護(hù)理人員分層次使用在重點科室中的應(yīng)用研究

馮 莉,李變娥

隨著現(xiàn)代醫(yī)療、護(hù)理技術(shù)水平的不斷提高,病人對護(hù)理人員的要求越來越高,法律意識不斷增強(qiáng),護(hù)理人員素質(zhì)參差不齊,如何能調(diào)動一批在科內(nèi)頗有影響力的護(hù)士,在工作中,尤其節(jié)假日、夜間行使他們的權(quán)利,如何增進(jìn)其對科室的忠誠度與責(zé)任心,是科室健康發(fā)展的必要前提。我院從2007年12月—2009年11月在急診科、冠心病監(jiān)護(hù)病房(CCU)開展護(hù)理人員分層次使用,實行護(hù)理組長制,取得了顯著的成效?，F(xiàn)介紹如下。

1 護(hù)理人員分層次使用的前提

急診科、CCU由于其工作的特殊性、復(fù)雜性、緊迫性、多變性,病人及家屬均處于很強(qiáng)的心理應(yīng)激狀態(tài),科室護(hù)理人員多且年輕護(hù)士數(shù)量比例大、年齡段相仿,缺乏臨床經(jīng)驗,給危重病人的生命安全帶來隱患,由于護(hù)士長不能每時每刻去關(guān)注每一位護(hù)理人員,因此,合理利用現(xiàn)有有經(jīng)驗、有責(zé)任心的護(hù)理人員進(jìn)行分層次使用、培訓(xùn),保證護(hù)理工作質(zhì)量優(yōu)質(zhì)、高效,做到人盡其才,才盡其用是目前面臨的重要課題,并且要使這種管理、培訓(xùn)成為一種長效機(jī)制。

2 分層次使用具體內(nèi)容

護(hù)士長下設(shè)護(hù)理組長5名,每名護(hù)理組長帶領(lǐng)3名護(hù)士、2名護(hù)工開展工作。

2.1 護(hù)理組長評選條件 要求大專以上學(xué)歷、從事本專業(yè)護(hù)理工作5年以上,對個人能力有信心。高年資護(hù)士人生閱歷、工作經(jīng)驗、工作能力、人際溝通以及應(yīng)對和處理各種事件的能力較強(qiáng),有豐富的社會經(jīng)驗。將科室現(xiàn)有護(hù)理人員分為5組,應(yīng)選出5名護(hù)理組長,但經(jīng)過考核,符合條件的最終有7名護(hù)士入選,科室采取末尾淘汰制及自薦制,讓他們時刻有緊迫感,形成了一種比學(xué)趕幫的競爭。每6個月根據(jù)護(hù)理組長考核內(nèi)容進(jìn)行1次考核,其中有3次為最后1名,將撤銷其組長資格;在任職期間發(fā)生護(hù)理差錯事故,立即免除資格;本科學(xué)歷以上、從事本專業(yè)護(hù)理工作3年以上,也可破格參加評選。

2.2 各級護(hù)理人員待遇 護(hù)理組長是通過護(hù)理部、科主任、科內(nèi)護(hù)士長、全科醫(yī)護(hù)人員的綜合評價選出的,因此,和普通組員待遇有所差別,從以下幾點體現(xiàn)。①夜班補(bǔ)助:護(hù)理組長80元/個,組員50元/個,護(hù)工20元/個;②績效工資:護(hù)理組長平均每月比組員多500元;③每年的省、市先進(jìn)個人、十佳優(yōu)秀護(hù)士等光榮稱號基本上從護(hù)理組長中產(chǎn)生。

2.3 制定完善的工作制度及職責(zé) 各項工作要想順利開展,必須建立健全一套完善的制度,如護(hù)理組長職責(zé)、組員職責(zé)、護(hù)工職責(zé)、各班工作流程、各病區(qū)規(guī)范及要求、各層次護(hù)理人員考核內(nèi)容、績效分配原則、淘汰制、自薦制等。只有組織結(jié)構(gòu)明晰、管理層次清楚、工作職責(zé)明確,才能真正做到分工到人,責(zé)任到人。

3 與傳統(tǒng)分層次使用模式的比較

傳統(tǒng)分層次使用模式由護(hù)士長負(fù)責(zé)科室護(hù)理管理工作,副主任護(hù)師在護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)護(hù)理科研工作,指導(dǎo)主管護(hù)師開展護(hù)理教學(xué)工作,護(hù)師在主管護(hù)師指導(dǎo)下負(fù)責(zé)病人的治療,護(hù)士在護(hù)師指導(dǎo)下進(jìn)行基礎(chǔ)護(hù)理工作。傳統(tǒng)模式缺乏競爭意識,護(hù)理人員按職稱做相應(yīng)的工作;新模式競爭力強(qiáng),從上到下可以建立起責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的護(hù)理管理組織體系,優(yōu)化組合,提高效率。從結(jié)構(gòu)上看,舊模式工作內(nèi)容過于單一,相互之間缺乏有效的溝通;新模式點多面廣,信息量大,知識全面,護(hù)理工作范圍不斷擴(kuò)大,職責(zé)不斷拓展,給護(hù)理事業(yè)的發(fā)展帶來了新的活力,同時,也為構(gòu)建學(xué)習(xí)型護(hù)理團(tuán)隊奠定了良好的基礎(chǔ)。從內(nèi)涵上講,舊模式護(hù)理人員進(jìn)步慢,對病人病情掌握不詳細(xì),工作被動;新模式護(hù)理人員各種能力增強(qiáng),人文素質(zhì)提高,護(hù)理服務(wù)品質(zhì)得以提升,護(hù)患關(guān)系的親和性加強(qiáng)。從思想上講,舊模式調(diào)動不起護(hù)理人員的積極性,工作沒有動力,比較機(jī)械;新模式護(hù)理人員工作熱情高,競爭力強(qiáng),護(hù)理理念和專業(yè)技術(shù)能得到更好的發(fā)展。

4 效果評價

4.1 提高了護(hù)理團(tuán)隊的協(xié)作能力 護(hù)理人員分層次使用模式的優(yōu)點在于強(qiáng)調(diào)了護(hù)理組長與護(hù)士長、護(hù)理組長與護(hù)理組長、護(hù)理組長與組員、組員與組員之間的溝通,這種人人參與管理的形式讓組員“自我實現(xiàn)”的需要得到滿足,相互間充滿信任感,使工作效率得以提高,從而增強(qiáng)了整個護(hù)理團(tuán)隊的協(xié)作能力。

4.2 有利于自身素質(zhì)的培養(yǎng) 護(hù)理組長角色轉(zhuǎn)變后,深感責(zé)任重大,通過參與管理、深入觀察、總結(jié),將被動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉W(xué)習(xí),不僅提高了自身及護(hù)理隊伍的整體素質(zhì),也增強(qiáng)了醫(yī)院的整體實力和競爭力[1]。

4.3 為護(hù)理管理者的培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ) 管理者的管理能力不是先天就有的,也不是人人都具備、都能勝任的,其管理能力是在長期的工作實踐中努力培養(yǎng)和鍛煉出來的[2]。一批護(hù)理專業(yè)技術(shù)人才脫穎而出,促進(jìn)了護(hù)理隊伍專業(yè)水平的提高,為下一步培養(yǎng)臨床護(hù)理管理者打下了良好的基礎(chǔ)。目前,我院新競聘上崗的5名護(hù)士長就是從護(hù)理組長中產(chǎn)生的。

4.4 提高了護(hù)理隊伍的安全文化意識 護(hù)理人員分層次使用,不僅強(qiáng)化了護(hù)理組長和組員的責(zé)任感,提高了基礎(chǔ)質(zhì)量控制的力度,有效地控制了護(hù)理風(fēng)險的發(fā)生,最大限度地實現(xiàn)安全護(hù)理目標(biāo),而且充分體現(xiàn)了“以人為本”的服務(wù)理念,為創(chuàng)建病人安全文化奠定了基礎(chǔ)。

4.5 樹立了護(hù)理質(zhì)量控制觀 結(jié)合“2009年衛(wèi)生部醫(yī)院質(zhì)量管理年”對護(hù)理質(zhì)量的要求,充分認(rèn)識到科室一級質(zhì)量控制至關(guān)重要。護(hù)理組長在工作中,樹立了質(zhì)量控制觀,對每個組員護(hù)理工作質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督,增強(qiáng)了組員的工作自覺性,加強(qiáng)了護(hù)士長與護(hù)士的溝通與聯(lián)系,為護(hù)士長全面掌握科室護(hù)理工作質(zhì)量及工作運(yùn)行提供了信息,使護(hù)理質(zhì)量控制工作形成自上而下、自下而上的動態(tài)質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)[3]。使質(zhì)量控制呈波浪式前進(jìn),以期達(dá)到持續(xù)質(zhì)量改進(jìn),促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量進(jìn)一步提升的目的[4]。

4.6 引領(lǐng)護(hù)理事業(yè)的發(fā)展 護(hù)士長管理已告別經(jīng)驗管理時代[5],通過護(hù)理人員分層次使用,護(hù)士長有更多的時間去了解臨床護(hù)理發(fā)展的新概念、新理論、新方法和新技術(shù),以期引入新知識,拓寬護(hù)理人員的眼界,積極鼓勵創(chuàng)新,增加凝聚力,增進(jìn)忠誠度,全面提高護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理人員工作水平。

5 小結(jié)

護(hù)理人員分層次使用2年來,護(hù)理組長的護(hù)理理念發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變,責(zé)任心明顯加強(qiáng),護(hù)理質(zhì)量顯著提高,護(hù)理團(tuán)隊更加合作,精益求精。護(hù)士的待遇與工作量、工作難度、責(zé)任風(fēng)險都有了直接的聯(lián)系,護(hù)理工作的科技含量得到了認(rèn)可,護(hù)士可以通過自己專業(yè)上的發(fā)展,得到技術(shù)職務(wù)的提升,轉(zhuǎn)變了護(hù)士的職業(yè)價值觀[6],減少了臨床一線護(hù)理人員的流失。使護(hù)士認(rèn)識到,只有在病人身邊,自己的護(hù)理專業(yè)知識和經(jīng)驗才有用武之地;只有不斷地積累實踐經(jīng)驗,才能在今后的競爭中立于不敗之地。21世紀(jì)的國際競爭,是人力資源和知識資本優(yōu)勢的競爭[7],人力資源能否發(fā)揮最大作用,主要在于管理人員如何思考,進(jìn)行科學(xué)、有效的管理。

[1]張淑琴,李滿華,林艷娟.應(yīng)用“木桶原理”對護(hù)理人員強(qiáng)化培訓(xùn)的實踐與效果[J].中國護(hù)理管理,2004,4(4):47.

[2]丁漢梅.護(hù)士參與科室質(zhì)量考核的實踐及效果[J].護(hù)理研究,2007,21(3A):632.

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[4]方秀新.運(yùn)用ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行護(hù)理流程再造[J].中國醫(yī)院管理,2004,24(9):34.

[5]張述華.轉(zhuǎn)變觀念 打造嶄新的護(hù)理管理工作思路[J].全科護(hù)理,2009,7(3A):615.

[6]張立新.機(jī)制決定成敗——青醫(yī)附院護(hù)理人員分層次管理的成效與問題[J].中國護(hù)理管理,2007,7(3):23-24.

[7]葉秀峰,史炎.淺談中西方人力資源管理之異同[J].中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志,2005,3(5):22-23.