三國時期蜀國戰(zhàn)略管理思想的當代意義

王曉喬

（成都武侯祠博物館，四川 成都 610041）

三國時期蜀國戰(zhàn)略管理思想的當代意義

王曉喬

（成都武侯祠博物館，四川 成都 610041）

三國時期戰(zhàn)略管理思想作為中國傳統(tǒng)文化中的一種特殊形式，內容博大精深，包含極其豐富的思想資源，對中國社會發(fā)展產生過深遠的影響。從管理的角度審視，其影響至今猶存。本文對戰(zhàn)略管理進行初步的探析，通過對三國戰(zhàn)略體系中管理思想的闡述，力求獲得具有當代意義的理論啟迪。

三國時期；蜀國管理；戰(zhàn)略管理

中國的傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理有著深刻的聯(lián)系，以三國文化為例，其中就包含著豐富的管理思想、管理實踐和管理經(jīng)驗，對我們的公共管理有著豐富的啟迪。我國的現(xiàn)代公共管理既然植根于中國大地，那它就應從祖國古代優(yōu)秀的文化中吸取營養(yǎng)，這樣做，既能使我們的公共管理更加切合中國社會的實際情況，也有益于促進管理的發(fā)展。三國時期，管理者就有著自己的一整套戰(zhàn)略管理的措施。三國戰(zhàn)略管理，是各集團在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本集團的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，進而實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標——統(tǒng)一天下。

三國文化的戰(zhàn)略管理思想相當成熟，自成系統(tǒng)。其戰(zhàn)略分析，能相當準確地評估紛繁復雜的天下大勢，找出對己方有利因素和潛在的禍害，并以此為基礎制定戰(zhàn)略目標，確定階段性的目標，逐步實施。在形勢發(fā)生改變時，依據(jù)形勢重新修正目標，體現(xiàn)出相當?shù)撵`活性。應當說，三國文化中的管理思想，體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)的以儒學為代表的倫理型管理思想，即為“修身—齊家—立業(yè)—治國”，即以自我管理為起點，以社會管理為過程，最終實現(xiàn)“平天下”之目標[1]。

筆者認為，三國的戰(zhàn)略管理對我們有如下幾個方面的啟迪。

一 戰(zhàn)略目標

目標是任何組織在特定時期內一切工作或活動的出發(fā)點和歸宿點。從某種意義上說，組織的目標是組織試圖達到所期望的狀態(tài)。在實踐中，目標是組織在未來某一時間的業(yè)務活動應達到的預期成果，是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)，組織的一切活動都是圍繞著目標來進行。確定目標成為制定戰(zhàn)略工作的第一任務[2]。

三國時期，曹魏、孫吳、蜀漢三大集團都有一個共同的目標，那就是結束戰(zhàn)亂，建立自己的政權，最終統(tǒng)一全國[3]。

古語云“有志者事竟成”。一個集團（或團隊），必須有一個明確而長遠的奮斗目標，沒有宏偉戰(zhàn)略目標的集團（或團隊），就失去了努力的方向，無法凝聚力量，根本不可能成就大事。只有確定了宏偉的奮斗目標，才能使集團（或團隊）凝集全部的力量，眾志成城，所有人朝著一個共同方向努力，終成大事。曹魏、孫吳、蜀漢三大集團都確立了自己的戰(zhàn)略目標，就是建立自己的政權，進而統(tǒng)一全國，三大集團中人無不為之艱苦奮斗，浴血征戰(zhàn)，方得以青史留名，給后世留下了輝煌的三國歷史和三國文化。

曹魏、孫吳、蜀漢三大集團成長壯大直至建國的歷史，清晰地顯示了重視戰(zhàn)略目標對一個集團（或團隊）的發(fā)展的重大意義。企業(yè)沒有目標，員工就沒有熱情、沒有積極性，企業(yè)就缺乏動力。例如，萬科的董事長王石創(chuàng)業(yè)初期就提出了自己的目標：找一份工作，為公司掙錢，做一個好的業(yè)務員，做一個好老板，做一個規(guī)范的公司……做一個專業(yè)的地產公司，做世界第一的地產公司。憑著這個目標王石帶領他的團隊在地產界創(chuàng)造了一個又一個的神話，萬科現(xiàn)今開發(fā)的樓盤是家喻戶曉。

二 戰(zhàn)略規(guī)劃

一個組織戰(zhàn)略規(guī)劃的制定關鍵是確定它的總目標，這涉及到一定時期內組織的全局方針、主要政策與任務的運籌謀劃，它決定著本組織在一定時期內的活動方向和水平，它是制定戰(zhàn)略、策略和計劃的準繩[4]。

由于戰(zhàn)略目標是一個長遠的目標，實現(xiàn)它需要長時期的努力，絕不能一蹴而就，必須有一個艱苦的奮斗歷程。這就需要我們進行戰(zhàn)略謀劃與戰(zhàn)略管理。在戰(zhàn)略謀劃與戰(zhàn)略管理過程中，都會首先涉及到內外部環(huán)境問題。正確地認識外部環(huán)境帶來的機會和產生的威脅，明確自身競爭的優(yōu)勢，認清自身的弱點與不足，從而把握集團面臨的內外部環(huán)境關鍵要素，正確地應對之，使戰(zhàn)略謀劃與戰(zhàn)略管理能夠方向明確，針對性強，行之有效。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是將戰(zhàn)略目標的奮斗歷程予以規(guī)劃，從而充分調動資源，沿著既定方向前進，順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

三國時期，諸葛亮的《隆中對》就是蜀漢集團最早的一部戰(zhàn)略規(guī)劃。

在《隆中對》里，諸葛亮為劉備分析了三點：

第一，確定了近中期的戰(zhàn)略規(guī)劃。劉備的最終目標是“信大義于天下”，即結束戰(zhàn)亂、統(tǒng)一全國、興復漢室。憑借劉氏后裔的關系，劉備就出師有名了；同時，講信義就有了人望，就可以讓天下歸心。因此，實現(xiàn)奪取荊、益二州的計劃有相當?shù)膭偎?。劉備集團占領荊益二州以后迅速地擴充實力，為實現(xiàn)“霸業(yè)”打下基礎。

第二，明辨敵友，確立應對策略。劉備集團的主要敵人是北方的對漢王朝構成威脅的曹操集團。但曹操集團在官渡之戰(zhàn)中擊敗了袁紹，“以弱勝強”，地位日益鞏固，成為了強大的勢力，劉備集團當時的實力非常有限，因而在一定時期內“不可與之爭鋒”；而孫權集團是當時長江以南的最大割據(jù)勢力，在江東的地位已經(jīng)相當穩(wěn)固，孫吳與曹操之間的矛盾難以調和。因此，諸葛亮認為孫吳應當是劉備集團的聯(lián)盟，“可以為援而不可圖也”，于是出現(xiàn)了連吳抗魏的策略。

第三，明確階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的關系。諸葛亮指出，在奪取荊州、益州之后，劉備應當一方面修明內政，跟西南少數(shù)民族和睦相處，建立鞏固的戰(zhàn)略后方；另一方面聯(lián)合孫權，把曹操集團孤立起來，使它兩面受敵。如此一來，形勢的變化就大大有利于劉氏集團。這時，就可以從荊州和益州兩路出兵，與曹操逐鹿中原，實現(xiàn)統(tǒng)一全國的戰(zhàn)略目標。

其后歷史的發(fā)展果然如諸葛亮在《隆中對》中的預測，劉備集團最終占領荊益，建立了蜀漢政權，與曹魏、孫吳鼎足而立。因其戰(zhàn)略規(guī)劃的準確性，《隆中對》在后世享有極高的聲譽。明代著名思想家李贄就曾評價：“草廬數(shù)語，皆如左券?！盵5]稱贊《隆中對》戰(zhàn)略規(guī)劃的高明，完全準確地預測了后來歷史發(fā)展的進程。

三國文化在這里給我們的啟迪是，在明確長期的戰(zhàn)略目標后，應當根據(jù)現(xiàn)有實際狀況，制訂出一個分步實行的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對這一規(guī)劃進行深化和完善，在相應的范圍進行宣傳和鼓動，以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心確立奮斗方向，從而逐步實現(xiàn)我們公共管理的戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)代公共管理非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。中國政府對中國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，就是一個成功的范例。早在1979年，我們的經(jīng)濟剛剛從“四人幫”的巨大破壞中略有恢復時，中國改革開放總設計師鄧小平就高瞻遠矚，提出了中國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略目標。1979年12月6日，鄧小平在會見日本首相大平正芳時，根據(jù)我國經(jīng)濟發(fā)展的實際情況，第一次提出了“小康”概念以及在20世紀末我國達到“小康社會”的構想。他說：“我們要實現(xiàn)的四個現(xiàn)代化，是中國式的四個現(xiàn)代化。我們的四個現(xiàn)代化的概念，不是像你們那樣的現(xiàn)代化的概念，而是‘小康之家’。到本世紀末，中國的四個現(xiàn)代化即使達到了某種目標，我們的國民總產值也還是很低的。要達到第三世界中比較富裕一點的國家的水平，比如國民生產總值人均一千美元，也還得付出很大的努力?！痹谶@之后，他又多次提出了這一構想。黨的十二大正式引用了這一概念，并把它作為二十世紀末的戰(zhàn)略規(guī)劃。正因為這一戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，中國經(jīng)濟迅速騰飛，人民的物質和精神文明日益豐富，成功地實現(xiàn)了“小康社會”的戰(zhàn)略目標。黨和政府等現(xiàn)代中國的管理者，正沿著鄧小平開創(chuàng)的中國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略繼續(xù)向縱深和廣闊的領域前進。中國的綜合實力已經(jīng)成為世界強國之列。中國崛起，成為世界數(shù)一數(shù)二的大國，也指日可待。

三 戰(zhàn)略基礎

戰(zhàn)略基礎包括組織內部環(huán)境和外部環(huán)境兩部分。組織外部環(huán)境一般包括下列因素和力量：即法律因素、經(jīng)濟因素、社會因素以及組織所處范圍中的競爭狀況。外部環(huán)境可以適時地為組織尋找和發(fā)現(xiàn)有利于組織發(fā)展的機會，也可以預測組織所存在的威脅，做到知己知彼，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中降低風險系數(shù)。組織內部環(huán)境即是組織本身所具備的條件，也就是組織所具備的素質，它包括員工情況、管理能力等。組織的內部條件體現(xiàn)了組織所具備的優(yōu)勢或弱點，通過內部環(huán)境的認識以便組織在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用組織的各種資源。[6]

一個集團的總的核心能力構成集團的戰(zhàn)略基礎，一個集團之所以能夠在競爭之中立足，以致于發(fā)展壯大，是因為這個集團往往有著特殊的、獨具的優(yōu)勢或特點，這種特殊的、獨具的優(yōu)勢或特點可以稱為核心能力。核心能力是一個集團生命力的關鍵。以三國為例，曹操集團的核心能力在于他的軍事優(yōu)勢“今操已擁百萬之眾”和政治優(yōu)勢“挾天子而令諸侯”；孫權集團的核心能力，在于不僅有優(yōu)越的地理條件——“國險”（長江天險），而且內部穩(wěn)定而團結“民附”、“賢能為之用”；劉備集團的核心能力，在于其獨特的政治號召力和團隊的極其忠誠。劉備以漢室后裔身份打出的“興復漢室”的旗號，在當時有著特殊的號召力；而諸葛亮、關羽、張飛、趙云等文臣武將，對劉備的忠誠程度是其他集團無法比擬的。正因為曹魏、孫吳、蜀漢集團都有自身的特點和自身的長處，才能同時立足和存在，鼎足而三。蜀漢弱小，諸葛亮因而選擇了聯(lián)吳抗魏，這就是現(xiàn)代所謂的戰(zhàn)略聯(lián)盟，有了這一聯(lián)盟，蜀漢和孫吳也才能在一定的時期內與強大的曹魏抗衡。由于集團自己的能力較弱，在短期內難以迅速壯大，于是集團可與友方結成聯(lián)盟，優(yōu)勢互補，互惠互利，建立協(xié)作關系。蜀漢與孫吳也正是這樣結成聯(lián)盟，方可與曹魏抗衡。蜀吳聯(lián)盟，也增強了兩大集團各自的核心競爭力。作為集團決策層和最高領導人，應該認真分析判斷集團的核心能力之所在，然后鞏固核心能力，發(fā)展核心能力，保護核心能力。否則一旦喪失了核心能力，集團也就沒有了競爭能力和生存能力。盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外地都認為核心能力是獲取競爭優(yōu)勢的源泉，是在集團資源積累的發(fā)展過程中建立起來的特有的能力，是最重要的戰(zhàn)略資產。

四 戰(zhàn)略保障

任何一個戰(zhàn)略目標都需要有強大的戰(zhàn)略保障，當年諸葛亮為壯大蜀漢集團，完成統(tǒng)一大業(yè)，在受托孤之重任后，把恢復和發(fā)展生產放在重要地位。諸葛亮對關系成都平原農業(yè)發(fā)展的水利工程非常關心，抽調1200名士兵對其維護還創(chuàng)設“堰官”進行管理，從而保障了成都平原的農業(yè)灌溉。廣袤的成都平原展現(xiàn)一派豐收的景象，為蜀漢政權提供著物資支持。蜀錦是成都一大特產，三國時期，為增加財政收入，諸葛亮恢復“錦官”，專門負責蜀錦的生產和調撥，實行務農養(yǎng)桑，大力發(fā)展錦織業(yè)，他還身體力行，在自己的莊園內種桑800株。蜀錦作為蜀國上等禮品，常在與魏、吳的交往中使用，同時也大批量地銷往中原和江東地區(qū)，蜀錦成為蜀國戰(zhàn)事的重要財源。諸葛亮曾感慨道：“今民貧國虛，決敵之資，唯仰錦耳?！盵7]直到蜀國滅亡，國庫尚有錦、綺、彩、絹各20萬匹。公元231年（建興九年），諸葛亮第五次與曹魏作戰(zhàn)，魏國以司馬懿率張郃、郭淮等將相拒。諸葛亮留王平守祁山，自己率主力迎戰(zhàn)司馬懿大軍。郭淮出擊，被打敗。此后，司馬懿憑險據(jù)守，不肯再戰(zhàn)。諸葛亮施誘敵之計，假退兵，而老謀深算的司馬懿只尾追其后而不迫近，他部下數(shù)次請戰(zhàn)未被獲準。不少魏將譏笑司馬懿說：“公畏蜀如虎，奈天下笑何？”[8]司馬懿又氣又惱。只得出戰(zhàn)。結果一戰(zhàn)便敗，蜀軍繳獲軍資兵械無數(shù)。蜀軍正待乘勝追擊，而因李嚴運糧不到，被迫退兵。撤軍途中，諸葛亮伏兵布弩，用亂箭將追趕的張郃射死。這次征戰(zhàn)后，諸葛亮一面“休士勸農”“分兵屯田”發(fā)展生產，一面“教兵講武”，訓練軍隊。他運用巧思，設計制造出木牛流馬，解決軍糧運輸問題。蜀軍以這種木制四輪車川流不息地運糧，集于斜谷口（今陜西郿縣南），為更大規(guī)模地出征做準備。分兵屯田，務農養(yǎng)桑等等，都是為六出祁山提供戰(zhàn)略后勤保障。

當今社會，一個集團的發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須通過嚴格的經(jīng)營管理來實現(xiàn)，包括：計劃預算編制與實施、現(xiàn)金控制與管理、成本利潤分析、技術開發(fā)制度、采購與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、企業(yè)文化建設、企業(yè)形象設計等各個方面，這是集團成功的戰(zhàn)略保障，也是集團戰(zhàn)略核心能力得以發(fā)揮的基礎。

五 戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施通常稱為戰(zhàn)略管理的行動階段。戰(zhàn)略實施要求一個機構建立一個年度目標，制定相應的政策，激勵雇員和有效調配資源，以保證建立的戰(zhàn)略能夠實施。戰(zhàn)略實施包括制定出戰(zhàn)略支撐文化，創(chuàng)造一個有效的機構組織，調整市場，準備預算，開發(fā)和利用信息支持系統(tǒng)并調動每一位雇員參與戰(zhàn)略實施的積極性。[9]

任何正確決策必須準確有效地執(zhí)行，才能予以貫徹。在《三國演義》的影響下，人們往往把劉備看成一位只會哭的皇帝，所謂“劉備的江山是哭出來的”。其實不然。雖說論謀略劉備遠不如諸葛亮、龐統(tǒng)，論打仗，又不如關羽、張飛等大將，不過劉備卻能將諸葛亮、龐統(tǒng)、關羽、張飛等等優(yōu)秀人才團聚在自己周圍，充分任用他們，最大限度地發(fā)揮他們的才干，使之為劉備集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻，這些人甚至甘愿為其鞠躬盡瘁、死而后已。例如，建安五年（公元200年）正月，曹操出兵攻打駐守下邳的劉備，劉備兵敗，逃奔袁紹，關羽被降。曹操很器重關羽，賞賜他許多貴重東西，還封他為漢壽亭侯。但關羽仍然“身在曹營心在漢”。曹操讓與關羽交情頗深的張遼去打探，關羽很感慨地說，劉將軍恩重如山，我誓與之同生死共患難，最終不會留在曹營。在白馬之戰(zhàn)為曹操斬殺了袁紹大將后，封金掛印，過關斬將，歷盡艱辛而重歸劉備。

用現(xiàn)代觀點來分析，劉備的過人之處就在于能選定具有專業(yè)能力的人員承擔職責，配備各種人才組成具有整體協(xié)作能力的團隊，并且根據(jù)集團的實際需求，科學設置各職位，切實可行地保證戰(zhàn)略目標的運行。到今天，許許多多從事管理工作的人到成都武侯祠參觀，都無不贊賞劉備這一獨特的過人之處。曾經(jīng)有位國際友人來武侯祠參觀時，還戲稱劉備就是今天一位成功的CEO。

六 戰(zhàn)略評估

評估，一般是指明確目標測定對象的屬性，并把它變成主觀效用（滿足主體要求的程度）的行為，即明確價值的過程。戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略管理中最后一個階段。[10]

戰(zhàn)略規(guī)劃在實施中成效如何，集團必須有一個適時、清醒的認識，也就是需要及時作出戰(zhàn)略評估，從而決定對原有的戰(zhàn)略規(guī)劃是繼續(xù)執(zhí)行還是進行修正。這是因為，一方面戰(zhàn)略規(guī)劃的正確性只有在其實施的過程才能得以驗證，實踐才是檢驗真理的唯一標準；另一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是依據(jù)對當時形勢的判斷作出的，而形勢卻在不斷地變化，這種變化有時甚至可能達到原有戰(zhàn)略規(guī)劃難以繼續(xù)執(zhí)行的程度，這時，就必須對戰(zhàn)略規(guī)劃進行及時的修正。

諸葛亮在《隆中對》中為劉備集團制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是“跨有荊益”，建立戰(zhàn)略根據(jù)地，增強實力，與孫吳結成抗曹聯(lián)盟，在形勢有利時，兵出兩路北定中原。但是這一戰(zhàn)略到了執(zhí)行時，我們看到的卻總是諸葛亮獨自率一路蜀軍北伐曹魏，“六出祁山”。應該看到，在公元219年攻占漢中后，劉備集團曾一度“跨有荊益”，但不久正在全力進攻襄陽的關羽的后方遭遇孫吳大將呂蒙的偷襲，終至敗走麥城，劉備集團因而失去了原來控制的荊州數(shù)郡，從此不再擁有自荊州出兵北伐的條件。劉備急于為關羽報仇，向東吳出兵，結果遭致火燒連營七百里，從此蜀國元氣大傷。由于沒有遵循《隆中對》中聯(lián)吳抗魏的方針，導致蜀國最終未能取得統(tǒng)一全國的目的。

這就啟迪我們，應當充分重視戰(zhàn)略評估。建立一個完善的評價體系，必須充分考慮形勢和各種利害因素，從而進行輕重權衡，對錯誤的進行更正、對誤差的進行修正、對正確的予以保持和發(fā)揮。例如，巨人集團著名企業(yè)家史玉柱，在1989年用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年巨人實現(xiàn)銷售額三百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路——計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。欲想在房地產業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。 對于當時僅有1億資產規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程，巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。史玉柱認真分析市場對集團的目標進行評估，調整戰(zhàn)略規(guī)劃幾年后用腦白金保健品再次開創(chuàng)了自己的事業(yè)巔峰?，F(xiàn)在的史玉柱又看準了網(wǎng)絡，他的網(wǎng)游《征途》竟然創(chuàng)奇跡月入4000萬。這款用免費模式運營的游戲吸引了最高31.9萬玩家同時在線,即便是凌晨2點，也有數(shù)萬人奮戰(zhàn)在電腦前“打怪練級”。

綜上所述，中國傳統(tǒng)文化中包含著豐富的管理思想，這些思想始終貫穿著中國從古到今的管理實踐，涉及到行政、經(jīng)濟、軍事、文化、家庭等社會的各個方面和層次，我們需要把古代優(yōu)秀的文化與我國管理實際結合起來，促進管理的發(fā)展。作為中國傳統(tǒng)文化優(yōu)秀遺產的一個重要組成部分的三國文化，自然也是現(xiàn)代管理者應予重點關注的?！叭龂幕弊鳛橐环N文化的積淀、社會意識的潛流,千百年來滲入社會心理的深層,不斷影響人們的行為標準、思維模式、道德情操、審美情趣與風俗習慣。

注：

［1］萬順福：《中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理》，四川人民出版社，2 0 0 3年。

［2］［4］［6］［9］］［1 0]李玉剛：《戰(zhàn)略管理行為》，中國市場出版社，2 0 0 6年。

［3］關于孫吳集團的戰(zhàn)略目標到底是統(tǒng)一全國還是劃江自守學術界爭議頗大，具體再另行文討論。

［5］（西晉）左思：《蜀都賦》

［7］李昉：《太平御覽》卷八百一十五引《諸葛亮集》，中華書局，1 9 6 0年。

［8］《三國志·蜀書·諸葛亮傳》中華書局，1 9 5 9年，第9 2 5頁。

On the Contemporary Significance of Strategic Management Thinking of the Shu State in the Three Kingdoms Period

Wang Xiaoqiao

(Zhuge Liang Memorial Hall Museum in Chengdu,Sichuan,Chengdu 610041)

The strategic management thinking of the Three Kingdoms period,as a special form of traditional Chinese culture,is profound in content and has had a far-reaching impact in the development of Chinese society with its extremely rich intellectual resources.This paper makes a preliminary analysis of strategic management and tries to get some theoretical inspiration of the contemporary significance through a detailed description of the strategic management thinking in the strategic system of the Three Kingdoms.

The Three Kingdoms period;management of the Shu State;strategic management;

K236

A

1004-342（2010）06-26-05

2010-05-21

王曉喬（1982—），女，成都武侯祠博物館館員。