論績效管理與員工主動性

● 劉 進(jìn)

論績效管理與員工主動性

● 劉 進(jìn)

員工工作的主動性是企業(yè)家追求的夢想，這一夢想的實(shí)現(xiàn)是建立在科學(xué)的績效管理之上的。本文認(rèn)為，只有科學(xué)的績效管理才能調(diào)動員工的主動性和積極性，績效管理的基礎(chǔ)是對人性利己性的認(rèn)同，績效考核并不是績效管理的核心步驟。在此基礎(chǔ)上，文章闡述了績效管理的八個步驟，貫穿績效管理的兩條紅線和兩大支撐。

績效管理 績效考核 主動性

充分調(diào)動員工的主動性和積極性是管理層和企業(yè)家的追求，辦法是加強(qiáng)績效管理。但是很多中小企業(yè)老板只是追逐“績效管理”這個時髦名詞，卻并不了解績效管理的內(nèi)涵和深意。

一、績效管理的基石

績效管理的基石是對人性的深刻理解和把握。人性是什么？西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)中對人性的假設(shè)是“人是理性的”，而對“人是理性的”解釋是“人總是追求自身利益的最大化”，通俗的講就是“人是自私自利的，是利己的”?？冃Ч芾韺θ诵缘募僭O(shè)可以用三句話來說明：“人不為己，天誅地滅；損人利己，天理不容；利人利己，感天動地”。這么說可能讓一些人覺得刺耳，但直面真實(shí)的人性確是一切有效的管理活動的起點(diǎn)，敢于直面真實(shí)的人性是一個管理者能否卓越領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的基礎(chǔ)。

那么，什么是利？什么是利己？西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為“利”是經(jīng)濟(jì)性的物質(zhì)利益。真實(shí)的情況是，不同的人的見解和選擇是不同的，比如有的人好名，認(rèn)為名就是利，有的人好財(cái)，財(cái)就是利，有的人好權(quán)，權(quán)就是利，有的人重情，情就是利。因此，利和人的價值觀以及偏好有關(guān)，而價值觀往往是可以被影響和塑造的。

我們用一個分粥的例子來說明和體會這種人性。有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不夠分。一開始，大家抓鬮決定誰來分粥。結(jié)果每周下來，只有自己分粥的那一天是飽的。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。一開始也能公正的分粥，但是強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣。然后，又開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。這樣一來，每人都盡量分得平均，大家快樂而和氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風(fēng)氣和結(jié)果，顯然這和人性的好壞無關(guān)。所以一個單位如果存在不好的工作習(xí)氣和業(yè)績表現(xiàn)，不是員工的人性有問題，一定是機(jī)制問題。

具有利己性的人不是好人，也不是壞人，是是“標(biāo)準(zhǔn)人”?！皹?biāo)準(zhǔn)人”是有好的表現(xiàn)還是壞的表現(xiàn)，取決于“機(jī)制是要他做好人，還是要他做壞人”。因此，基于對人性的假設(shè)，績效管理在企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中堅(jiān)持的是“好報有好人”，而從不依賴于“好人有好報”；同時堅(jiān)信，好的機(jī)制可以讓任何人做好事，不好的機(jī)制必定逼迫好人去做壞事。

績效管理的最高境界就是無為而治，也就是順應(yīng)人性，使員工自覺工作、主動工作。無為而治就是建立了順應(yīng)人性的制度或機(jī)制，在這個機(jī)制下每個人的利益都在增長，每個人都樂于去按照這套能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的機(jī)制去做事。員工的表現(xiàn)好壞與人性無關(guān)，只與機(jī)制有關(guān)，因?yàn)槿诵允遣蛔兊?，能改變的只有機(jī)制。

大家都知道“一個和尚有水喝，兩個和尚搶水喝，三個和尚沒水喝”的故事。我們再做進(jìn)一步的分析：（1）三個和尚沒有水喝的原因是沒有領(lǐng)導(dǎo)和組織者。領(lǐng)導(dǎo)和組織者的出現(xiàn)也是需要利己性的動力的。比如經(jīng)濟(jì)動力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)工資高，待遇好；比如避險動力，不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)大家都完蛋；比如求名動力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)受人尊重。（2）在缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的情況下，只有重大事情的發(fā)生才會迫使某個人出于避險動力（否則大家都會更糟）而出現(xiàn)，使大家默契起來，產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)精神或心理契約。集體培訓(xùn)有時也能起到這個效果。但是，如果沒有制度保證，再加上團(tuán)隊(duì)成員往往會發(fā)生變動，那么，這種團(tuán)隊(duì)精神是沒有保證的。（3）更長遠(yuǎn)的讓大家都有水喝的方式是，制定大家挑水和喝水的制度，在制度上保證大家有水喝。當(dāng)然，管理企業(yè)和三個和尚的情況肯定有許多不同，但順應(yīng)人性和人心，制定“有水喝的制度”，卻是相通和一致的。

二、績效管理及其步驟

很多企業(yè)人士混淆績效管理和績效考核，把績效考核等同于績效管理。通常，績效考核給人的印象是填表格、打分?jǐn)?shù)、罰款和發(fā)獎金，僅僅是對員工工作成績的評價，給予優(yōu)劣的評定。但是這種評定不是績效管理的全部，僅僅是一個環(huán)節(jié)，它本身并不能帶來企業(yè)問題的解決和業(yè)績的提升。企業(yè)問題的解決和業(yè)績的提升需要的是全面的績效管理。人們之所以對績效考核過度關(guān)注，一是當(dāng)前績效考核方面的技術(shù)研究比較多，導(dǎo)致在媒體上的曝光率比較大，人們討論比較多，導(dǎo)致經(jīng)理們印象深刻。同時，人們學(xué)習(xí)績效考核技術(shù)的時間是最多的，以為花費(fèi)時間最多的一定是最重要的，其實(shí)這里存在認(rèn)識的誤區(qū)。二是人們都有一勞永逸的想法和傾向，想通過績效考核本身簡單地解決員工業(yè)績表現(xiàn)問題。三是績效考核作為環(huán)節(jié)之一，它直接牽扯到薪酬的發(fā)放。這些錯誤的觀念，導(dǎo)致經(jīng)理們過度地關(guān)注和依賴績效考核。

其實(shí)，績效考核只是整個績效管理的一個環(huán)節(jié)和步驟而已，甚至不是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和步驟，離開其他環(huán)節(jié)和步驟是做不好績效管理的?？茖W(xué)全面的績效管理包含以下八大步驟：

第一，統(tǒng)一對組織目標(biāo)的認(rèn)識。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭，制定和分解企業(yè)目標(biāo)到部門，所有部門都意識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價值。許多企業(yè)錯誤的做法是，企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)只是存在于老板的頭腦中，部門的目標(biāo)只是存在于部門經(jīng)理的頭腦中，結(jié)果造成部門經(jīng)理不知道企業(yè)將往何處去，員工不知道部門該向何處走，經(jīng)理和員工都不知道自己的價值和角色。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標(biāo)，不懼于競爭對手知道，不懼于基層員工知道，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。然而，很多企業(yè)不能統(tǒng)一上下對組織目標(biāo)的認(rèn)識，竟然是因?yàn)槔习寰筒恢榔髽I(yè)要往何處去。如果是這樣，績效管理自動自發(fā)，無為而治都無從談起，因?yàn)橐磺卸际窃谄岷诘囊估锩^過河。

第二，統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識。一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認(rèn)識。要制定崗位說明書，由部門經(jīng)理向員工說明崗位職責(zé)，統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認(rèn)識，要求員工在崗位認(rèn)識上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統(tǒng)一認(rèn)識要在每個考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時，要及時重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項(xiàng)。

第三，統(tǒng)一對崗位考核指標(biāo)的認(rèn)識。在制定崗位說明書的基礎(chǔ)上，提煉績效考核指標(biāo)。崗位職責(zé)說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻(xiàn)有大小之異，在實(shí)際工作中應(yīng)該分配給的時間和精力也就是不一樣的?？冃Э己酥笜?biāo)的提煉關(guān)注于貢獻(xiàn)度最大的工作和花費(fèi)更多時間的工作，每個崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)不應(yīng)太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點(diǎn)。筆者的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練，將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識，而是在新員工入職培訓(xùn)時訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習(xí)慣和條件反射為止。

第四，共同設(shè)定崗位考核指標(biāo)值。上下級要對考核指標(biāo)值達(dá)成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定80萬還是100萬，需要上級和崗位人員共同制定和認(rèn)可。這里有兩個常見現(xiàn)象，一個是上級直接下指標(biāo)，要求下屬沒有任何借口地去完成；一個是上級要求下級報目標(biāo)，直接接受下級的目標(biāo)。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨；后者會造成下屬報低目標(biāo)，或者盲目報高目標(biāo)，要么使業(yè)績降低，要么使目標(biāo)設(shè)定流于形式。前者，可以通過上級補(bǔ)問一句“有問題嗎”來進(jìn)一步贏得下屬的認(rèn)同；后者，可以通過激勵員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，并幫他認(rèn)清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標(biāo)，共同定目標(biāo)的關(guān)鍵是幫助員工把目標(biāo)分解到每天的工作動作上來。當(dāng)把目標(biāo)分解到每天的工作動作上來的時候，目標(biāo)的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認(rèn)識到目標(biāo)的可行性，做到心悅誠服。

第五，執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)。在員工執(zhí)行工作、達(dá)成目標(biāo)的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導(dǎo)，對于員工的差錯要及時糾正，而不是等到最后再論賞罰。

第六，評價崗位工作即績效考核?？冃Э己耸强冃Ч芾砀鳝h(huán)節(jié)中技術(shù)性最強(qiáng)的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和周期、考核指標(biāo)、評定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。（1）被考核人，是指被評定的對象，可以是個人，也可以是個團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作貢獻(xiàn)不宜再細(xì)分到每個人身上，團(tuán)隊(duì)合作很關(guān)鍵的時候，考核團(tuán)隊(duì)是更好的選擇。（2）考核人和考核形式，是指誰來進(jìn)行考核，是一個人還是一個團(tuán)隊(duì)對被考核人進(jìn)行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進(jìn)行考核比考核什么更重要。（3）考核時間和周期，是指什么時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項(xiàng)目制考核等。項(xiàng)目制考核，是以一個項(xiàng)目的開始和結(jié)束為一個考核周期。（4）考核指標(biāo)，對它的選擇來自于企業(yè)總目標(biāo)的分解，前面提到過，不再贅述。（5）評定形式，是指以什么方式來評定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強(qiáng)制排序等。（6）數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報告、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報表、重大事件記錄等。

第七，分析問題和建議措施。績效考核不是目的，提升個人工作效率，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)才是績效管理的目的。因此，經(jīng)理要針對發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問題，分析原因，提出改進(jìn)措施，這應(yīng)該是績效管理的一個核心步驟。員工業(yè)績出現(xiàn)問題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進(jìn)行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態(tài)度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進(jìn)、樹立榜樣、內(nèi)部競爭、薪酬設(shè)計(jì)、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了，生產(chǎn)線出了問題等，是系統(tǒng)的一種問題，而業(yè)務(wù)和工作流程是一個非常重要的系統(tǒng)問題，一個好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務(wù)流程則會造成內(nèi)耗。

第八，績效面談。這是最重要的環(huán)節(jié)，是上級和下級溝通考核結(jié)果的過程，要達(dá)到兩個目的：一是要下屬認(rèn)可考核結(jié)果，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問題，二是要下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升下一個考核周期的工作效率?？冃嬲勔⒁庹勗挿绞胶蛨龊?，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點(diǎn)，促進(jìn)員工的自我成長。

績效管理的上述步驟中，第一、七、八環(huán)節(jié)即統(tǒng)一認(rèn)識、分析建議和績效面談是核心環(huán)節(jié)，績效考核不應(yīng)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然績效考核牽扯到薪酬的發(fā)放，但是如果引導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機(jī)會和能力。好的經(jīng)理一定要引導(dǎo)員工面向未來工作效率的提升，引導(dǎo)員工認(rèn)識工作效率的提高和工作業(yè)績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計(jì)較于眼前的薪酬得失。

三、績效管理的兩條紅線和兩大支撐

貫穿績效管理有兩條紅線，一個是組織架構(gòu)的上下級服從關(guān)系，一個是業(yè)務(wù)流程的上下游服務(wù)關(guān)系。

上下級服從關(guān)系決定了組織運(yùn)作的有效性，在績效管理中體現(xiàn)為上級對下級工作擁有重要的考核權(quán)，這種考核權(quán)支撐和保障了組織戰(zhàn)略和目標(biāo)被執(zhí)行的高效性。業(yè)務(wù)流程的上下游服務(wù)關(guān)系，就是明確部門之間、崗位之間，誰是誰的內(nèi)部顧客，誰是誰的內(nèi)部供應(yīng)商。企業(yè)的業(yè)務(wù)部門一般為銷售、生產(chǎn)、采購等，職能部門有人力資源、財(cái)務(wù)、行政等。一個企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)流程就是銷售、生產(chǎn)、采購間的流程，銷售為顧客服務(wù)，生產(chǎn)為銷售服務(wù)，采購為生產(chǎn)服務(wù)，職能部門圍繞核心業(yè)務(wù)流程為業(yè)務(wù)部門提供支持。因此，銷售是生產(chǎn)的內(nèi)部顧客，生產(chǎn)是銷售的內(nèi)部供應(yīng)商之一，依此類推。業(yè)務(wù)流程的上下游關(guān)系確保工作具有更高價值，在績效管理中體現(xiàn)為內(nèi)部顧客對內(nèi)部供應(yīng)商擁有重要的考核權(quán)，這種考核權(quán)誘導(dǎo)內(nèi)部供應(yīng)商為內(nèi)部顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和支持，最終體現(xiàn)為整個組織為外部市場和顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。

績效管理還要有兩大支撐，即選聘和培訓(xùn)。首先，選擇大于努力，選聘合適的人才到適合的崗位是良好業(yè)績的第一保證，因此選聘是績效管理的真正起點(diǎn)。其次，培訓(xùn)保證崗位人員能夠長期適合崗位的需要，沒有培訓(xùn)，再合適的人才也會落后于崗位要求，落后于一般人員的崗位表現(xiàn)。培訓(xùn)是保證員工業(yè)績穩(wěn)定和提升的堅(jiān)實(shí)支撐。同時，加強(qiáng)溝通技巧的培訓(xùn)，使經(jīng)理掌握有效與下屬溝通的技巧，能夠使績效管理的八個步驟更加順暢。針對下屬和經(jīng)理做績效管理方面的培訓(xùn)，讓他們熟練掌握和透徹理解績效管理的方方面面，是績效管理高效執(zhí)行的保證。所謂，熟能生巧，經(jīng)理和下屬對績效管理越熟悉，越熟練，對績效管理就會越親近，績效管理就會越有生命力。

1.亞當(dāng)·斯密著，郭大力，王亞南譯：《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》，載《商務(wù)印書館》，2008年版。

2.斯蒂芬·P·羅賓斯著，鄭曉明譯：《組織行為學(xué)精要》，電子工業(yè)出版社，2002年版。

3.雷蒙德·A·諾伊，約翰·霍倫貝克，貝雷·格哈特，等著，劉昕譯：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，中國人民大學(xué)出版社，2001年版。

注： 山東交通學(xué)院科研基金資助項(xiàng)目 項(xiàng)目編號：R200909

（作者單位：山東交通學(xué)院）

（責(zé)編 葉 風(fēng)）