基于BSC的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

□文/劉冬梅

基于BSC的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

□文/劉冬梅

本文通過對(duì)A集團(tuán)公司物流管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合物流績效評(píng)價(jià)的效率、效果要求，在調(diào)研的基礎(chǔ)上，為A公司設(shè)計(jì)了基于BSC的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)（K PI）評(píng)價(jià)體系。

物流；平衡計(jì)分卡（BSC）；關(guān)鍵績效指標(biāo)（K PI）

一、研究背景

（一）集團(tuán)公司背景。A石化集團(tuán)公司成立于1995年，主要產(chǎn)品有：90#汽油、93#汽油、200#溶劑油、-20#柴油、-10#柴油、精丙烯、液化氣、1#燃料重油、2#燃料重油、58＃半精制石蠟、各種規(guī)格的活性炭、金屬纏繞墊片、巖棉保溫材料等，是一個(gè)多種生產(chǎn)能力的綜合性加工公司。A石化集團(tuán)現(xiàn)已形成的煉油化工板塊，將在3～5年內(nèi)擴(kuò)充到年加工原油600萬噸，催化100萬噸以上的生產(chǎn)能力，企業(yè)形成了滿負(fù)荷、長周期的生產(chǎn)狀態(tài)。經(jīng)過專家多次論證，企業(yè)準(zhǔn)備向四個(gè)方向發(fā)展：向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展；向大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營方式發(fā)展；向大項(xiàng)目發(fā)展，力爭(zhēng)建成具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)集團(tuán)。公司準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)四個(gè)提升：提升傳統(tǒng)的生產(chǎn)工藝、提升項(xiàng)目裝備水平、提升產(chǎn)品技術(shù)含量、提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。為此，公司組建地域生產(chǎn)綜合體，即以能源，特別是煤炭、天然氣、石油和電力開發(fā)為中心，聯(lián)動(dòng)化工、建材、冶金等高耗能工業(yè)，向“能源－化工－其他載能工業(yè)”的地域生產(chǎn)綜合體模式進(jìn)軍。

（二）集團(tuán)公司物流管理存在的問題

1、物流系統(tǒng)分散。集團(tuán)的各個(gè)分公司的物流環(huán)節(jié)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)的物流缺乏系統(tǒng)的管理與監(jiān)控，整體物流成本較高，而且物流績效評(píng)價(jià)指標(biāo)嚴(yán)重缺失，造成集團(tuán)物流成本居高不下，部門之間物流分工不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，導(dǎo)致物流績效考核失去應(yīng)有的作用，給員工管理和集團(tuán)物流系統(tǒng)的順暢運(yùn)行帶來極大的阻礙。

2、業(yè)務(wù)流程脫節(jié)。由于原油屬于國家?？禺a(chǎn)品，A石化集團(tuán)的身份造成他沒有足額的原油供給，結(jié)果集團(tuán)公司的原材料供應(yīng)地分散，每次采購數(shù)量少造成運(yùn)輸成本高，設(shè)備的煉制能力受制于原油的采購、運(yùn)輸，會(huì)出現(xiàn)煉制設(shè)備空轉(zhuǎn)現(xiàn)象。產(chǎn)、供、銷業(yè)務(wù)流程不暢，供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本和物流成本混雜在一起，對(duì)物流成本的計(jì)算沒有形成統(tǒng)一的核算制度，缺乏詳實(shí)的物流數(shù)據(jù)，計(jì)劃、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)相互有脫節(jié)，物流效率相對(duì)較低。

表1 顧客角度的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)

表2 內(nèi)部流程的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)

表3 財(cái)務(wù)角度的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)

表4 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)

3、組織機(jī)構(gòu)混亂。目前，A石化集團(tuán)在物流管理的組織機(jī)構(gòu)模式上仍屬于傳統(tǒng)的采購、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷方式，以內(nèi)部的工作職責(zé)劃分，不利于各部門之間的協(xié)調(diào)、溝通。由于部門之間的銜接差、信息傳遞的延遲、失真等因素，各部門不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)信息和顧客需求，組織的應(yīng)變力差，服務(wù)職能沒有很好體現(xiàn)出來。各物流職能未形成物流一體化管理，還只是在各分散點(diǎn)上。各物流職能的權(quán)限受到一定限制，使物流人員積極性普遍不高，基層物流人員綜合素質(zhì)偏低，各部門之間銜接差，物流職能的權(quán)限受到限制，給物流職能部門實(shí)行一體化管理帶來障礙。

4、資源不足。目前，A石化集團(tuán)資源分散，信息不暢，量值傳遞失真，其倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)任锪髻Y源分散在集團(tuán)物資供應(yīng)公司、油品供銷公司、運(yùn)輸公司、各分廠、加油站等多個(gè)單位，條塊分割、職能交叉。同時(shí)，信息孤島、資源分散、職責(zé)不清等因素致使物流過程缺乏統(tǒng)一管理與監(jiān)控，有些賬目不清，量值傳遞失真，整體效益存在流失。

集團(tuán)公司高管人員對(duì)發(fā)展現(xiàn)代物流管理的緊迫性認(rèn)識(shí)不足。物資供應(yīng)公司、油品供銷公司、運(yùn)輸管理公司等物流部門只是完成集團(tuán)公司獨(dú)立職能，相互之間的工作基層物流人員綜合素質(zhì)偏低，工作效率低、服務(wù)意識(shí)淡薄，基層物流人員辦理出入庫手續(xù)、物料發(fā)放等基本操作時(shí)存在偏差。從事物流的員工沒有認(rèn)識(shí)到物流帶給企業(yè)的利潤，職業(yè)成就感、工作積極性欠缺。

A石化集團(tuán)鐵路專線的裝卸貨位數(shù)量相對(duì)較少，在大批量車皮裝卸時(shí)，候車時(shí)間長，物流成本高。物流信息化程度低，各站點(diǎn)的進(jìn)、出貨信息不能及時(shí)傳遞，物流技術(shù)手段落后。與供應(yīng)商、顧客之間的聯(lián)系只在各職能部門進(jìn)行，信息傳遞不暢，不能共享。

二、基于BSC的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

（一）理論綜述

1、平衡計(jì)分卡法。平衡記分卡是一種基于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)發(fā)展等四個(gè)方面綜合績效的評(píng)價(jià)方法。它有利于組織的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、滯后型目標(biāo)和領(lǐng)先型目標(biāo)、內(nèi)部績效與外部績效之間的平衡。其優(yōu)勢(shì)在于同時(shí)考慮了公司的內(nèi)部績效和外部績效。平衡記分卡的四個(gè)緯度如圖1所示。（圖1）

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（K ey）。關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。KPI的精髓是指出企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，解決某一階段戰(zhàn)略上的最主要的問題

（二）基于BSC的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

1、從顧客角度上，選擇如表1所示指標(biāo)作為備選指標(biāo)。結(jié)合集團(tuán)的狀況和顧客調(diào)查實(shí)際，按照KPI的選取原則，在顧客角度上，確定以顧客保持率、市場(chǎng)份額、對(duì)新顧客的銷售比率作為顧客層面上的物流關(guān)鍵績效項(xiàng)目，如表1所示。（表1）

2、從內(nèi)部流程角度上，選擇如表2所示指標(biāo)作為備選指標(biāo)。經(jīng)過調(diào)研，按照KPI的選取原則，將運(yùn)輸費(fèi)用水平、貨物滿載率、信息系統(tǒng)水平、信息傳遞失真率、信息傳遞及時(shí)率、信息共享六項(xiàng)作為內(nèi)部流程層面上的物流關(guān)鍵績效指標(biāo)，如表2所示。（表2）

3、從財(cái)務(wù)角度上，選擇了如表3所示備選指標(biāo)。結(jié)合公司現(xiàn)狀，從財(cái)務(wù)角度上，選擇凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、銷售增長率、應(yīng)收賬款回收期四項(xiàng)作為物流關(guān)鍵績效指標(biāo)，如表3所示。（表3）

圖1 平衡計(jì)分卡的四維框架圖

4、從學(xué)習(xí)與發(fā)展角度，選擇了如表4所示備選指標(biāo)。經(jīng)過調(diào)研，將新產(chǎn)品的銷售額、員工建議增長率、員工保持率三項(xiàng)作為學(xué)習(xí)與發(fā)展層面上的關(guān)鍵指標(biāo)，如表4所示。（表4）

（三）K PI指標(biāo)權(quán)重的確定。在調(diào)研過程中，選定公司負(fù)責(zé)人、社會(huì)物流專家共10人，組成專家小組，按照德爾菲法，經(jīng)過了兩輪函訊，最終確定的一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)及其權(quán)重，以及指標(biāo)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)值，如表5所示。（表5）

（四）基于BSC的物流關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)用建議

1、做好K PI體系的銜接工作。為了促進(jìn)各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的落實(shí)，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行KPI逐級(jí)分解，最終把指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)崗位每位員工身上，成為個(gè)人KPI。只有這樣，才能把個(gè)人績效考核內(nèi)容與平衡計(jì)分卡聯(lián)系起來，并作為員工績效考核的重要內(nèi)容，使個(gè)人績效與組織績效掛鉤，保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的順利完成。

2、做好物流系統(tǒng)整合工作。對(duì)現(xiàn)行物流系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，具體采取如下步驟：

（1）整合物流環(huán)節(jié)。公司需要強(qiáng)化物流的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送職能，改善原有的供、產(chǎn)、銷關(guān)系。將物流從原來的部門獨(dú)立出來，成立供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流、廢棄物物流的物流中心，讓物流專業(yè)化，提高物流效率。（2）提高設(shè)施利用率。整合以后的物流中心首先滿足本公司的物流需求，多余的運(yùn)力可以通過發(fā)展第三方物流業(yè)務(wù)，向社會(huì)提供專業(yè)化服務(wù)，提高現(xiàn)有物流設(shè)備的利用率。

3、完善企業(yè)信息管理系統(tǒng)。建立基于企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（數(shù)據(jù)倉庫），完善現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)，將企業(yè)戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)、BSC平衡計(jì)分卡和企業(yè)績效管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)時(shí)采集、儲(chǔ)存和傳遞，提高企業(yè)決策指揮能力，確保企業(yè)平衡計(jì)分卡的實(shí)施成功。

4、發(fā)揮人力資源部門的作用。由人力資源部門負(fù)責(zé)實(shí)施平衡計(jì)分卡，符合組織功能設(shè)計(jì)的最小交叉原則，使人力資源部門的角色真正轉(zhuǎn)變成“策略性”的角色，使人力資源部門能在企業(yè)的經(jīng)營管理中扮演更積極的、舉足輕重的角色。

[1]黃福華，鄧勝前.現(xiàn)代企業(yè)物流管理.湖南人民出版社.

[2]約瑟夫M.普蒂等.丁慧平，孫先錦.管理學(xué)精要.機(jī)械工業(yè)出版社.

[3]孫宏嶺，戚世軍.現(xiàn)代物流活動(dòng)績效分析.物資出版社.

[4]吳志明.K PI：幫你解決績效評(píng)估中的難題.中外管理導(dǎo)報(bào)，2001.1.

[5]李紅衛(wèi)，徐時(shí)紅.績效考核的方法及關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定.經(jīng)濟(jì)師，2002.5.

F27

A

河池職業(yè)學(xué)院）

表5 物流關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值

一級(jí)指標(biāo)（因素） 二級(jí)指標(biāo)（因子） 權(quán)重 標(biāo)準(zhǔn)值一財(cái)務(wù)二顧客26.1 1234123123456123三內(nèi)部流程 28.9四8.1 4.4 8.4 5.2 14.6 8.0 8.2 5.5 4.3 5.2 4.7 4.2凈資產(chǎn)收益率存貨周轉(zhuǎn)率銷售增長率應(yīng)收賬款回收期顧客保持率對(duì)新顧客的銷售增長率市場(chǎng)份額運(yùn)輸費(fèi)用水平貨物滿載率信息系統(tǒng)水平信息傳遞失真率信息傳遞及時(shí)率信息共享來源于新產(chǎn)品的銷售率員工建議增長率員工保持率30.8學(xué)習(xí)與成長56 3.4 4.8 14.2 15 12 12 18 95 20 10 8 70 80 10 95 60 8 10 90