淺談非標(biāo)品采購

劉華偉

（廣州汽車集團(tuán)乘用車有限公司，廣東 廣州 510000）

筆者就職于廣州汽車集團(tuán)乘用車有限公司，2008年公司成立，預(yù)計(jì)到今年底開始量產(chǎn)銷售自主品牌轎車?，F(xiàn)階段公司主要工作為工廠建設(shè)、設(shè)備導(dǎo)入、生產(chǎn)調(diào)試，期間進(jìn)行了大量的非標(biāo)品的采購；非標(biāo)品包括非標(biāo)臺(tái)架、物流器材（臺(tái)車、腳輪、貨架、線棒貨架、倉庫籠、托盤、規(guī)格箱）、工裝夾具、非標(biāo)備件、模具機(jī)加工等。

在此，筆者針對(duì)目前公司非標(biāo)品采購的現(xiàn)狀進(jìn)行PDCA分析并最終達(dá)到成本控制的目的。

1 非標(biāo)品采購現(xiàn)狀

（1）采購環(huán)節(jié)時(shí)間較短，申購時(shí)間甚至晚于需求時(shí)間。

（2）在一個(gè)很短的時(shí)間段內(nèi)，多個(gè)部門分別申購?fù)晃锲?，各自申購?、5個(gè)不等；要求到貨期不一，時(shí)間相差2天、5天不等。

（3）同一張申購單中申購臺(tái)架、物流器材、工裝夾具等多類別物品。

（4）部分項(xiàng)目采購部定廠定價(jià)時(shí)間長達(dá)2個(gè)月。

2 采購理想狀態(tài)

（1）需求應(yīng)有預(yù)算、有計(jì)劃、優(yōu)選精簡規(guī)格、集中維護(hù)、定額管理——統(tǒng)籌控制。

（2）供應(yīng)商擇優(yōu)選擇、優(yōu)化整合，培育建成既有穩(wěn)定供應(yīng)渠道又有充分競爭的、可持續(xù)改善提高的集中采購體系。

3 目前采購現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差異——問題點(diǎn)

3.1 申購環(huán)節(jié)問題點(diǎn)

（1）無統(tǒng)籌預(yù)算、無統(tǒng)一計(jì)劃（既沒有同部門的統(tǒng)籌，更說不上跨部門統(tǒng)籌?。?。

（2）使用部門在提出采購申請(qǐng)單之前，為了制定預(yù)算，進(jìn)行詢價(jià)和成本分析，造成申購時(shí)間長，而且與采購部工作重復(fù)。

（3）同一物品在一個(gè)短時(shí)間間隔內(nèi)多重申購，申購工作多重重復(fù)，造成從擔(dān)當(dāng)?shù)礁骷?jí)主管的資源浪費(fèi)。

（4）采購環(huán)節(jié)時(shí)間較短，申購時(shí)間甚至晚于需求時(shí)間，所以80 %申購單為緊急采購。

3.2 采購環(huán)節(jié)問題點(diǎn)

（1）采購工作量大，采購部反復(fù)分類甄別，窮于應(yīng)對(duì)，采購效率低。

（2）零星采購，供應(yīng)商混亂，優(yōu)化整合困難，采購價(jià)高，至少高出正常市場價(jià)20 %。

（3）同一種物品各部門推薦不同的供應(yīng)商，且不愿意整合，造成供應(yīng)商管理混亂。

4 真因分析（本文只列舉部分真因，希望讀者能舉一反三?。?/h2>

（1）對(duì)廠房建設(shè)、設(shè)備投入了大量的精力進(jìn)行調(diào)研、考察，最后選定供應(yīng)商。而且只有廠房、設(shè)備準(zhǔn)備充分后，才能對(duì)非標(biāo)品進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。這就造成了以上的問題點(diǎn)。

（2）工廠建設(shè)期需求時(shí)間緊急，交貨期變成了第一要素。各車間自行進(jìn)行采購，沒有統(tǒng)籌。

（3）供應(yīng)商資源缺乏，沒有前期規(guī)劃，沒有充分的調(diào)研市場，臨時(shí)抱佛腳，供應(yīng)商的選擇，變成了供應(yīng)商服務(wù)選擇。

（4）供應(yīng)商水平參差不齊，此類供應(yīng)商較多，每個(gè)地區(qū)都有很多，在廣州地區(qū)更多。

采用魚骨圖進(jìn)行分析（簡單舉一個(gè)例子），見圖1。

5 對(duì)策

（1）公司統(tǒng)一管理物流器材；各車間或制造領(lǐng)域統(tǒng)一管理非標(biāo)臺(tái)架、工裝夾具、模具機(jī)加工等，一段時(shí)間統(tǒng)一購買。

（2）根據(jù)非標(biāo)品的分類，提前調(diào)研市場，根據(jù)技術(shù)能力、業(yè)績、售后服務(wù)等，篩選出一段時(shí)間內(nèi)的候選供應(yīng)商，每個(gè)類別選擇3家～4家候選供應(yīng)商。

（3）前期購買時(shí)，與幾家供應(yīng)商合作，既可滿足交貨期的要求，又可通過合作，驗(yàn)證和比較各公司的實(shí)力，為以后的購買奠定基礎(chǔ)。

（4）為了公平公正的原則，針對(duì)金額較大的采購項(xiàng)目，在最終報(bào)價(jià)時(shí)，可以選擇招投標(biāo)的方式，要求供應(yīng)商密封報(bào)價(jià)，然后公司內(nèi)部相關(guān)部門一起統(tǒng)一拆閱，選定意向供應(yīng)商。如果意向供應(yīng)商的報(bào)價(jià)有問題，或者偏高，這時(shí)可以要求意向供應(yīng)商再進(jìn)行一次報(bào)價(jià)。

（5）要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)填寫“分項(xiàng)報(bào)價(jià)表”，以達(dá)到有理有據(jù)的進(jìn)行成本分析。

成本的組成有：設(shè)計(jì)費(fèi)、材料費(fèi)、外購件費(fèi)、加工費(fèi)、利潤、管理費(fèi)、調(diào)試費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、增值稅等。

表1 設(shè)計(jì)費(fèi)（包含人工設(shè)計(jì)費(fèi)和計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)費(fèi)）

表2 材料費(fèi)明細(xì)（其中材料單價(jià)應(yīng)該填寫未稅單價(jià)）

表3 外購件費(fèi)明細(xì)

表4 加工費(fèi)明細(xì)

運(yùn)輸費(fèi)為運(yùn)輸費(fèi)用的合計(jì)，應(yīng)該調(diào)研清楚市場上運(yùn)輸收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，合理的分?jǐn)偟矫總€(gè)物品上。

工裝夾具、模具機(jī)加工涉及調(diào)試費(fèi)用，可以根據(jù)業(yè)內(nèi)平均水平計(jì)算。

管理費(fèi)用＝（材料費(fèi)＋外購件費(fèi)＋加工費(fèi)）×管理費(fèi)率

利潤＝（材料費(fèi)＋外購件費(fèi)＋加工費(fèi)）×利潤率

未稅單價(jià)＝設(shè)計(jì)費(fèi)＋材料費(fèi)＋外購件費(fèi)＋加工費(fèi)＋運(yùn)輸費(fèi)＋調(diào)試費(fèi)用＋管理費(fèi)＋利潤

含稅單價(jià)＝未稅單價(jià)×增值稅率

以上是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)需填寫的分項(xiàng)報(bào)價(jià)表，同時(shí)采購人員也針對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行分析，與供應(yīng)商的報(bào)價(jià)在一張表格中形成對(duì)比，通過與供應(yīng)商磋商，確定最終價(jià)格。

6 總結(jié)

通過筆者的分析，希望大家可以舉一反三，在自己的工作領(lǐng)域有針對(duì)性的制定改善措施。以上是筆者在工作過程中的一些總結(jié)，不足之處還望各位不吝指正。

圖1