄選的結(jié)果,剔除得分明顯過(guò)低的人員。組織也可以確定一個(gè)合格線,剔除在崗位勝任力甄選環(huán)節(jié)得分低于合格線的人員,合格者進(jìn)入第三個(gè)環(huán)節(jié):雇員接觸點(diǎn)甄選環(huán)節(jié)。

2.1.3 雇員接觸點(diǎn)甄選。

進(jìn)入雇員接觸點(diǎn)環(huán)節(jié)的應(yīng)聘者,均是年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等方面符合組織要求的人員;并且他們有著在進(jìn)入組織后表現(xiàn)出高的工作績(jī)效的潛力。雇員接觸點(diǎn)甄選環(huán)節(jié)是要甄選出與企業(yè)融合匹配度高的人員,這種與組織的融合匹配體現(xiàn)在很多方面,如與其他應(yīng)聘者相比,他們更認(rèn)同組織的薪酬福利政策、認(rèn)同工作性質(zhì)與工作氛圍、認(rèn)同組織制度與組織文化、認(rèn)同組織的升遷制度與未來(lái)發(fā)展,他們?cè)诮M織中更容易找到歸屬感,因此在進(jìn)入組織為組織服務(wù)時(shí),能表現(xiàn)出充沛的工作動(dòng)力和良好的工作績(jī)效。同時(shí),這種甄選方法也是組織與應(yīng)聘者雙方的一次雙向選擇過(guò)程,運(yùn)用這種方法甄選出來(lái)的應(yīng)聘者,都是與組織融合匹配度高的人員。而應(yīng)聘者在進(jìn)入組織工作后發(fā)現(xiàn),這個(gè)組織確實(shí)是自己喜歡續(xù)留的組織。

對(duì)應(yīng)聘者的雇員接觸點(diǎn)甄選依據(jù)是本組織的關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)構(gòu)成要素。關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)構(gòu)成要素在組織開始招聘甄選工作之前就已經(jīng)確定,并設(shè)計(jì)合適的若干道測(cè)試題目,把每一個(gè)關(guān)鍵雇員構(gòu)成要素都包含進(jìn)去,每一道測(cè)試題目對(duì)應(yīng)相應(yīng)的關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)構(gòu)成要素,以考察應(yīng)聘者在這一接觸點(diǎn)上與企業(yè)的融合匹配度。對(duì)應(yīng)聘者的雇員接觸點(diǎn)甄選方法,采用類似于情景面試的模擬方法,這種模擬方法體現(xiàn)的是組織的情景,以考察應(yīng)聘者在關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)構(gòu)成要素組成的情景下的表現(xiàn)傾向性。

2.2 招聘甄選各環(huán)節(jié)權(quán)重的確定

崗位勝任力甄選環(huán)節(jié)以及雇員接觸點(diǎn)甄選環(huán)節(jié)是招聘甄選策略的兩個(gè)重要步驟。在經(jīng)過(guò)資格審查后,組織對(duì)于應(yīng)聘者的最終錄用結(jié)果,來(lái)源于對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者在這兩個(gè)環(huán)節(jié)的考察所得總得分的加總比較。因此要確定崗位勝任力甄選環(huán)節(jié)以及雇員接觸點(diǎn)甄選環(huán)節(jié)在總成績(jī)中所占比例的權(quán)重。同時(shí)還要確定特定崗位各個(gè)關(guān)鍵勝任力構(gòu)成要素在崗位勝任力甄選環(huán)節(jié)所占的權(quán)重,以及各個(gè)關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)構(gòu)成要素在雇員接觸點(diǎn)甄選環(huán)節(jié)所占的權(quán)重。

崗位勝任力甄選位于甄選程序的第二步,雇員接觸點(diǎn)甄選環(huán)節(jié)位于第三步,原因在于首先要甄選出能崗匹配的“能人”,通過(guò)此環(huán)節(jié)的應(yīng)聘者都是在工作能力上符合組織要求的人員;然后考察他們與組織的融合匹配度,期望找到匹配度高的人員,以最大程度的獲得這些能崗匹配人員的高工作績(jī)效。兩者在整個(gè)甄選程序中權(quán)重的確定依據(jù)組織內(nèi)相關(guān)決策者對(duì)勝任力及組織人員穩(wěn)定性的重視程度來(lái)確定,并可以咨詢組織外部的人力資源管理專家來(lái)獲得建議。

特定崗位各個(gè)關(guān)鍵勝任力構(gòu)成要素在崗位勝任力甄選環(huán)節(jié)所占權(quán)重的確定,以及各個(gè)關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)構(gòu)成要素在雇員接觸點(diǎn)甄選環(huán)節(jié)所占權(quán)重的確定,在分別確定特定崗位關(guān)鍵勝任力構(gòu)成要素有哪些及各個(gè)關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)有哪些的時(shí)候同時(shí)確定。特定崗位關(guān)鍵勝任力的構(gòu)成要素以及關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)構(gòu)成要素的獲得是建立在二手資料分析、專家訪談、定性分析以及對(duì)本組織員工的問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)與分析基礎(chǔ)之上的,在獲得它們的時(shí)候可以同時(shí)得到對(duì)它們的重視程度排序,依據(jù)這些排序來(lái)對(duì)各個(gè)構(gòu)成要素安排合適的權(quán)重。

3 招聘甄選策略的適用性分析

3.1 不同層次崗位的招聘甄選策略分析

組織內(nèi)有不同層次的崗位,如同為管理層崗位,有高級(jí)管理崗位和中級(jí)管理崗位與基層管理崗位,可以把這幾個(gè)層次的崗位分為重要崗位與一般崗位兩大類別。對(duì)于不同層次的崗位,用一套相同的招聘甄選策略顯然是不合適的,執(zhí)行下來(lái)其成本也會(huì)很大,因此可區(qū)別對(duì)待。

對(duì)于組織內(nèi)的重要崗位,采用全面考察的方法,設(shè)計(jì)全面、系統(tǒng)的招聘甄選方法,測(cè)試題目豐富,考察全面,組織陣容強(qiáng)大的考官隊(duì)伍,以實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)聘者從崗位勝任力及接觸點(diǎn)管理兩個(gè)方面的全面考察,甄選出德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才。

對(duì)于組織內(nèi)的一般崗位,采用不同于重要崗位的考察方法,這種方法相對(duì)簡(jiǎn)便、迅速、高效,測(cè)試題目沒有重點(diǎn)崗位的多,也沒有前者全面,但突出考察重點(diǎn),重視應(yīng)聘者的才干?？脊偃藬?shù)也沒有重要崗位的多。簡(jiǎn)化程序,突出重點(diǎn),提高效率,并適當(dāng)降低招聘甄選成本。

崗位勝任力甄選和雇員接觸點(diǎn)甄選的權(quán)重安排在重要崗位與一般崗位里也應(yīng)有所不同,以體現(xiàn)出崗位重要性的不同,以及對(duì)應(yīng)聘者所考察的側(cè)重點(diǎn)的不同。

3.2 不同種類崗位的招聘甄選策略分析

組織內(nèi)除了有不同層次的崗位以外,還有不同種類的崗位,如技術(shù)崗和管理崗。對(duì)于同一組織內(nèi)的不同種類的崗位,所采用的招聘甄選策略顯然也應(yīng)有所不同,以體現(xiàn)各崗位性質(zhì)和要求的區(qū)別。

不同種類的崗位,其崗位勝任力關(guān)鍵構(gòu)成要素顯然是不同的,如研究開發(fā)崗偏重于員工的研究與開發(fā)能力,而管理崗則偏重于員工對(duì)問(wèn)題理解和認(rèn)識(shí)的概念性技能以及處理人際關(guān)系的人際關(guān)系技能等[6]。在開發(fā)崗位勝任力關(guān)鍵構(gòu)成要素的時(shí)候應(yīng)對(duì)本組織內(nèi)的崗位加以分類,對(duì)不同種類的崗位開發(fā)出不同類別的崗位勝任力關(guān)鍵構(gòu)成要素,以實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)聘者的科學(xué)甄選。對(duì)崗位種類的分類應(yīng)相對(duì)合適即可。分的類別過(guò)大,所得到的崗位勝任力關(guān)鍵構(gòu)成要素就過(guò)于寬泛,不能切實(shí)體現(xiàn)相應(yīng)崗位的勝任性特征;分類過(guò)小,一方面它會(huì)增加勝任力關(guān)鍵構(gòu)成要素的難度和開發(fā)成本,另一方面也會(huì)加大招聘甄選環(huán)節(jié)的難度和執(zhí)行成本。

不同種類的崗位,其關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)也有著區(qū)別,只是這種區(qū)別沒有崗位勝任力關(guān)鍵構(gòu)成要素大。同樣對(duì)于研究開發(fā)崗和管理崗,在前者工作的人員更重視在技術(shù)上面的成就感。在研究與開發(fā)人員取得好成績(jī)時(shí),組織若在研究與開發(fā)制度上能夠照顧到這種成績(jī)的取得,那么這種制度安排對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)就是一個(gè)關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)。但組織在研究與開發(fā)方面的制度安排對(duì)于企業(yè)的管理層來(lái)說(shuō)是無(wú)效果的。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō),授權(quán)、權(quán)威、升遷等企業(yè)制度安排顯然是他們的關(guān)鍵雇員接觸點(diǎn)。與研究與開發(fā)人員相比,管理人員更在乎自己在組織中的地位和形象,更在意自己能支配組織內(nèi)多少資源,更關(guān)心自己在組織中的發(fā)展與成長(zhǎng)。

[1]曹細(xì)玉,覃艷華.知識(shí)型企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)[J].科學(xué)管理研究,2003(2):93-96.

[2]何娟,王勛.人力資源管理[M].天津:天津大學(xué)出版社,2005.

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